項(xiàng)目管理名詞解釋

一、名詞解釋項(xiàng)目項(xiàng)目是為創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性努力。項(xiàng)目特征：目標(biāo)性、獨(dú)特性、一次性、漸進(jìn)明細(xì)、生命周期屬性、沖突屬性、多目標(biāo)屬性項(xiàng)目管理定義1：項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制&協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。定義2(PMI):項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目的各種活動(dòng)之中，以滿足或超出項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估和應(yīng)對的系統(tǒng)的過程。它包括把對于項(xiàng)目目標(biāo)而言正面事件的概率和影響結(jié)果擴(kuò)到最大和把負(fù)面事件的概率和影響減少到最小。項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括為保障項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本不超過項(xiàng)目預(yù)算而開展的項(xiàng)目資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動(dòng)。項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理包含為達(dá)到項(xiàng)目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)所需的過程。ProcurementPlanning-采購計(jì)劃SolicitationPlanning-詢價(jià)計(jì)劃Solicitation-詢價(jià)SourceSelection-供方選擇ContractAdministration-合同管理ContractCloseout-合同收尾項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理是保證項(xiàng)目范圍所規(guī)定的工作得以順利完成所需要的所有管理過程。項(xiàng)目溝通項(xiàng)目管理是一個(gè)協(xié)同的工作，需要有效的溝通，通過適當(dāng)和及時(shí)地生成、采集、儲存、處理和發(fā)布有關(guān)的項(xiàng)目信息，確保適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目干系人能夠在 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以適當(dāng)?shù)姆绞?獲得正確的信息的管理過程和活動(dòng)。簡述風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的四種技術(shù)和工具訪談法.頭腦風(fēng)暴.德爾非法(Delphi).SWOT：

9.單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖用一個(gè)圓圈代表一項(xiàng)活動(dòng)，并將活動(dòng)名稱寫在圓圈中。箭線符號僅用來表示相關(guān)活動(dòng)之間的順序，不具有其他意義，因其活動(dòng)只用一個(gè)符號就可代表，故稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是應(yīng)用較為普遍的一種網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃形式。它是以箭線及其兩端節(jié)點(diǎn)的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖，表示方法雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，每一條箭線應(yīng)表示一項(xiàng)工作。箭線的箭尾節(jié)點(diǎn)表示該工作的開始，箭線的箭頭節(jié)點(diǎn)表示該工作的結(jié)束。二、簡答題簡述項(xiàng)目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別。運(yùn)營部門經(jīng)理運(yùn)營部門經(jīng)理部門、科室（穩(wěn)定的組織）持續(xù)不斷（相對無限）重復(fù)性注重效率穩(wěn)定的資源需求經(jīng)驗(yàn)型、確定性負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施組織 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（柔性組織）時(shí)限性 一次性（時(shí)間限制）目標(biāo) 獨(dú)特性管理重點(diǎn) 注重效果資源需求 多變的資源需求活動(dòng)性質(zhì) 風(fēng)險(xiǎn)、不確定性簡述項(xiàng)目管理的知識體系。PMBOK總結(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項(xiàng)目管理知識劃分為九個(gè)知識領(lǐng)域（集成、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購），每個(gè)知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過程。PMBOK2000一共包括39個(gè)項(xiàng)目管理過程，按所屬知識領(lǐng)域分為九類，按時(shí)間邏輯分為五類，按重要程度分為兩類。簡述Kerzner項(xiàng)目成熟度模型。K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓(xùn)是科茲納（HaroldKerzner）博士2001年在其著作“StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturity中（提del”出，該書已被翻譯成多種語言出版K-PMMM模型從企業(yè)的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃角度著手像CMM一樣分為5個(gè)層次，如圖下圖所示。Kerzner提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個(gè)梯級：通用術(shù)語(CommonLanguage):在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。通用過程(CommonProcesses):在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目單一方法(SingularMethodology)：用項(xiàng)且管理來綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法?；鶞?zhǔn)比較(Benchmarking)：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來支持這些工作持續(xù)改進(jìn)(ContinuousImprovement)：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。每個(gè)層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進(jìn)措施，確定是否進(jìn)入下一梯級。該模型的應(yīng)用采用了與眾不同的問卷調(diào)查方法。分不同層次給出若干客觀自我評估題。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；第二層次有20道評分題；第三層次有42道選擇題；第四層次有24道評分題；第五層次有16道評分題。通過這些問題的回答，可以分析、整理、判斷出企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題，為改善和提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提供了依據(jù)。Kerner博士還重新詮釋了項(xiàng)目成功的定義：不僅要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間、費(fèi)用、和性能三大目標(biāo)并讓客戶滿意，還要使項(xiàng)目的進(jìn)展具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價(jià)值觀以及工作進(jìn)程等。這一變化，主要源于越來越多的企業(yè)開始由原來的面向職能、過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο?即項(xiàng)目)的管理。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中項(xiàng)目管理這一環(huán)就越發(fā)重要。企業(yè)項(xiàng)目管理能力的成熟與否直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略且標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。簡述質(zhì)量控制的基本工具一排列圖。帕累托定律：80%的問題是由于20%的原因造成的帕累托圖是“根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)信息的一種圖形，能夠突出關(guān)鍵因素，以引起必要的關(guān)注”步驟：（1） 將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以區(qū)別（2） 縱軸可以表示件數(shù)，但最好以金額表示（3） 決定搜集資料的期間，自何時(shí)至何時(shí)，作為帕拉圖資料的依據(jù)。期間盡可能定期（4） 各項(xiàng)目依照事件之大小順位自左至右排列在橫軸上（5） 繪上柱狀圖（6） 連接累計(jì)曲線簡述PDCA循環(huán)與項(xiàng)目的質(zhì)量控制。PDCA循環(huán)全過程分為四個(gè)依序銜接的階段：計(jì)劃階段（Plan）執(zhí)行階段（Do）檢查階段（Check）處理階段（Action）簡述索賠管理。什么是制定項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目實(shí)施組織外部級別適合的，并為項(xiàng)目出資的一位項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人發(fā)出。項(xiàng)目通常是由項(xiàng)目實(shí)施組織外部的企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、公司、計(jì)劃組織或綜合行動(dòng)組織，根據(jù)需要而頒發(fā)章程并給予批準(zhǔn)的。項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。該文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源。項(xiàng)目應(yīng)盡早選定和委派項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理任何時(shí)候都應(yīng)在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項(xiàng)目章程之時(shí)。絕大多數(shù)項(xiàng)目組織在完成了項(xiàng)目啟動(dòng)的需要估計(jì)、可行性研究、初步計(jì)劃或其他有類似作用的分析之后，才正式為項(xiàng)目簽發(fā)項(xiàng)目章程并加以啟動(dòng)。制定項(xiàng)目章程基本上就是將經(jīng)營需要，上項(xiàng)目的理由，當(dāng)前對顧客要求的理解，以及用來滿足這些要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果形成文件。項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：e為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者需要、愿望與期望而提出的要求；e項(xiàng)目可行性；e項(xiàng)目利害關(guān)系者影響；e項(xiàng)目組織、環(huán)境與外部假設(shè)及其制約因素;e委派的項(xiàng)目經(jīng)理與權(quán)限級別；e項(xiàng)目總體里程碑進(jìn)度表；e總體預(yù)算。該文章轉(zhuǎn)載自無憂考網(wǎng)：簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。簡述WBS及其特點(diǎn)。WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是WorkBreakdownStructure的英文縮寫，是項(xiàng)目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。WBS的基本定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降