如何創(chuàng)造無懈可擊的餐飲品牌

創(chuàng)造成功的餐飲品牌之七：無懈可擊的餐飲品牌管理是一門藝術(shù)，但同時也是一門科學(xué)，經(jīng)營需要品牌也需要管理。7．1管理是創(chuàng)新管理要創(chuàng)新，要有與眾不同的管理理念。世界飯店經(jīng)營管理的成功者都是現(xiàn)代飯店管理原理和方法的偉大實踐者、創(chuàng)新者和運用的典范。從他們身上，我們可以感受到飯店管理者的真實形象和力量。在這里，我們簡要介紹影響世界飯店業(yè)發(fā)展的巨人塞薩·里茲，他的經(jīng)驗與格言將給我們極大的啟示。□塞薩·里茲——貴族飯店經(jīng)營管理的成功者現(xiàn)代飯店起源于歐洲的貴族飯店。歐洲貴族飯店經(jīng)營管理的成功者是塞薩·里茲（Cesar

Ritz.）。英國國王愛德華四世稱贊他：“你不僅是國王們的旅館主，你還是旅館主們的國王?！崩锲潱@位著名的旅館企業(yè)家，曾在巴黎、倫敦經(jīng)營過大旅館。他的旅館以其設(shè)施豪華、服務(wù)精良而著稱。吸引著當(dāng)時的達官顯貴、社會名流和富庶之輩，他的名字、帶他的名字的旅館象征著“時髦”與“豪華”。久而久之，它被越來越多的人所接受，而且還把它的意思加以引伸擴展，廣泛地應(yīng)用。而今，Ritz已被入《英國俚語和習(xí)語詞典》和《新英漢詞典》，其含義便是：豪華、時髦。塞薩·里茲于1850年出生于瑞士南部一個叫尼德瓦爾德（Nieder

Wald）)的小村莊。他15歲時在瑞士布列格威一家小客棧里當(dāng)學(xué)徒。19歲成為一家餐館的經(jīng)理。接著，他到巴黎著名的活依辛（Voisin）餐館再次從一名助手做起，以便能從最低層開始學(xué)到最佳的服務(wù)方法和技巧。在這家餐館里，里茲不僅學(xué)會了服務(wù)技術(shù)，更重要的是學(xué)會了如何待人按物，應(yīng)酬對答各種不同的客人，由于他的勤奮好學(xué)和聰穎機靈，里茲很快就出了名，一些社會名流用餐時，就指名要他服務(wù)。在生活依靠餐館工作期間，他能夠有機會為許多國王、王后服務(wù)，其中有法國國王和王儲，如比利時國王奧彼德二世、俄國沙皇和皇后、意大利國王和丹麥王子等。在為名流顯貴們的服務(wù)中，他懂得了他們喜歡什么厭惡什么，了解了他們的習(xí)性嗜好，還知道了他們虛榮自負，更重要的是也學(xué)會了如何去影響他們。這些經(jīng)歷，使他形成了一心向權(quán)貴的勢利性格，這奠定了他后來要創(chuàng)建旨在為上層社會服務(wù)的餐廳和服務(wù)方式的思想基礎(chǔ)。里茲在27時被聘為當(dāng)時瑞士最大最豪華的盧塞恩國家大飯店（Hotel

Grand

National）的經(jīng)理，并在此工作了11年之久。里茲的成功大半應(yīng)歸功于他與奧古期塔·埃期考爾（Auguste

Escoffier）的配合。兩都知道討好有錢人的重要性。里茲在家具和裝潢方面，進行過細致的調(diào)查，用什么色彩的燈光設(shè)備使女賓更加俊俏，然后投入巨額的資金，以便迎合顧客的需要；埃斯考菲爾則迎合他們的口味以及他們以我以主的心理。在巴黎里茲店開業(yè)前三個月，他將家搬到頂層的一套房間里去住，以便親自監(jiān)督完工前的一些細節(jié)。每天在工人下班后，里茲就在飯店里巡視，把當(dāng)天已完成的那部分工作和計劃次日的工作記下來。他記得筆記非常詳盡：這里需要一盞新的燈：某一面墻上的掛毯太薄，為了某扇窗能看到窗外美麗的景象，應(yīng)配上更透明的窗簾；一間從北面進光的房間應(yīng)配上淺藍色的窗簾，襯上淺玫瑰紅的里子。他甚至親自教服務(wù)員鋪餐桌藝術(shù)。里茲飯店的服務(wù)是一流的，極有氣派。服務(wù)員默默地為客人服務(wù)，一旦客人需要總是隨叫隨到。這就是謂的里茲式服務(wù)。里茲把如何處理人際關(guān)系的能力看做是飯店老板必須具備的一種最重要的品質(zhì)。他的思維富有邏輯性，有直覺意識，而且非常果斷。他精力過人，把全副精力都投入到當(dāng)前的工作。他的豐富的想象力和對他人及其需要的敏感使他把飯店管理的標準提到一個新的高度。但里茲也常常過度勞累，他迫使自己為工作直到筋疲力盡為止。盡管里茲在1902年犯了精神崩潰癥，但是里茲的名聲仍由里茲發(fā)展公司保持了下來。1907年該公司把使用茲稱名的特許經(jīng)營權(quán)賣給紐約經(jīng)營的里茲·卡爾頓飯店。后來，這項特許經(jīng)營權(quán)賣給紐約經(jīng)營的里茲·卡爾頓飯店。后來，后來，這項特許經(jīng)營權(quán)還出售給蒙特利爾、里斯本、波士頓以及其他地方的飯店企業(yè)。里茲的經(jīng)歷使他立志去創(chuàng)造旨在為上層社會服務(wù)的貴族飯店。他的成功經(jīng)驗之一是：無需要考慮成本、價格，盡可能使顧客滿意，同時還對管理方式進行創(chuàng)新以適應(yīng)貴族的需要。他的顧客是貴族，支付能力很高，對價格不在乎，只追求奢侈、豪華、新奇的享受。為了滿足貴族的各種需要，他不惜重金。創(chuàng)造了各種活動。例如，如果飯店周圍沒有公園景色（Park

view）,他就創(chuàng)造了公園景色。他在盧塞恩國民大旅館當(dāng)經(jīng)理時，為了讓客人從飯店窗口眺望遠處山景，感受到一種特別的欣賞效果，他在山頂上燃起了篝火，并同時點燃了1萬支蠟燭。還有，為了創(chuàng)造一種威尼斯水城的氣氛，里茲在倫敦薩伏旅館（Sacoy

Hotel）底層餐廳放滿水，水面上飄蕩著威尼斯鳳尾船，客人可以在二樓邊一邊聆聽船上人唱歌一邊品嘗美味佳肴。像這樣的例子不勝枚舉，由此可以看也里茲是一個具有創(chuàng)新意識的商業(yè)天才。他的成功經(jīng)驗之二是：引導(dǎo)住宿、飲食、娛樂消費的新潮流，教導(dǎo)整個世界如何享受高品質(zhì)的生活。1898年6月，里茲建成了一家自己的飯店：里茲旅館，位于巴黎旺多姆廣場15號院。這一旅館遵循“衛(wèi)生、高效而優(yōu)雅”的原則，是當(dāng)時巴黎最現(xiàn)代最具有創(chuàng)新特性的旅館，被稱為“永葆青春的美人”。這一旅館在世界上首次實現(xiàn)了“一個房間一個浴室”，比美國商業(yè)旅館這王斯塔勒先生搞的“一間客房一浴室”，比美國商業(yè)旅館之整早10年。這一旅館另一創(chuàng)新是用燈光創(chuàng)造氣氛。用雪花膏罩把燈光打到有顏色的天花板上，這種反射光使客人感到柔和不受別人干擾的獨享氣氛。在當(dāng)時，里茲旅館特等套房一夜房價高達2500美元。塞薩·里茲的格言之一是：客人是永遠不會錯的。這也是他創(chuàng)新的標準，他十分重視招徠和招待顧客，投客人所好。多年的餐館、旅館服務(wù)工作的經(jīng)驗，使他養(yǎng)成了一種認人、記人姓名的特殊本領(lǐng)。他與客人相見，交談幾句后就能掌握客人的愛好。把客人引入座的同時，就知道如何招待他們才能使他們滿意，這也許正是為什么那些王候、公子、顯貴、名流們喜歡他的原因。客人到后，有專人陪同進房，客人在吃早餐時，發(fā)現(xiàn)衣服已被燙平放好了。塞薩·里茲的格言之二是：“好人無價”。他很重視人才，善于發(fā)現(xiàn)人才和提拔人才。例如，他聘請名廚埃斯科菲那，并始終和他精誠合作。塞薩·里茲的成功經(jīng)驗，以及他的創(chuàng)新精神，對我們都很有啟發(fā)。□學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的創(chuàng)新管理方法麥當(dāng)勞建立了一所漢堡大學(xué)，為什么要建立這樣一所專門教授麥當(dāng)勞經(jīng)營方法和理念的大學(xué)呢？創(chuàng)始人克羅克這樣回答：“我們給別人創(chuàng)業(yè)的機會，但是為了減少他們單獨冒險的風(fēng)險，我們要求照我們的方法行事，而這個方法絕對有效?！卑凑者@一方針，漢堡大學(xué)的生源，的確是五花八門。他們當(dāng)中有渴望成為加盟者的律師、工程師、退休軍官、醫(yī)生等等。經(jīng)過一定階段的強化培訓(xùn)之后，使這些未來的餐廳經(jīng)理們，在各自上任之前，初步學(xué)會如何制作及供應(yīng)漢堡包的技術(shù)，同時在懂得調(diào)配食物、維護設(shè)備、采購、廣告、人事管理、品質(zhì)管理及公共關(guān)系等等經(jīng)營麥當(dāng)勞的基本操作技能和管理方法。另外一方面，漢堡大學(xué)培訓(xùn)的目的是為了能夠使管理人員的知識更加系統(tǒng)化，漢堡大學(xué)中有另外一部分學(xué)員已經(jīng)通過在長期的實踐工作中獲得了豐富的管理知識，甚至可以嫻熟地管理任何一麥當(dāng)勞餐館，但由于他們所獲得的知識都只是經(jīng)驗性的、片面而且十分零碎，漢堡大學(xué)的目的就是幫助他們把這些零碎的知識系統(tǒng)的組織起來。漢堡大學(xué)設(shè)立的主要課程是為期兩周的《基本操作講座過程》（BOD）《高級操作講習(xí)課程》《基本操作講座課程》的主要教材是一本厚達360頁的《操作手冊》漢堡大學(xué)教學(xué)的目的是為了教育學(xué)員制作產(chǎn)品的基本方法、如何進行生產(chǎn)和質(zhì)量的管理、財務(wù)管理和營銷管理。兩周的課程非常嚴格。它分為兩部分，一部分是實習(xí)課大約占一半時間，另一部分是學(xué)習(xí)關(guān)于經(jīng)營和人事管理的理論課。學(xué)校要求學(xué)員在實習(xí)課中，學(xué)習(xí)統(tǒng)一的標準化生產(chǎn)食品的操作和如何維持店內(nèi)自我秩序的方法。學(xué)習(xí)內(nèi)容有正確地檢查和保養(yǎng)設(shè)備以及如何使得油炸鍋能保持精確要求的溫度，咖啡豆能混合到合適的濃度及制造出大小一致等等。有些學(xué)習(xí)目的在于為了強化如何儲存土豆，它們的儲存期限和錯誤的操作會使生產(chǎn)出來的薯條看起來和嘗起來是什么感覺。學(xué)員們一直被強調(diào)，只能生產(chǎn)符合麥當(dāng)勞標準的食物才算合格。一位訓(xùn)練人員指出：“麥當(dāng)勞對于任何事物，哪怕是一片圓硯的厚度，都有確定的標準?！薄痘静僮髦v座課程》就是樣一門強調(diào)麥當(dāng)勞餐館的管理必須精確地按照標準辦事而決不能違反標準的課程。另外一門的《高級操作講習(xí)課程》培訓(xùn)的對象是一些更高層的管理人員，因此課較為側(cè)重于管理性的理論，包括“質(zhì)量、服務(wù)、清潔”（QSC）等方面的研究、法律、再投資、財務(wù)分析、提高利益的方法市場投資學(xué)、人際關(guān)系學(xué)等。這些管理課程涉及許多相關(guān)項目，如何雇用和訓(xùn)練員工、委托授權(quán)、大樓出售、人事管理以及維持良好的社會關(guān)系等，教授們的講課一般以課程發(fā)展部門的統(tǒng)一教材為基礎(chǔ)，同時也適當(dāng)加入自己的見解和內(nèi)容。除了以上那些實習(xí)課程和課堂聽講之外，學(xué)員還需要參加為訓(xùn)練組隊技巧和管理技術(shù)所設(shè)計的競賽。其中有一項競賽被稱為“熱漢堡”，這是一項團隊游戲競賽。為期一周到時各隊將接受關(guān)于麥當(dāng)勞歷史、政策、最好的一隊，學(xué)員對這項競賽非常認真。而其他的團隊競賽，其目的都是在于模仿店經(jīng)理會面臨的問題并且討論提出相應(yīng)的合適的解決方案。競賽時他們會得到一張店經(jīng)理為解決這些經(jīng)理為解決這些問題所能采取的步驟的小紙條。各給應(yīng)選擇5個他們認為最好的步驟，而會被輸入電腦，電腦會依照這些步驟預(yù)測解決方案的正確性及由此引發(fā)的后果。經(jīng)過這種模擬訓(xùn)練之后，但可分出各隊成績，獲得第一名的隊伍將獲得一塊紀念牌，而且其隊員都會得到一股麥當(dāng)勞股份。同時，麥當(dāng)勞還特別的規(guī)定，工作線人員的培訓(xùn)時間為20小時，餐廳經(jīng)理須培訓(xùn)的時間應(yīng)該為其100倍。但這樣長時間的培訓(xùn)任務(wù)是需要經(jīng)過反復(fù)數(shù)次才能完成，主要是用在職進修的方式由他們重入漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)的辦法累計實現(xiàn)。為了適應(yīng)這一趨勢，漢堡大學(xué)的課程必須經(jīng)常根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)、政治和社會的發(fā)展變化情況來進行相應(yīng)的調(diào)整。在實踐中都很多“白領(lǐng)”十分的希望能夠重返漢堡大學(xué)接受再“充電”。因為麥當(dāng)勞對各級經(jīng)理人員采用相當(dāng)嚴格的淘汰制度，到最后已是寥寥無幾。所以有人說：“經(jīng)理們一旦重入漢堡大學(xué)，就成了麥當(dāng)勞里所謂頗為杰出與眾不凡的一群人。在20世紀70年代初期，麥當(dāng)勞全球擴張的步伐大為加快，麥當(dāng)勞迅速擴大員工隊伍，各類人員構(gòu)成越來越復(fù)雜，針對這種情況，漢堡大學(xué)及時增加了一門新的課程——“員工與我”，

門課程主要由寇格博士來講授，這門課程詳細解釋了麥當(dāng)勞餐館中勞資沖突的根源。同時還說明了各個餐館之間所以出現(xiàn)糾紛，主要原因是是經(jīng)理并沒有把他的員工人當(dāng)做“人”來進行有效的溝通和引導(dǎo)，而是把他們當(dāng)成只會執(zhí)行死命令的僵死的機器。這項研究成果使麥當(dāng)勞按照規(guī)定行事引起的反感降到最低，同時也能夠使麥當(dāng)勞不用常常修改程序。除此這外由于員工往往并不自我進行判斷，故經(jīng)理人必須對各種特殊善采取必要反應(yīng)。故漢堡大學(xué)除單調(diào)的技巧訓(xùn)練之外，還提供大量有利于個人成長的課程。漢堡大學(xué)的訓(xùn)練結(jié)合了樂趣，通過教育經(jīng)理人絕不講人情的品質(zhì)管理和對顧客、員工的有效管理以保持麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)的領(lǐng)頭地位的重要性，它能夠很好地統(tǒng)一經(jīng)理們的性格、個性和思考方式，從而使他們所做的決定能符合企業(yè)的偏好，也減少了雇用具有更多知識但工資較高的管理人才的必須研支。麥當(dāng)勞經(jīng)過幾十年的發(fā)展經(jīng)驗表明，最為重要但同時也是最為簡單的工作動力就是如何讓員工對自己的工作有使命感。有使命感的員工是企業(yè)動力的源頭。因為只要對自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士氣。如果能讓員工夠認識到麥當(dāng)勞為人們提供了飲食的方便，提供了一個干凈、快樂的場所，同時還給人們提供了最好的食品，自己為麥當(dāng)勞工作裨上是有助于社會，有助于他人，與此同時也有利于個人的，員工就能夠干勁十足的投入工作。除此之外，為了提高員工的主動性、積極性、雖然麥當(dāng)勞的例行工作具有明確的實施步驟，但它并不是完全機械的毫無動機和人情味的。麥當(dāng)勞允許員工擁有一些配合互動、表現(xiàn)個性以及充分利用技巧空間。通過這種方式在保證麥當(dāng)勞服務(wù)質(zhì)量的同時，又可以滿足那些個性自由的人盡減少參與服務(wù)例行工作的小小的愿望，照顧到那些喜歡盡可能少表現(xiàn)情感的人不希望從事這些刻板的例行工作的需要。對于那些喜歡和顧客聊天或開玩笑的員工來說，能為顧客提供片刻歡樂就能夠令他感到滿足，當(dāng)問及他們的“理想顧客”應(yīng)有什么樣的行為時，大多數(shù)的受訪的服務(wù)員都比較喜歡友善，或至少愿意和他們對話的顧客，有不少外向的員工都認同下面這位男柜臺員工的觀點：一般來說，我喜歡和顧客接觸，因為他們都是十分有趣的人。有些人會讓你感到興奮。所以我喜歡這份工作，它通常能夠帶給我快樂。對于這些員工可稍微調(diào)和一下例行工作，以提供特別服務(wù)而使他們感到滿足，此外對于另一些員工則很高興標準化使他們不必進行具有個性的互動。我們可以由上看出，麥當(dāng)勞在標準化的前提下給予員工一定自由支配的空間的做法，滿足了不同個性員工的需要，有利于他們各取所需從而提高他們對工作的熱情。其次，令麥當(dāng)勞員工倍感溫暖和自豪的是他們員工之間多能相互體諒。新員工在第一天工作時如果按錯收銀機鍵，或找不到顧客要的食物時，“其他的員工都很善良，而且十分樂意幫助我”。最后當(dāng)新員工了解到這種同事友愛居然是麥當(dāng)勞的常態(tài)現(xiàn)象，他就會打心底里喜歡上麥當(dāng)勞，喜歡那些在他無法操作收銀機時，會過來問聲“怎么了”并給他以熱情幫助的員工。即使并不特別喜歡和顧客的柜臺員工，也都喜歡在麥當(dāng)勞工作。對許多年輕的員工而言，在這里工作可遇到其它學(xué)校和其它的年輕人，同時充滿善意的員工文化也深深地吸引他們。曾經(jīng)有位不太愛說話的男孩在他該上班前兩小時就來到店里，他常常說：“我寧可來麥當(dāng)勞也不愿自己一個人呆在家里?！彪m然在麥當(dāng)勞正式員工占的人數(shù)少，但是他們卻是麥當(dāng)勞的中堅力量，所以正式員工一般都會被“特別關(guān)照”。在澳大利亞，麥當(dāng)勞的正式員工有不少住在麥當(dāng)勞為他們建的單身宿舍里，而麥當(dāng)勞一向相當(dāng)關(guān)心員工的住宿環(huán)境。一次，

一位于悉尼的單身宿舍完工了，總經(jīng)理馬上前往視察。他仔細檢查后發(fā)現(xiàn)有24個房間里面的洗面臺和洗手間都很臟?？偨?jīng)理對這種情況大為不滿，馬上把總財務(wù)部長叫來，責(zé)問道：“這是怎么回事？馬上給我打掃干凈”當(dāng)財政部長回答這完全是由于沒有預(yù)算時，該經(jīng)理更加生氣了：“怎么回事？如果沒有預(yù)算可以向上級申請嘛，我們麥當(dāng)勞的員工為什么就不能用好的洗手間洗面臺？你馬上給我換！”這件事很快得到解決。漂亮的大理石代替了原來的骯臟環(huán)境。員工們得知后大為感動，從此以后，他們工作更盡職盡責(zé)。還有一個故事，幾位新的員工在麥當(dāng)勞門前搞宣傳，熱得汗流滿面，身上的工作服早就被濕透了。這碰巧讓店長看在眼里。于是他馬上回店給他們看拿來冰涼的可樂，并對這幾個新手加以贊揚。這些事在麥當(dāng)勞是很常見的。贊揚是麥當(dāng)勞提高員工的士氣的法寶。正是由于麥當(dāng)勞認識到對于那么龐大的快餐事業(yè)來說，最可怕的就是來自內(nèi)部的崩潰——員工士氣低落、組織凝聚力的缺乏。麥當(dāng)勞能戰(zhàn)勝對手成為快餐界龍頭老大的重要原因是麥當(dāng)勞注意用各種方法抓員工的心，讓他們努力工作。雖然美國麥當(dāng)公司在漢堡包快餐業(yè)中起步不算早，但卻可以后來居上，這完全依靠它從成立開始就形成了一整套有效的經(jīng)營方式。這套經(jīng)營方式使它能夠及時把握住顧客消費模式的轉(zhuǎn)變，緊跟時尚變化的步伐，靈活地開發(fā)新的服務(wù)項目，例如它率先推出室內(nèi)座位和早餐服務(wù)，大大鞏固了它在快餐業(yè)中的領(lǐng)先地位。盡管如此，在不斷創(chuàng)新變化的麥當(dāng)勞有一項東西是永遠不變的，這就是它的經(jīng)營基本準則。“Q、S、C、V”是人所共知的4個英文縮寫字母，它們分別代表“Quality、Service、Cleanlimess、Val-ue",中文意思即“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”?？峙氯藗儗@四個極為常見的單詞不感興趣。然而，麥當(dāng)勞服務(wù)、清潔、價值“，是對麥當(dāng)勞經(jīng)營方針、管理觀念、企業(yè)精神、動作要求的一種高度概括和藝術(shù)濃縮，也是麥當(dāng)勞數(shù)十年在競爭異常激烈的世界快餐業(yè)長期立于不敗之地的成功秘訣和致勝法寶。克羅克曾經(jīng)說過：“如果我每重復(fù)一次Q、S、C、V，有人就給我一塊磚的話，如今我就能用這些磚修建一座橫跨大西洋橋梁了?！睗h堡大學(xué)還針對這個問題手對麥當(dāng)勞職工的心理進行研究，同時增加了一門《員工與我》的課程，這門課重點討論如何如何激勵職工并與他們溝通。布里克魯茲認為勞資關(guān)系的尖銳化這個問題上，經(jīng)理人的管理負有不可推卸的責(zé)任，所以漢堡大學(xué)應(yīng)當(dāng)著力提高經(jīng)理人員工的素質(zhì)。因此，他委托威斯康辛大學(xué)的企業(yè)管理教授寇格博士負責(zé)這項工作。寇格博士通過在麥當(dāng)勞員工中間進行深入訪談和調(diào)查后認為，溝通的理論基礎(chǔ)是要把員工當(dāng)做“人”而不是當(dāng)做“工人”來對待，但是麥當(dāng)勞那些加盟店卻剛好相反，于是他根據(jù)麥當(dāng)勞那些加盟店卻剛好相反，于是他根據(jù)麥當(dāng)勞員工主要是青年人的特點，建議使用“認同”、“競爭”、“贊賞”的態(tài)度去處理公司一他們之間的關(guān)系。他認為：“麥當(dāng)勞的職工大多數(shù)是處在青春期的記中在校學(xué)生，正處在追求和探索之中，其中追求的一個方面就是自我的價值。這就是說，如果能夠讓這些青年男女從為麥當(dāng)勞打工或做兼職，發(fā)展到了解并由衷的贊嘆麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞工作感到自豪，那么麥當(dāng)勞的管理就算是成功了，而上下的溝通就是其中的奧秘。為了向?qū)W員們介紹溝通的重要性和技巧，寇格博士每個月來漢堡大學(xué)講授一次“員工與我”這門新課，他試圖告訴學(xué)員，經(jīng)理的成功關(guān)鍵在于能否處理與年輕職工的關(guān)系?！皢T工與我”如果能夠讓這些青年男女從為麥當(dāng)勞打工或做兼職，發(fā)展到了解并由衷的贊嘆麥當(dāng)勞，并以在麥當(dāng)勞工作而感到自豪，那么麥當(dāng)勞的管理就算成功了，而上下的溝通就是其中的奧秘。為了向?qū)W員們介紹溝通的重要性和技巧，寇格博士每個月來漢堡大學(xué)講授一次“員工與我”這門新課，他試圖告訴學(xué)員，經(jīng)理的成功關(guān)鍵在于能否處理與年輕職工的關(guān)系?！皢T工與我”這門課，其本質(zhì)上是員工管理，核心內(nèi)容是在于，只有企業(yè)管理者整個樹立良好的自我形象，才能感染和影響員工，從而帶領(lǐng)員工為整個企業(yè)的經(jīng)濟效益奮斗。由這點出發(fā)，漢堡大學(xué)一再提醒那些再次回校深造的經(jīng)理級學(xué)員，他們?nèi)蘸蟮某晒εc否主要取決于如何對待連鎖店中的年輕員工。寇格博士更進一步把事務(wù)分析技巧引入了他的課程，以此說明事務(wù)分析對于經(jīng)理的管理工作具有重要的作用。事務(wù)分析技巧的一個重要手段是“安撫”?！鞍矒帷笔巧霞墝ο录壍谋憩F(xiàn)給予認可的一種方法，他通?？梢酝ㄟ^身體語言不表達，例如拍拍肩膀，對職工微笑點點頭等，目的是使下級能夠按照自己的意愿去行動。同時也可以通過贊許的語言、行為，以達到以上的目的，從而進一步徹底推翻了從前那種“只有令員工害怕經(jīng)理才會把工作做好”的陳舊性的觀點。1973年，艾里克·伯尼博士在《你好，我也好》一書中提出事物分析理論和技巧在漢堡大學(xué)的學(xué)員和教授計成型，而他通過上千次實驗發(fā)明了如何改變、修補、適應(yīng)和調(diào)整這個“成型”的方法和技巧。他把這稱作事務(wù)分析技巧。因為這種理論十分利于解決麥當(dāng)勞當(dāng)時的日益尖銳的上下矛盾，人而激起了學(xué)員們的普遍興趣，當(dāng)時漢堡大學(xué)的教授和學(xué)員是人手一冊《你好，我也好》。漢堡大學(xué)還注意采用不少其他先進的教學(xué)手段，以使課程充分體現(xiàn)時代氣息，積極提高學(xué)員學(xué)習(xí)的興趣。比如：漢堡大學(xué)配備有制作室。除了制作公司的所有培訓(xùn)影片外，學(xué)員還可以把自己拍攝的錄像帶、影片等音像資料帶回餐館去使用。從而在學(xué)員間引起很好的交流作用。這些教學(xué)專用影片有《一群人賣漢堡包》，由喜劇演員彼得·鮑爾遜主演的《成功的六個步驟》，鼓舞員工士氣的《你手下的人怎么啦》，關(guān)于管理方法方面內(nèi)容的影片還有僅在內(nèi)部放映的《聯(lián)邦法雇傭管理條例與你》、《人人銷售》、《巨型漢堡包》、《如果你努力工作》，以及關(guān)于維修人員的影片《麥當(dāng)勞的大人物》等等。□建立科學(xué)的中心管理系統(tǒng)麥當(dāng)勞找到了一種新的有效的作業(yè)方式，它能夠達到比較嚴格的品質(zhì)一致化，但同時又不至于因為作業(yè)程序過于嚴格而影響了個人創(chuàng)造力和能動性的發(fā)揮。有著強有力的、科學(xué)的中心管理系統(tǒng)，有效地保持了加盟者的一致性，使麥當(dāng)勞品牌具有了巨大的整體效益。對此許多競爭者對手都給予了很高的評價。在20世紀60年代初的某一天，美國俄亥俄州春田市，一有漢堡大廚連鎖店即將開張。老板羅斯曼是擁有漢堡大廚全州連鎖權(quán)并在全州擁有上百家漢堡大廚連鎖店的一位成功人士。而就在這家連鎖店的對面，一家麥當(dāng)勞連鎖店也即將竣工。羅斯曼站在自己店門口，十分擔(dān)憂地望著對面那忙碌的裝修施工。因為市面上盛傳麥當(dāng)勞的種種成功業(yè)績在他心中投下了濃重的陰影。他一直以來總是以自信而著名的，現(xiàn)在卻不由得有些發(fā)慌。那種坐臥不安的感覺使得他心煩意亂。就在他在這邊胡思亂想時，只見從對面店中走也一人，徑直向他走來。Helle,我是新麥當(dāng)勞店的店長，現(xiàn)在我們惟一能做的就是使你離開這個地盤?！碧炷?！這就是第一句話！事實是殘酷的。在這之后不久羅斯曼就領(lǐng)教了麥當(dāng)勞所建立的優(yōu)異的漢堡王國的巨大威力。最終的結(jié)果是他一敗涂地?！胞湲?dāng)勞那些家伙，十分全世界的最優(yōu)秀的餐廳，可以征服任何人?！绷_斯曼不無感慨地說。羅斯曼滿懷敬佩的把麥當(dāng)勞稱當(dāng)“海軍陸戰(zhàn)隊”，十分贊賞麥當(dāng)勞連鎖的整齊劃一?？墒菍τ邴湲?dāng)勞人來講，他們覺得自己的規(guī)矩是在不斷的錯誤、修改中形成的，才不是一成不變的呢！雖然麥當(dāng)勞的一種看法。它意味著訓(xùn)練嚴格，規(guī)矩嚴格以及主管嚴格。依靠著這個麥當(dāng)勞似乎像軍隊一樣有著無堅不摧、攻無不克的戰(zhàn)斗力。首先是整體意識，或許，每個連鎖品牌都有一兩家門店可與麥當(dāng)勞相媲美，但是就整體而言，可以夸張地說沒有人能比得上麥當(dāng)勞?？肆_克從來不看重金錢。麥當(dāng)勞是他的全部，他的驕傲。他把QSCV（麥當(dāng)勞的服務(wù)標準質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值當(dāng)做一種信仰。每一個麥當(dāng)勞的工作人員都是如此。在這樣的信仰支配下，麥當(dāng)勞的工作人員都是如此。在這樣的信仰支配下，麥當(dāng)勞從上到下都一心一意將工作做到完美。早在20世紀50年代，其他連鎖產(chǎn)業(yè)忙著賣執(zhí)照賺錢時，麥當(dāng)勞就采用了這樣一套中心管制辦法，發(fā)展出這樣一套作業(yè)程序，使所有的加盟者了解這種方法并照此辦理。管制中心選擇原材料供應(yīng)商，并制定所有人有沒有按程序去做，而原料供應(yīng)商是否供應(yīng)了合乎標準的產(chǎn)品。舉個例子，當(dāng)時有一個叫做享利漢堡（Henry’s），幾乎與麥當(dāng)勞連鎖同時開店。從現(xiàn)實看來，享利成功的幾率要比麥當(dāng)勞大得多，因為他資金雄厚、配置齊全、又有眾多投資者支持。在1965年，麥當(dāng)勞的股票上市了，而享利漢堡卻只能永遠地說“Bey----Bey"了。財力雄厚的布萊斯勒冰淇淋公司是享利漢堡的堅強后盾。但由于這是一個家庭公司，他們支持享利漢堡最主要的目的是通過享利的漢堡連鎖向顧客推銷自己的冰淇淋。享利漢堡連鎖雖然由布萊斯勒家族的查理·布萊斯勒來管理，但他根本沒有什么自主決定權(quán)。1961年當(dāng)查理提出辦一家與麥當(dāng)勞相仿的訓(xùn)練學(xué)校，從而規(guī)范工作人員行為：提高他們的素質(zhì)時，他的兄弟不耐煩的這樣答復(fù)他：“還太早，你著什么急呀！”當(dāng)查理想要雇用史恩勒（后來投向麥當(dāng)勞，成為麥當(dāng)勞著名的“鐵三角”之一）時，其兄弟居然冷冰冰地告訴他：“沒地方安置”。當(dāng)查理建議應(yīng)當(dāng)謹慎小心的利用加盟者時，他那些兄弟們更是對此不加理會！經(jīng)營秘訣

管理需要創(chuàng)新，成功的管理者從不墨守成規(guī)。7．2人才是根本人才是無形的資產(chǎn)、許多成功人士都很重視吸引人才，留住人才，但更重要的是，培養(yǎng)人才，讓有價值的人對公司產(chǎn)生忠誠度，同時提高自身素質(zhì)，為顧客提供更好的服務(wù)，那么，應(yīng)使人才具有哪方面的品質(zhì)呢？這是每一個經(jīng)營者都思考的問題。

獨具慧眼的人會發(fā)現(xiàn)：知識可以通過學(xué)習(xí)獲得，但員工關(guān)心他人和協(xié)作意識的培養(yǎng)是餐飲業(yè)最重要的法寶。□無形價值：關(guān)心他人為什么一些飯店、餐館能夠取得巨大的成功，而另一些看來具有相同的總資產(chǎn)和成功機會的飯店和餐館卻一敗涂地呢？這確是令人值得思索的問題據(jù)分析，在各種影響成功的因素中，最關(guān)鍵的因素之一是人才。一個企業(yè)人才與另一個企業(yè)人才相比，水平高低有極大的差別，這是怎么回事呢？是無形的價值，是一種難以用言詞表達的熱情迸發(fā)的能力，一種使人們放心、信任的能務(wù)。

在我們這個行業(yè)內(nèi)，最成功的例子之一是美國西部國際飯店集團。近年來它發(fā)展得十分迅速，名聲大振，它從西海岸的基地發(fā)展到全美國，并南下擴展到墨西哥和中美洲，甚至越過太平洋向東方國家發(fā)展，下一個目標就是向全世界擴展。在飯店集團如雨后春筍般地涌現(xiàn)時，西部國際飯店集團作了一大筆金融交易。它在了聯(lián)合航空公司的一家子公司，接著發(fā)生了一件令人驚異的事——一個飯店老板竟在了一家航空公司的頭目。西部國際飯店集團的總經(jīng)理埃迪·卡爾森當(dāng)上了聯(lián)合航空公成了一家大航空公司的頭目。西部國際飯店集團的總經(jīng)理。他是一個生氣勃勃、干勁十足，敢于負責(zé)、充滿活力的人。此后，聯(lián)合盤旋航空公司的工作人員的面貌煥然一新。他們的干勁和取悅于人的熱忱使人震驚。有人寫信問埃迪·卡爾森，他是怎樣使職工與他人友好相處的。他的回答如下：“我盡力使為我們服務(wù)的人相信：在航空公司所屬的所有飯店進而的所有工作人員都是從事一人有關(guān)的業(yè)務(wù)的人，即關(guān)心的人。如果員工工作干得出色，他們就可以領(lǐng)高薪、享受優(yōu)厚的福利，使工作有保障。這對公司來說就是利潤，對股東來說就是紅利。不管是飯店、航空公司還是任何別的服務(wù)性的企業(yè)，只有這樣才能成功。”“……關(guān)心……”如果飯店經(jīng)營者和飯店員工把他們的工作看成是完成埃迪·卡爾森提出的任務(wù)，那他們就地樂意做好他們的工作，他們飯店就會騰飛。如果我們把自己看成是“關(guān)心人”的人，我們就能立即理解、餐館服務(wù)業(yè)工作應(yīng)遵循的原則。從根本上說，飯店、餐館服務(wù)婁的職責(zé)就是關(guān)心他人。雖然這不是詞典上的定義，但卻是現(xiàn)實生活中的一個非常恰當(dāng)?shù)亩x。西部國家飯店集團制訂了人事教育培訓(xùn)計劃，這項計劃使每個新員工清楚地認識到他應(yīng)該真正地為整體作出貢獻。他們經(jīng)常帶新員工全面地參觀飯店，同時向新員工說明他的工作對最終成果起多大作用。讓洗衣工懂得他洗過的漂亮潔白的桌單是鋪在餐廳中的最尊貴的客人使用的餐桌上的，讓搬宴會用椅了的男服務(wù)中明了他工作的意義，懂得正式宴會上知名人士濟濟一堂、宴會在熱烈的氣氛中進行的情形。在西部國際飯店集團和聯(lián)合航空公司，埃迪·卡爾森讓員工懂得他們要干的事到底是什么——關(guān)心他人。你知道，在我們這一行里，接待客人時，就必須明白為他們服務(wù)，使它們吃飽、吃好是我們的責(zé)任。不僅如此，我們還要理解并盡力滿足客人要求的一切，我們要關(guān)心他，理解、幫助他。這就是我們應(yīng)該做的事。聽起來所有這些人有點像世上具有崇高道德原則、特別善良的人，像母親和傳教士，像醫(yī)生和護士，像紅十字會，以及一切心地善良的好心人一樣。好吧，并不期望獲得高尚的首先水準，但我們確信，這是非常崇高的職業(yè)首先思想。做關(guān)心人的人，這是旅館、餐館服務(wù)業(yè)銷售培訓(xùn)計劃的重要內(nèi)容之一，也是成功的關(guān)鍵?！鯀f(xié)作精神教育協(xié)作，這個具有崇高意義的詞，它的含義是友好合作，強調(diào)為了共同的事業(yè)，或達到共同的目的齊心協(xié)力。協(xié)作的氛圍與經(jīng)營中實際可實現(xiàn)的一個目標。當(dāng)然它并不是一下子就可以實現(xiàn)的，把飯店、餐館管理得井井有條。協(xié)作是需要花時間進行培訓(xùn)、激勵、感化、引導(dǎo)和獎勵的。像實現(xiàn)中的任何目標一親，最終實現(xiàn)協(xié)作是一件大快事。

我們討論的協(xié)作不是盡善盡美的事，而是達到協(xié)作的一種方法。‘協(xié)作“這個詞就是要培養(yǎng)員工時刻在帶微笑的觀念；使他們?nèi)谇⑾嗵帲谝黄鸸ぷ饔淇?；使客人感到高興，在業(yè)務(wù)上完全沒有磨擦。你可以達到這一點，至少可以做到一部分。我們只想給人提供在任何規(guī)模、任何類型的飯店或餐館中和行之有效的大范圍內(nèi)協(xié)作的基本方法。它不需要任何超級專門化的培訓(xùn)程序、開設(shè)提高士氣的課程。我人首先考慮一下協(xié)作教育計劃開始階段的工作。首先，你們飯店或餐館的員工必須：第一、喜愛本企業(yè)；第二、對為飯店或餐館服務(wù)有某種自豪感。第三、一道工作的員工人相處要相當(dāng)融洽；第四，羨慕或者至少尊敬他們的上級和老板。好吧，我們現(xiàn)在不談培養(yǎng)協(xié)作精神，看一下當(dāng)一位新員工被雇傭時，美國一般飯店餐廳是怎樣對他“培訓(xùn)”的：（1）把一位新雇傭的前臺員工帶到前臺的后面，讓他看到食品的制作、各種器具的分類等，然后讓他獨自留在那里。也許有人叫他：“查理，過來，他跟你在那個服務(wù)臺一起工作，他會給你介紹工作方法的。祝你走運！”（2）一位新的餐廳女服務(wù)員來上班了。帶她看咖啡室、廚房、更衣室，告訴她到哪兒去領(lǐng)制服，教她打上班、下班計時卡，或許給她搭一個伙伴一起工作一天，然后就讓她單獨不停地工起來。這些例子可能有點夸張，但差不多就是這樣。大多數(shù)飯店人員對這種“協(xié)作”觀點的反映是：“噢，在一家大飯店工作太好了，飯店有有人事部門，會重視我們，雖然我們在這里只占了一個小小的職位——我們不能參加所有大的有組織的培訓(xùn)過程。”應(yīng)讓員工明白，他們的職位雖然很低，但對自己沒有任何影響。我們大家在協(xié)作關(guān)系中都能自己走這一步，這是最重要的一步。其實道理很簡單。每個新的員工，從洗滌工到經(jīng)理，不論干什么工作都必須接受這種簡單的禮遇。其次，給新員工一袋印刷品帶回家閱讀。這種印刷品向他們介紹飯店總體情況，那里面說明本企業(yè)有多大，有哪些設(shè)施，有多少員工，一年接待多少客人，哪一年修建的，等等。飯店是聯(lián)號或特許經(jīng)營組織的成員，他們還要收到有關(guān)大公司的材料，如在6個不同的國家有400家飯店，在什么地方、規(guī)模多大?？傊M可能讓員工充分了解公司的情況。第三，不論他們干什么工作，最重要的是帶他們?nèi)娴膮⒂^飯店。大廳、前臺、預(yù)訂部、會計處、廚房、倉庫、接待客人的平臺、餐廳、餐館、酒吧、機房、洗衣房，房務(wù)管理，經(jīng)理辦公室、所有的公共場所、舞廳、會議室，有什么就讓他們看什么。你帶他們參觀飯店的各個部門時，要簡略地向他們介紹每個部門的作用，做些什么工作。例如：“這是餐桌的分類表。它顯示了餐廳里的的全部餐桌的使用情況，說明哪哪些餐桌是有人使用的，哪些空著的，這是舞廳，大會在此舉行。宴會廳可容納700人開會，500人舉行午餐會或宴會。第四，每去一個地方參觀，都要向你遇到的其他員工介紹新員工們的姓名、工作。當(dāng)然，與其說對飯店作一次參觀。還不如說專門對員工進行一次思想教育。但是，朋友，如果你沒有別的更好措施可資采用，那就得這么辦。關(guān)于人員培訓(xùn)，有許多書指導(dǎo)你如何提高士氣，如何成為某一項工作的能手，還有如何贏得同事的喜愛，如何激勵、如何領(lǐng)導(dǎo)等等。但是，在這里我們試圖要達到的目標就是使你明白這樣一個簡單的道理，即對其所在飯店或餐館的全面情況有所了解的員工比只看看計時鐘、洗碟機呀只管他眼前的工作任務(wù)的員工要好得多。如果你承認了這個簡單的觀點，那么你就會答應(yīng)讓所有的新員工參觀飯店并對他們進行思想教育。好，我們再來看看與你一道工作的許多員工吧。除了他們自己工作的那個部外，他們是否看過任何別的部門呢？是否給他們提供過有關(guān)企業(yè)情況的信息呢？沒有。你了解他們的情況。因此，你應(yīng)立即帶他們參觀，發(fā)給他們一些資料，同新員工一樣，每人一份。你就著手在企業(yè)里連續(xù)地擴大協(xié)作。這種做法要達到目的是，使每個人意識到他是企業(yè)重要的一員。他不僅僅是洗餐具、炊具的工人，或者是餐廳服務(wù)員助手和其他職員。他們都是集體的成員國。他們會發(fā)現(xiàn)自己適合在哪種崗位上工作，其努力對整個企業(yè)做出什么貢獻，懂得為什么他們集體的成員。這些工作經(jīng)營活動中具有何等重要的意義，這就是形成協(xié)作精神的基礎(chǔ)。你認為對企業(yè)貢獻不大，是嗎？不。照眼下這樣好好干下去，人會看到成果的。好啦，我們大家一起干起來吧。員工是推銷工作的重要一環(huán)，他們是與顧客直接接觸的人。從一開始就要對員工進行協(xié)作精神的教育，這是極其重要的?！?/p>

克羅克的用人哲學(xué)麥當(dāng)勞的總裁克羅克有著非常強烈個性，對于他認為有必要指導(dǎo)的人而言，他有著一套只有他具有的獨特管理方法，這種方法使得人與人，甚至在兩個個性相差很大的人之間，巧妙的達到一種平衡合作狀態(tài)，同時還可以進一步地發(fā)展、創(chuàng)造。他形成了一種獨特的管理方法，有著自己的一套用人哲學(xué)。如果我們把麥當(dāng)勞比做一個漢堡王國，那么克羅克就是這個王國的國王。雖然他不是獨裁的，但他有著非?？贪宓囊?。在克羅克辦公室的冰箱上赫然貼著這樣的話：“誰把紙杯亂丟，就會遭到開除?！笔录?，一位地區(qū)經(jīng)理身著牛他靴，開著一部滿是灰塵的敞篷車去接克羅克。克羅克讓他先把車開到最近處的一家洗車場，然后把他給開除了。事件二，一個凜冽的寒冬，麥當(dāng)勞總部的一名律師隨便戴了一頂毛線帽來上班讓克羅克給逮著了?？肆_克立刻火冒三丈，當(dāng)即就要開除他。因為他覺得一名律師隨便戴正式的呢帽才對。事件三，一位工區(qū)性分公司的房地產(chǎn)部門主管開車去機場接克羅克，這位主管向克羅克借2美元以付停車費?？肆_克氣急敗壞地要開除他。因為他覺得主管先生應(yīng)該事先準備好零錢。事情說起來也相當(dāng)奇怪，在對待事物外觀方面，克羅克多少有些獨裁的味道，。這里的外觀，不僅指人的外表，同時也指辦公室各種外觀，當(dāng)然，餐廳的外觀便不用說了?？肆_克他自己舉止典雅，穿著高雅，很有些貴族氣質(zhì)，當(dāng)然，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，他的言行舉止，不但無可非議，而且是必要的。雖然有時克羅克顯得有點不盡如人意，但克羅克之所以成為克羅克他自有其過人之處。透過種種事件的外表，可以看也實質(zhì)上的他是一個實用主義者。對于那些真正有才能的人才，他是一個也舍不得放棄的?？肆_克的一個怪誕的愛好是喜歡瘦高個子的經(jīng)理。但體重高達300磅以上的矮胖子史密特，卻能夠成為麥當(dāng)勞公司的副董事長。雖然十分討厭長發(fā)但是克羅克還是容忍了他的廣告經(jīng)理克萊長發(fā)飄飄。誰讓他是“麥當(dāng)勞叔叔”的設(shè)計者之一呢？繼任克羅克的總裁特納更是個不拘小節(jié)不注重外表的人，脫掉外套、挽起袖子辦公是其嗜好?？肆_克是這樣一個人，他要求所有的職員都把汽車擦洗干凈。他要求主管人員不要喝“曼哈頓”雞尾酒，因為他覺得這不合主管身份。他不喜歡他的部屬穿運動夾克或短袖衫上班。他討厭別人抽煙。他有時會不停地叫下屬去理發(fā)、刷牙……但同時他卻放任腆著肚子、披著長發(fā)，挽著袖子的人在他眼前晃來晃去。結(jié)論：克羅克重視外觀，有些怪癖，頗有些憑自己的喜歡來管理公司的傾向。但他又并非一成不變，一味刻板，能人盡其用，物盡其材，這也許也不過是他成功的一個因素吧！誰沒上過大學(xué)，那么請到麥當(dāng)勞。在麥當(dāng)勞的26名最高級主管中，有12名，包括總裁在內(nèi)，是沒有從大學(xué)畢業(yè)的。在80人的主管中，有43名沒有任何學(xué)位，比例高達50.4%。其中最為“虧本”的也許要數(shù)特納了。他在讀了三年大學(xué)醫(yī)科后，決定加入麥當(dāng)勞，當(dāng)時遭到家人十分強烈的反對。特納常常打趣地的回憶道：“我還記得我告訴父親要去賣漢堡時，他臉上的表情。喔，那太有意思了。似乎，克羅克對高學(xué)歷的人頗有成見，甚至略帶歧視，聽聽他是怎么說的：“許多大學(xué)生自恃學(xué)歷高而不肯努力工作，他們有人只想坐在銀行桌子后面，以為這樣便是進入商界了。相比之下，

我喜歡愿意不怕艱難、努力工作、腳踏實地型的人物。”所以，許多并無學(xué)歷或?qū)W歷并不高的人走進了麥當(dāng)勞，同時為它的發(fā)展立下汗馬功勞。下面我們就來說一說這樣一個人。她是一個女人。她的職位是克羅克的秘書。這就是馬丁諾，麥當(dāng)勞中一個雖然普通但是卻重要的人，她是保持公司團結(jié)的粘合劑。馬丁諾十分擅長處理人際關(guān)系。她能使那些性格迥異背景不同，同時做法大相徑庭的人物，在麥當(dāng)勞里如同一部大機器上的各個零部件一樣有條不紊地愉快地工作，使他們之間合作愉快無間。她有著很強的工作能力，這使得她能夠一步步上升。從秘書變成財務(wù)員，又一步一步上升，最終在為公司的董事之一。不僅如此，馬丁諾在雇用職員、管理人員以及決策上都起著重要作用。1957年，兩名國稅局的人兼職推銷人壽保險，他們想見克羅克，說話謙和有禮貌。他們和馬丁諾進行了談話，馬丁諾覺得他們很適于麥當(dāng)勞的財務(wù)工作。于是，馬丁諾走進桑那本（麥當(dāng)勞當(dāng)時高層人是之一）的辦公室。對他說道：“有兩名國家稅務(wù)局的人要見你?！碑?dāng)時桑那本嚇了一大跳，因為他還以為人家是來找什么麻煩的呢，當(dāng)明白馬丁諾的意思后，桑拿本親切的會見親切的會見了兩個人。后來這兩個人都進入了麥當(dāng)勞，并且成為支柱人物。其中一個叫做波蘭的后來干到了副總裁的職位，另一位萊恩成為麥當(dāng)勞的總務(wù)。還有一次，馬丁諾介紹一個人進麥當(dāng)勞公司的分公司工作，并且對其表現(xiàn)進行實行實際的評估，由于其表現(xiàn)異常出色被加以推薦，步步高升。這個人后來成為麥當(dāng)勞的總裁昆蘭?！觖湲?dāng)勞的鐵三角麥當(dāng)勞熱情無私地容納了許許多多的所謂“非傳統(tǒng)”的人物，其管理風(fēng)格也是別具一格的。所以在麥當(dāng)勞管理中，就形成了其獨具風(fēng)格的——管理鐵三角。第一代的鐵三角由克羅克、馬丁諾、桑那本三人組成。他們個性迥異待人處世事各有千秋，各自都以公司做出了很大貢獻。在他們之后在麥當(dāng)勞高級管理人員中，又出現(xiàn)了另一個新的三角。那就是：特納、史恩勒和康利。特納是一個精力十分旺盛的人，其旺盛程度甚至到了讓人難以置信的地步。連他自己都說，他做事缺少平衡，所以更容易走向極端。他在大學(xué)一年級的時候，對醫(yī)學(xué)非常有興趣，于是以百分百的旺盛精力投入，第一年結(jié)束時，他的功課門門都是滿分。

二年級，他加入了一個兄弟會，于是又將業(yè)務(wù)時間全部轉(zhuǎn)向兄弟會的活動。在兄弟會中他干得十分出色，所以在第二學(xué)年結(jié)束后，他的兄弟們一致推舉他當(dāng)會長。在這之后特納從軍了。退役后打算與其兄弟以及親戚合伙開一家麥當(dāng)勞試試。當(dāng)有一家麥當(dāng)勞的經(jīng)理之職空缺時，他便去應(yīng)聘，后來他就完全投入學(xué)習(xí)管理經(jīng)營餐廳的工作。到了年底，克羅克把他調(diào)至總部工作。他曾經(jīng)用了僅僅幾個月的時間，針對麥當(dāng)勞幾乎每一項工作細節(jié)，反復(fù)、認真地觀察研究，寫出了一本被加盟者奉為神明的營運手冊，同時他還制定出了一套考核加盟者的辦法，使一切都有“法”可依，有章可循，他對麥當(dāng)勞的規(guī)范化及不斷地擴展立下了汗馬功勞。可見，特納在建立麥當(dāng)勞那著名的連鎖品質(zhì)和一致性上的功績，足以跟克羅克相媲美。特納是一個精力旺盛的人，而“鐵三角”之一的康利則恰恰相反。他是一個傳統(tǒng)的脾氣相當(dāng)好的推銷員。臉上總是帶著微笑，走到哪里都是一副溫和而趨勢的笑臉，所以他非常適合于軟性推銷。特納那樣精力充沛的實干實家再加上康利用工作之便樣的軟化劑，這的確是一個絕妙的配合。每當(dāng)加盟者買了連鎖權(quán)，卻因餐廳需要一年后才能蓋好而不得不苦苦等待時，康利總能以一種獨特的安慰方式很好地安慰他們。在這方面似乎沒有人比他做得更好。他后來成為麥當(dāng)勞第一位專管連鎖的副總裁。而“鐵三角”的第三位史恩勒實在可以算得上是一位奇人?？梢哉f無論是克羅克、桑那本、馬丁諾，還是康利和特納，他們自身所具有的素質(zhì)使即使上別的公司，也一定會取得成功，但史恩勒卻不同。他是一位天才型的人物，對于什么待人接物、言行舉止等方方面面不屑一顧，但是這個看似怪異的家伙只

對他的專業(yè)、他的工作感興趣，只要是這一方面的問題他絕對絲毫不馬虎。1955年，史恩勒還在一家商業(yè)廚房公司當(dāng)首席工程師的時候，克羅克曾向他請教過關(guān)于修建德斯普蘭店的廚房問題，伯樂識馬可謂是“慧眼識英才”。于是在1958年，史恩勒正式進入了麥當(dāng)勞公司。從此以后，他在這個廣闊的天地里大顯身手。他干得十分出色，終于作為麥當(dāng)勞鐵三角之一而深為世人所知。新“鐵三角”同老的“鐵三角”一樣，也是個性迥異，各自工作方式也大不相同?；蛟S正因為如此，他們能夠互補不足，相輔相成地開始工作，取得了各自的驕人的成就。特納發(fā)展出了一套后來成為整個快餐行業(yè)模板的營運制度?？道苡姓心技用苏叩乃?，從而使得麥當(dāng)勞能夠不斷擴大經(jīng)營，為它在全球的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。史恩勒非常關(guān)于設(shè)計建筑、設(shè)備以及等諸如此類的東西，這在以后也成了快餐行業(yè)界的標準。新老“鐵三角”兩代領(lǐng)導(dǎo)核心的努力使得麥當(dāng)勞的事業(yè)紅紅火火，蒸蒸日上，向全不球推進。一個自由王國的召喚：他要他們來參加經(jīng)營，那就一定會給他們一片充分的自由天空。他要他們來為他干，那么就要讓他們干得痛痛快快。他要他們來共創(chuàng)一個王國，那么就要讓他們?nèi)吮M其才，讓他們干得隨心所欲。這就是克羅克的用人態(tài)度?？肆_克說：“我從不羨慕那些獨裁者。因為我知道在我這一生之中，我是做不到的。我喜歡授權(quán)，而我一向尊敬那些能夠想到我所想不到我的辦事方法的人。”作為一個自由派思想者，克羅從來沒有設(shè)置什么人為的柵欄，來阻擋他那些年輕的經(jīng)理們發(fā)揮、創(chuàng)造。在這個天地里，他像一個長者，循循善誘、孜孜不倦。在公司元老之一的桑那本進入公司不到一年的時候，他就提出了一個冒險的、革命性主意。這在當(dāng)時的速食界，確實是前無古人的。他要投資餐廳的房地產(chǎn)。桑那本這個建議真可謂大膽至極，而且克羅克也并不懂得什么賣土地，訂合同，押房屋諸如此類的事，但他還是去做出了一個重大的決定。那就是：“你去干吧！”為此，桑那本人深受感動?！翱肆_克比我好講話。他同意我、比我同意他的時候來得多。雖然他自己并不熟悉房地產(chǎn)這一行，但是他仍讓我來下判斷?！睂τ谶@樣一個給自己空間讓自己去發(fā)展，讓自己用實踐去證明自己實力的老板桑那本又怎能不賣力地為他干？日夜加班加點，追求著和克羅克一樣的目標。這就是克羅克用人的高明之處：不要怕他們犯錯誤，而是要讓他們從錯誤中成長。我們可以毫不夸張的說麥當(dāng)勞巨大的團結(jié)力，來自于一個人，那就是克羅克！所有的職員對克羅克的忠誠度堪稱一絕！在一群比他年輕二三十歲的小伙子中間，克羅克一直在扮演著父親這樣一個角色。“浪費，不論是多少，都是可怕的?！庇幸恍└呒壷鞴苓€仍舊記得，克羅克坐在他價值800元美元的私人飛機中，訓(xùn)斥他的妻子。原因是這位億萬富翁的妻子在幫億萬富翁拿橘子時，順手拿了三條餐巾來用——而不是一條。這是不是有點可笑呢，但是這是有其原因的。在1950年的時候，麥當(dāng)勞狀況艱苦，慘淡經(jīng)營，克羅克不止一次告誡他的經(jīng)理們說：節(jié)儉，節(jié)儉，再節(jié)儉！他告訴他們從哪里可以買到便宜的食品，他教他們?nèi)绾嗡鸭瘻p價券、贈送券，如何能夠買經(jīng)濟實惠類型的包裝產(chǎn)品?？肆_克以身作則的節(jié)儉，一直到麥當(dāng)勞獲得巨大的成功，這種良好的習(xí)慣仍然沒有改變?？肆_克是在不停在地訓(xùn)示他的經(jīng)理：應(yīng)該致力于長期利潤，必須注意產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，如果不這樣做，那么得到的將只是短期利潤。他同時還向他們保證，只要做得好，根本不用擔(dān)心利潤的問題?？肆_克在不斷地教導(dǎo)他的員工們要節(jié)儉。對克羅克而言：浪費，不論是少是多，都是一件十分可怕和危險的事情。擦麥當(dāng)勞的玻璃；停車場應(yīng)該每天要沖水；垃圾桶必須每天刷洗；每隔一天必須擦一遍全店所有的不銹鋼器材；每星期，天花板必須打掃一次于……在1958年特納所寫出的營運手冊中，關(guān)于清潔作業(yè)方面的程序就占到了將近一半。如今，美國的快餐業(yè)中，一致公認是麥當(dāng)勞帶來了這個行業(yè)中最高的衛(wèi)生標準。而且現(xiàn)在，麥當(dāng)勞仍然是這方面的佼佼者。經(jīng)營秘訣留住人才，培養(yǎng)人才，是一切企業(yè)發(fā)展的根本之道。7．3

組織體制是保證

一開始，他教授就認真的分析當(dāng)今餐飲業(yè)的現(xiàn)狀，特別指出組織體制的重要性：“今天由于社會發(fā)展，經(jīng)濟繁榮，國民收入大為提高，人們對飲食的需求從過去重“量”，演變成今日追求享受的重“質(zhì)”，使得整個餐飲市場發(fā)生相當(dāng)大的改變，餐飲業(yè)者面臨著激烈競爭，必須未雨綢繆，早做準備，才能適應(yīng)這個時代的潮流。因此歐美先進國家的餐飲業(yè)，均在營運管理上精益求精不斷創(chuàng)新，在內(nèi)部組織上力求企業(yè)化、系統(tǒng)化，使其在既定目標下共同努力發(fā)揮集體效能，以適應(yīng)當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境?！安惋嫿M織體制的優(yōu)劣已關(guān)系到到一家餐廳的成敗，其重要性不言而喻。因此本節(jié)將為各位介紹目前大型現(xiàn)代化餐廳的內(nèi)部組織，交餐廳的組織概況組織原則，組織系統(tǒng)形態(tài)，逐一詳加介紹，最后再將餐廳各大部門的分工與工作人員職責(zé)詳加分析，以使你對餐廳的組織與工作性質(zhì)能有一個正確的概念材料詳實，細致具體。使你在競爭中有章有依”□

餐飲組織的基本原則我們深知任何一家現(xiàn)代的大型餐廳，其本身業(yè)務(wù)繁榮，所屬員工幾百上千人，為求有效營運與管理，均設(shè)有不同部門。而為了有效運用控制這些部門，使其朝向既定工作目標來共同努力，均按照其餐廳特性與業(yè)務(wù)需要，設(shè)立一健全的組織來督導(dǎo)推動。由于每家餐廳性質(zhì)不一，因而組織系統(tǒng)并不一樣，不過所有餐廳的組織原則是不變的。1．

餐飲組織的基本原則餐廳的種類很多，就單單以美國而言，即有二十種之多。一般來說，餐廳組織的原則都一樣，即統(tǒng)一指揮（unity

of

command）、指揮范圍（span

of

control）、工作分配（jobs

assignments）、賦予權(quán)責(zé)（delegation

of

responsi-bility&

authority）等四項。（1）統(tǒng)一指揮。即一個員工應(yīng)只接受一位上級的指揮，不應(yīng)該同時受命于數(shù)人，否則就會無所適從，進而使體制紊亂，失去其本身的效能。（2）指揮范圍。指一個單位主管所能有效督導(dǎo)指揮的人數(shù)。若是工作愈分散時，其負責(zé)監(jiān)督的單位愈應(yīng)該減少。但此范圍大小并無一定的客觀標準一般說來，一家餐廳的主管以一個督導(dǎo)1人~12人之間不等。（3）工作分配。所謂“工作分配”系指按每位員工本身的個性、學(xué)識、能力等方面，分別分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎蛊涓鞯闷渌?，人盡其才，使其工作效率最高。（4）賦予權(quán)責(zé)。指工作分配后，再逐級授權(quán)、分層負責(zé)的意思。同時應(yīng)注意權(quán)責(zé)的劃分分明，以增時工作效率，并藉此培育主動負責(zé)的干部人才。2．

餐飲組織的基本形態(tài)近些年來，現(xiàn)代化新穎餐廳不斷問世，僅北京市餐廳據(jù)統(tǒng)計即有近千家之多，最近這個數(shù)量不但與日俱增，而且種類亦繁，但其餐廳內(nèi)部組織形態(tài)大致一樣，一般而言有下列三種。（1）直線式。此形式的指揮系統(tǒng)由上而在于下，就像直線垂直而下，每位員工的職責(zé)劃分十分清楚，界限分明，部屬須服從上級所交下的任何任務(wù)，并加以執(zhí)行完成，直線式的特色是每個權(quán)限職責(zé)劃分明確。（2）顧問式。此形式的特色是這些“指揮者”均是顧問性質(zhì)，僅能提供各部門專業(yè)知識或改進意見，但不能直接發(fā)布或下達行政命令。換言之，這些人員的建議或指示，必須先通過各級主管人員，才可到達各部屬。混合式。此形式的特色為該指揮系統(tǒng)是綜合上述兩種組織形態(tài)的優(yōu)點，加以綜合交錯運用。目前此形式為兩現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的餐廳最所常見的，且普遍為人采用的一種。3．餐飲組織系統(tǒng)圖現(xiàn)代化的餐飲經(jīng)營管理已改變了傳統(tǒng)家族式的經(jīng)營的方式逐漸走向企業(yè)化科學(xué)管理，講究統(tǒng)一指揮，分層負責(zé)，因此每個餐廳均有其特定的組織系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)下分設(shè)許多不同部門，使其分工合作相輔相相成，以達到餐廳最高勞動目標?！醪惋嫿M織概況餐廳的種類繁多，且本身營業(yè)性質(zhì)及規(guī)模大小不同，因而內(nèi)部組織系統(tǒng)各異，但一般說來，大型餐廳通常下設(shè)餐廳部、餐務(wù)部、飲務(wù)部、宴會部、廚房部、采購部、管理部等七大部門。下面是各部門職責(zé)簡介：1．餐廳部負責(zé)飯店內(nèi)各餐廳食物及飲料的銷售，以及餐廳內(nèi)的布置、管理、清潔、安全與衛(wèi)生，內(nèi)設(shè)有各餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、領(lǐng)臺、餐廳服務(wù)員及服務(wù)員。2．餐務(wù)部負責(zé)一切餐具管理、清潔、維護、換發(fā)等工作，以及廢物處理、消毒清潔、洗刷炊具、搬運等。它在餐飲部門中屬于協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)。3．飲務(wù)部是負責(zé)飯店內(nèi)各種飲料的管理、儲存、銷售與服務(wù)的單位。4．宴會部負責(zé)接洽一切訂席、會議、酒會、聚會、展覽等業(yè)務(wù)，以及負責(zé)地場布置現(xiàn)場服務(wù)等工作。5．廚房部負責(zé)食物、點心的制作及烹調(diào)，控制食品的申領(lǐng)，協(xié)助宴會的安排與餐廳菜單的擬訂。6．采購部負責(zé)飯店內(nèi)一切用品、器具的采購，對餐飲部十分重要，凡餐飲部所需要一切食品、飲料餐具、日用品等等均由此單位負責(zé)采購。此外采購部尚有審理食品價格、市場訂價的職責(zé)。7．管理部負責(zé)餐飲部一切食品、飲料的控制、管理、成本分析、核算報表、預(yù)測等工作。它不直接屬于餐飲部，為一獨立作業(yè)單位，直接向上級負責(zé)?！醪蛷d工作人員的職責(zé)今日餐廳的經(jīng)營管理已逐漸走向科學(xué)化、企業(yè)化的管理，一切分層負責(zé)，分工合作，因此需要對于餐廳各部門的工作職責(zé)，所有餐飲業(yè)人員務(wù)必全盤了解。1．

餐廳經(jīng)理（1）主要任務(wù)：為使餐廳最有效率，他必須與各部門保持密切聯(lián)系與協(xié)調(diào)，以便提供給客人最好的服務(wù)與佳肴。

（2）主要職責(zé)；務(wù)必使餐廳有效營運，且隨時提供良好服務(wù)：負責(zé)管理所有餐廳工作人員；預(yù)測及安排員工的工作時間表；預(yù)測銷售量、營運計劃的制定與安排如何進行務(wù)推廣；使訂席有效，使主廚便于控制安排菜單；擬訂各項員工訓(xùn)練計劃及課程安排