第二章：企業(yè)管理理論的演變課件

第二章企業(yè)管理理論的演變管理階段劃分第一節(jié)管理理論萌芽第二節(jié)古典管理理論第三節(jié)行為科學理論第四節(jié)現(xiàn)代管理理論管理階段劃分及對應的管理學派時間管理階段管理學派遠古—20世紀初管理萌芽階段傳統(tǒng)管理階段管理理論的萌芽尚未形成系統(tǒng)的管理理論20世紀初—30年代科學管理階段古典管理階段泰勒的科學管理論法約爾的組織管理理論韋伯的行政組織理論20世紀30年代—60年代行為科學階段新古典管理階段人際關系學說行為科學學說20世紀60年代至今現(xiàn)代管理階段管理理論的叢林（過程、社會系統(tǒng)、決策、系統(tǒng)、權變等學派）管理的方向：人、效率第一節(jié)管理理論萌芽遠古時代的管理實踐和管理思想近代管理思想的代表人物

（管理理論的萌芽）傳統(tǒng)管理的內(nèi)容與特點一、遠古時代的管理實踐和管理思想作為管理成功的實踐

古埃及——金字塔（230萬塊石塊，2.5T/塊，10萬人，20年）作為管理思想記載的第一例摩西——三點建議（授權原則與例外原則）最早用法律手段管理國家巴比倫人——漢穆拉比法典一、遠古時代的管理實踐和管理思想我國綜合管理方面：行政管理制度、責任制度—《周禮》

計劃、組織方面的內(nèi)容—《孟子》、《孫子》預測與決策方面：《孫子兵法》系統(tǒng)管理方面：長城、“一舉三得”方案人性論上：性善論（孟柯）和性惡論（荀況）用人方面：任人唯賢、用人要揚長避短等二、近代管理思想及代表人物亞當·斯密（AdamSmith，1723～1790）

自由經(jīng)濟之父代表作:《國民財富的性質和原因的研究》簡稱《國富論》（1776年）二、近代管理思想的代表人物勞動價值論—國民財富的源泉在于勞動勞動分工理論

勞動分工：經(jīng)濟效益生產(chǎn)合理化：進行合理分工與協(xié)作羅伯特·歐文（RobertOwen，1771-1858）人際關系運動的先驅人事管理之父關于減輕勞動強度、改善勞動條件的管理實踐關心影響勞動生產(chǎn)效率的人的因素靈活穩(wěn)健的人事管理政策鼓勵競賽精神，代替殘酷的懲罰二、近代管理思想的代表人物查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage，1792-1871）計算機之父對工作方法和報酬制度的研究深化勞動分工協(xié)作原理，并引申到腦力勞動中提出“管理的機械原則”提倡勞資協(xié)作利潤分享制度提出以專業(yè)技能作為工資與獎金基礎原理（邊際熟練原則）二、近代管理思想的代表人物三、傳統(tǒng)管理的內(nèi)容與特點內(nèi)容生產(chǎn)管理、工資管理、成本管理特點：傳統(tǒng)的、經(jīng)驗式的管理指導思想惰性管理方式家長式管理依據(jù)憑個人的經(jīng)驗和感覺，缺乏統(tǒng)一的操作規(guī)程和嚴格的管理制度工人的培訓方式師傅帶徒弟式簡單劃一的計時或計件工資制一、科學管理理論二、一般管理理論三、官僚組織理論第二節(jié)

古典管理理論

ClassicalApproachestoManagement一、科學管理理論

ScientificManagement科學管理產(chǎn)生的歷史背景與管理背景泰勒生平簡介科學管理的提出——科學管理的四項試驗科學管理理論的要點對科學管理理論（泰勒制）的評價泰勒的追隨者一、泰勒的科學管理理論1、科學管理產(chǎn)生的歷史與管理背景歷史背景：經(jīng)濟迅速發(fā)展、政治獨立、企業(yè)大兼并、經(jīng)濟危機、階級矛盾激化管理背景：企業(yè)目標、領導、組織管理（放任管理）、管理思想、管理效果（神仙都不能使他多干些）2、泰勒生平簡介弗雷德里克·溫斯洛·泰勒科學管理之父（FrederickWinslowTaylor，1856－1915）

12.5英噸——47.5英噸

1.15美元/日——1.85美元/日主要著作:《計件工資制》(1895)《車間管理》(1903)《科學管理原理》(1911)代表作《在美國國會上的證詞》(1912)3、科學管理的四項試驗科學管理的中心問題：提高勞動生產(chǎn)率四項試驗工時研究實驗秒表測時搬運生鐵塊實驗鐵鍬實驗金屬切削實驗

26年，3萬次，80萬噸，15萬美元，100多項專利，高速鋼。4、科學管理理論的要點工作定額原理標準化原理實行有差別的計件工資制科學地選擇和培訓工人實行職能工長制計劃和執(zhí)行職能分開“例外原則”進行一場“精神革命”，實現(xiàn)勞資雙方的密切合作5、對泰勒科學管理理論的評價四個第一第一個將科學原理和方法用來解決管理問題第一個將計劃職能和執(zhí)行職能分開對于車間一級的管理，第一個開展系統(tǒng)的時間和動作研究首次提出對工人要進行科學地挑選與培訓5、對泰勒科學管理理論的評價科學管理論一方面是資本主義剝削最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學成就?！袑?、對泰勒科學管理理論的評價

貢獻局限核心如何提高勞動生產(chǎn)率用精確的調查研究和科學知識來代替?zhèn)€人的判斷、意見和經(jīng)驗。

過分重視技術因素，忽視人群社會因素。僅解決具體作業(yè)效率問題，忽視企業(yè)整體經(jīng)管問題?？茖W管理與當今的管理實踐有何關系？試說明之。討論：6、泰勒的追隨者亨利·甘特(HenryLaurenceGantt,1861—1919)科學管理運動、人際關系理論先驅者之一主要貢獻：甘特圖計件獎勵工資制（日工資+獎金）金錢不是激勵工人士氣的唯一因素亨利﹒甘特的甘特圖吉爾布雷斯夫婦的《動作研究》[美]吉爾布雷斯夫婦（FrankGilbreth1868-1924andLillianGilbreth1878-1972）Frank工程師、動作專家：動作研究與動作簡化Lillian心理學博士：效率和人的關系（１）用高速攝影記錄工人的操作動作（２）分析哪些動作是合理的，哪些是不合理的（３）制訂標準的操作程序（提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌磚120塊/小時，現(xiàn)350塊/小時）1911年著《動作研究》福特的流水生產(chǎn)線亨利·福特一世（HenryFord,1863-1947）1914年的福特T型車（1908年首次推出）福特T型車：一款改變了世界的汽車

售價：從2000多美元逐步降低到263美元。產(chǎn)量：第一年，達10,660輛，創(chuàng)下了汽車行業(yè)的記錄。到了1921年，產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%。二、一般管理理論

GeneralAdministrativeTheory法約爾生平簡介法約爾的主要管理思想法約爾生平簡介法國人，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父富香博采礦公司19歲——25歲——45歲——77歲工作分公司經(jīng)理總經(jīng)理退休1916年《工業(yè)管理和一般管理》重點研究整個企業(yè)的組織與管理。亨利·法約爾(HenriFayol）1841—19252、古典組織管理理論要點◆工業(yè)企業(yè)的六種經(jīng)營活動◆管理五要素◆十四條管理原則◆管理教育的必要性和可能性企業(yè)活動類別企業(yè)活動技術活動商業(yè)活動財務活動安全活動會計活動管理活動計劃組織指揮協(xié)調控制管理的五大要素計劃：目標和經(jīng)營規(guī)劃的制定組織：為完成已確定的目標而進行的各種資源的有效配置和組合指揮：使組織能充分發(fā)揮作用的有效領導的藝術協(xié)調：工作的和諧配合，以便使事業(yè)順利進行控制：檢查所進行的一切活動是否符合于制定的計劃、發(fā)出的指示和既定的原則法約爾的十四條管理原則勞動分工權責相當紀律嚴明統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人利益服從整體利益報酬合理集權與分權等級鏈秩序公平人員任期穩(wěn)定主動性團體精神區(qū)別統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領導統(tǒng)一指揮：一個下級只能接受一個上級的指令與機構的運轉過程有關統(tǒng)一領導：一個下級只能有一個直接上級與機構設置有關法約爾曾經(jīng)說過：“一個下屬人員不管采取什么行動，都只應接受一位上司的命令。”他認為“這是一項普遍的、永久必要的準則”。法約爾“跳板”A總經(jīng)理L部門經(jīng)理M主任N工長O監(jiān)工

P工頭Q工人部門經(jīng)理B主任

C工長

D監(jiān)工

E

工頭

F工人

G等級鏈是從最高的機構到最低一級部門負責人的等級。在所有各方同意且上級隨時了解情況時允許跨越權力線交往聯(lián)系泰勒和法約爾管理理論的比較泰勒法約爾研究角度個別工人的工作效率；自下而上企業(yè)整體的生產(chǎn)效率；自上而下研究重點作業(yè)現(xiàn)場經(jīng)理人員特點實踐性概括性和普遍性三、官僚組織理論

IdealBureaucraticOrganization韋伯(1864—1920)，德國著名社會學家。發(fā)表《社會和經(jīng)濟理論》，書中提出了理想行政組織體系理論，“組織理論之父”。馬克思·韋伯

MaxWeber任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。三、理想行政組織體系傳統(tǒng)的權力：世襲得來而不是按能力挑選的，其管理單純是為了保存過去的傳統(tǒng)。超凡的權力：是過于帶感情色彩并且非理性的，不是依靠規(guī)章制度而是依靠神秘或神圣的啟示。法定的權利：只有理性——合法的權力才宜于作為理想組織體系的基礎。三、理想行政組織體系理想行政組織體系特征勞動分工把各種工作分成簡單、例行和明確的任務，明確規(guī)定每一個的權利和責任職權等級公職和職位應按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督正式選拔組織成員必須經(jīng)過培訓、教育的技術資格或通過正式考試來挑選規(guī)章制度為確保一貫性和全體雇員活動的一致性，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則非人格化成員必須遵守規(guī)章制度，不受背景等影響職業(yè)定向管理者是職業(yè)化的官員，不是所有者，他們領取固定工資，在組織中追求職業(yè)成就古典管理理論的評價古典管理理論經(jīng)濟人假設泰勒法約爾韋伯科學管理個體效率組織管理企業(yè)組織效率科層制社會組織效率效率最大化目標第三節(jié)行為科學理論一、人際關系學說（Humanrelationstheory）(一)霍桑試驗(二)人際關系學說的要點二、有關行為科學的理論（Behavioralsciencetheory）(一)概述(二)人性假設理論一、人際關系學說解決問題：影響勞動生產(chǎn)率的決定因素

人際關系學說重視人的行為理論基礎：管理的效果一定要通過被管理者的行為才能體現(xiàn)出來。

行為科學學說研究人的行為規(guī)律和影響因素，以及如何控制人的行為以實現(xiàn)目標。（一）霍桑試驗

Hawthornestudies目的：研究工作環(huán)境、物質條件與勞動生產(chǎn)率的關系勞動生產(chǎn)率=f（作業(yè)條件）照明試驗繼電器裝配室試驗電話線圈裝配工試驗訪問交談

霍桑試驗霍桑實驗第一階段：照明試驗時間：1924-1927地點：美國芝加哥西屋電器公司的霍桑工廠假設：提高照明度有助于減少疲勞，提高生產(chǎn)效率試驗小組控制小組照明度變化照明度不變結果：“有心栽花花不開”照明度的變化不是影響勞動生產(chǎn)率的決定因素繼電器裝配室試驗、訪問交談、電話線圈裝配工試驗時間：1927-1932人物：哈佛心理學教授埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo,1880—1949）代表作《工業(yè)文明的人性問題》1933結果：改寫了西方管理學的歷史霍桑實驗霍桑實驗第二階段：繼電器裝配室試驗工作條件：實行個人刺激工資制——集體刺激工資制改變休息方式、時間縮短工作日、工作周休息期間供應茶點、湯或咖啡等結論：監(jiān)督方式的變更——工人工作態(tài)度改善——產(chǎn)量提高霍桑實驗第三階段：訪問交談訪談發(fā)現(xiàn)：工人關注：訴苦（物質、心理）感覺與事實的分離事實＜感覺士氣結論：每個工人工作成績都受到周圍環(huán)境的影響，人的士氣是影響勞動生產(chǎn)率的決定因素。霍桑實驗第四階段：電話線圈裝配工試驗實驗中問題：限產(chǎn)工人能力的發(fā)揮程度“小集體”、“領袖”結論：非正式組織是影響勞動生產(chǎn)率的一個重要因素。人際關系學說1933年發(fā)表的《工業(yè)文明的人性問題》一書提出了與古典管理大相徑庭的理論：不能把企業(yè)職工看成是理性的和邏輯化的“經(jīng)濟人”，而應看作是“社會人”。新的見解由此產(chǎn)生，它抓住了古典管理側重管理職能，忽視心理因素的弱點。1945年梅奧又發(fā)表了《工業(yè)文明的社會問題》，這兩部書誕生了著名的人際關系學說。（二）霍桑試驗的主要結論“社會人”假設企業(yè)中存在著非正式組織，它是影響勞動生產(chǎn)率的一個重要因素。生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系正式組織與非正式組織對比項目正式組織非正式組織目的實現(xiàn)組織目標滿足人們的的社會需要規(guī)范正式規(guī)章制度自發(fā)的約定邏輯效率邏輯感情邏輯構成影響力基礎正式權力自覺追隨組織的有序程度有序無序正確對待非正式組織接受并且理解非正式組織辯明其中不同水平的態(tài)度和行動：核心人物和主流價值觀采取行動時要考慮對非正式組織的可能影響盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結合在一起正確對待非正式組織總之，正式組織與非正式組織最理想的結合是占有統(tǒng)治地位的正式系統(tǒng)伴隨著健康發(fā)展的非正式系統(tǒng)。前者用以保證目標統(tǒng)一，后者則用以維持凝聚力和團隊精神。換句話說，非正式組織可以強大到起支持作用，但絕不能強大到占主導地位。正確對待和引導非正式組織一分為二為我所用目標結合積極疏導梅奧與泰勒理論的比較泰勒梅奧目標提高生產(chǎn)率，緩解勞資沖突人性假設經(jīng)濟人社會人關注中心個別工人團體成員影響效率因素物質工作環(huán)境社會環(huán)境提高效率手段技術技能社會技能緩解矛盾途徑精神革命人群協(xié)作二、有關行為科學的理論※有關個體行為的理論：人的需要、動機

和激勵理論；企業(yè)中的人性理論

※有關團體行為的理論：團體動力、信息

交流、團體及成員的相互關系

※有關組織行為的理論：領導理論；經(jīng)理

角色理論、組織變革和發(fā)展理論X理論-Y理論

——麥格雷戈的看法

（McGregor)

1960年《企業(yè)中人的方面》

雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設：X理論vs.Y理論（McGregor)《企業(yè)中人的方面》管理方式：X理論管理者關心的是工作效率和完成任務管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強調嚴密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要給與更多自主權，實行自我控制、參與管理和決策美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛1943年提出主要要點：人有多種需要，各種需要有順序性人的行為取決于主導需要，激勵狀態(tài)取決于主導需要是否滿足已滿足的需要不再具有激勵效果需要層次論需要層次理論PhysiologicalSecuritySocial

EsteemSelf-actualizationMaslow’sNeedsHierarchy主要要點：人有多種需要，各種需要有順序性人的行為取決于主導需要，激勵狀態(tài)取決于主導需要是否滿足已滿足的需要不再具有激勵效果需要層次論需求層次征兆生理需求常請病假、上班遲到感覺身體衰落；工作活力不足、感覺疲倦常吃藥常忽略工作安全程序衣著隨便，不修邊幅安全需求缺乏信心，常感覺沒把握看來心事重重，懷疑自己能力常談論薪資低、生活水平低、無法趕上別人經(jīng)常詢問退職及保險的問題抱怨與牢騷特多不愿承擔風險不愿承擔額外職責無法迅速做決定，遇事托延與人談話很少注意對方歸屬需求參與許多團體活動注意儀表及服裝容易接受他人的領導及意見喜歡與人相處看到大家在一起談天就會參與不太會拒絕別人愿意接受批評與建議不喜歡一個人做事員工需要未得到滿足時的征兆分類需求層次征兆尊重需求擺列各種獎杯、獎狀衣著出眾，有時華麗當有人說不好時，會變得很好辯不易接受他人批評尋求更重要的職責樂于向他人建議喜歡接受績效標準的衡量喜歡操縱話題自認勝人一籌對未達任務的人沒有耐心對別人的感覺不敏銳在會議中領導討論，容易與人有爭執(zhí)自我實現(xiàn)不依賴他人，能獨立作業(yè)對他人有耐心感覺很安全，非常有自信受上級監(jiān)督程度最低愿意接受有挑戰(zhàn)性的機會很容易接受授權不喜歡老做一件事喜歡東想西想，點子很多不安于現(xiàn)狀雙因素理論

Two-factortheory

雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。討論：哪些因素將影響人們工作的積極性？3、雙因素理論

（1）保健因素和工作環(huán)境或條件相關的因素具備時——不會產(chǎn)生很大的激勵不具備——不滿（2）激勵因素和工作本身相關的因素具備時——產(chǎn)生很大的激勵不具備——不會引起不滿Two-factortheoryHygienefactors:Motivators:PayWorkingconditionsSupervisorsCompanypoliciesBenefitsAchievementResponsibilityWorkitselfRecognitionGrowthTwo-factortheory

Herzberg’theoryisthathygienefactorsarenecessarytokeepworkersfromfeelingdissatisfied,butonlymotivatorscanleadworkerstofeelsatisfiedandmotivated.滿足需要的激勵深度和效果是不一樣的，物質需求的滿足是必要的，但作用有限，且不能持久。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，用內(nèi)在的因素來調動人的積極性，這樣才能有更大的激勵作用并持久下去。人際關系學說激勵理論“永恒的三角”需要層次理論雙因素理論1、管理過程學派代表人物：哈羅德·孔茨等代表著作：《管理學》主要觀點：管理是過程；闡明和分析管理職能2、系統(tǒng)管理學派代表人物：卡斯特代表著作：系統(tǒng)理論與管理主要觀點：用系統(tǒng)觀念考察組織結構和管理職能

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4ContemporaryViewpointsInputsTransformationProcessesOutputsFeedbackfromenvironmentResources:?Human?Materials?Equipment?Financial?informationalManagerialand