管理學原理簡答論述題匯總

PAGEPAGE1管理學原理簡答論述題匯總第一篇：管理學原理簡答論述題匯總[論述]為什么要學習、研究管理學?管理學是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學，是人們在長期實踐中總結出來的系統(tǒng)化理論和行之有效的方法。學習、研究管理學的意義在于：(1)管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性；(2)學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一；(3)學習、研究管理學是未來的需要。[論述]學習和研究管理學的一般方法。1)唯物辯證法：馬克思主義的唯物辯證法是學習與研究管理學的總的方法論指導。實踐的觀點是辯證唯物論的認識論之第一的和基本的觀點。管理學產生于管理的實踐活動。在管理的實踐中，人們用全面的、歷史的、發(fā)展的觀點去觀察和分析管理活動中的各種問題，經過提煉上升為管理理論；管理理論反過來通過實踐指導人們的管理活動，驗證管理理論的有效性，逐步發(fā)展和完善管理理論。(2)系統(tǒng)方法：要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互之間的關系，進行總體的全面的分析研究，才能形成方法可行、決策合理，這就要運用系統(tǒng)方法，了解系統(tǒng)的方法首先要從系統(tǒng)的含義開始。所謂系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。學習管理的概念、理論和方法要用系統(tǒng)的觀點來進行指導。通過管理過程中管理職能的展開來系統(tǒng)研究管理活動的過程、規(guī)律、原理和方法的問題，這是對于管理者來說比較切合實際的研究和學習的方法，而且易學、易懂、易用。(3)理論聯(lián)系實際的方法：理論聯(lián)系實際的方法，具體說可以是案例的調查和分析、邊學習邊實踐，以及帶著問題學習等多種形式。通過這種方法，有助于提高學習者運用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，這樣做往往能夠提高學習研究管理學的效果。[論述]管理學形成與發(fā)展的幾個階段。1)古典管理理論階段；20XX初泰羅科學管理理論出現(xiàn)到20XX30年代行為科學理論出現(xiàn)前這一階段。(2)人際關系學說和行為科學理論；20XX30年代到20XX50年代這一段時間，主要指行為科學理論的形成發(fā)展。(3)管理理論叢林；在此階段形成了各種管理理論學派，特點是：全面性、系統(tǒng)性和精確性。(4)戰(zhàn)略管理；由于外部環(huán)境和市場的激烈變化，要求企業(yè)進行長遠思考以便求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，考慮外部變化并制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點。(5)全面質量管理；20XX70年代末80年代初，持續(xù)改進等是全面質量管理的特點。(6)學習型組織理論；1990年以后，適應知識經濟和信息時代要求的管理理論——以學習型組織理論為代表的理論出現(xiàn)了，并形成了許多有效的理論和方法。[簡答]科學管理理論的要點有哪些？(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率(2)為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”(3)要是工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化(4)實行有差別的計件工資制(5)工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”(6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法(7)實行職能工長制(8)在管理控制上實行例外原則。[簡答]理想行政組織體系的特點。1)明確的分工(2)自上而下的等級系統(tǒng)(3)人員的考評和教育(4)職業(yè)管理人員(5)遵守規(guī)律和紀律(6)組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導。[簡答]管理過程學派的基本觀點(1)管理是一個過程，即讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標的過程(2)管理過程的職能五個，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制(3)管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側重點則因管理級別的不同而異(4)管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。[簡答]學習型組織的特點：(1)有領導遠見(2)扁平的組織結構(3)員工活性化(4)信息在組織內分享(5)有強化的組織文化(6)講求戰(zhàn)略[簡答]卓越績效標準化的核心價值觀(1)領導作用(2)以顧客為導向(3)有組織的和個人的學習(4)尊重員工和合作伙伴(5)靈敏性(6)關注未來(7)管理創(chuàng)新(8)基于事實的管理(9)公共責任與公民義務(10)重在結果和創(chuàng)造價值(11)系統(tǒng)觀點[簡答]按照卓越績效模式的要求，組織領導履行的職責有哪些？(1)創(chuàng)建以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值(2)制定發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標、體系和方法，指導組織活動，并引導組織長遠發(fā)展(3)調動、激勵員工的積極性，全員參與、改進、學習和創(chuàng)新。（4）以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領導的權威和員工的忠誠，克服困難實現(xiàn)目標。[論述]實際論述全面質量管理的特點。答：1.以顧客為關注焦點；2.領導作用；3.全員參與；4.過程方法；5.管理的系統(tǒng)方法；6.持續(xù)改進；7.基于事實的決策；8.與供方互利的關系。[簡答]舉例說明組織環(huán)境的類型(1)簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。例如容器制造商、軟飲料生產企業(yè)和啤酒經營(2)復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。這種環(huán)境中某些的不確定程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商(3)簡單和動態(tài)的環(huán)境。因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業(yè)(4)復雜和動態(tài)的環(huán)境。不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)最大。如電子行業(yè)、計算機軟件公司，電子儀器制造商。[論述]組織所面臨的外部環(huán)境。組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。(1)一般環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，包括：①經濟環(huán)境。是指組織所在國家或地區(qū)的總體經濟狀況，包括消費者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會總體價格水平等都屬于經濟環(huán)境的范疇。②政治和法律環(huán)境。主要是由在不同層次上影響著各類組織活動的政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策以及各種措施等形成的復雜體。③社會文化環(huán)境。是由生活在一定社會中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年齡結構、受教育程度)以及相應的人們的態(tài)度、要求、期望、信念等構成的。④科技環(huán)境。管理的外部環(huán)境當中最為活躍的因素之一即是科學技術。技術的變革正在從根本上影響著組織構建的基本方法以及管理者的管理方式。⑤全球化環(huán)境。全球環(huán)境對組織的影響是多方面的，它給組織帶來的不僅有挑戰(zhàn)，也會有機會。(2)具體環(huán)境。又稱為產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。①顧客。顧客是吸收組織產出的主體，決定了組織的成敗。②供應商。供應商會對組織活動的成本產生直接影響，對于工商企業(yè)則進一步影響其利潤水平。③競爭者。競爭者會通過價格、產品、服務等形式與本組織進行競爭，是一種不容忽視的環(huán)境力量。④其他因素。包括政府管理機構、消費者協(xié)會等民間組織、新聞傳播媒介以及本組織所在社區(qū)機構等等。[論述]計劃工作5WIH的具體含義。計劃工作就是預先決定做什么，討論為什么要做，確定何時做、何地做、何人做，以及如何做。1.做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標以及行動計劃的具體任務和要求，明確一個時期的中心任務和工作重點。2.為什么做：要論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據。3.何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。4.何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。5.誰去做：計劃不僅要明確規(guī)定目標、任務、地點和進度，還應規(guī)定由哪個部門、哪個人負責。6.怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。[論述]結合實際說明企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。答：(1)戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。一般說來，戰(zhàn)略具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動而制訂的。(2)制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。(3)戰(zhàn)略分析是對組織內外部環(huán)境所做出的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機會和威脅，以及內部的優(yōu)勢和劣勢。(4)在戰(zhàn)略分析的基礎上，來進行戰(zhàn)略設計。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實施上的可操作性，需要進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算等。與此同時企業(yè)還要進行戰(zhàn)略選擇。(5)結合實際說明。[論述]波特的價值鏈模型。答：(1)波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應、生產加工、成品運輸、市場營銷和售后服務等；輔助活動包括采購，研究開發(fā)、人員配備管理和基礎結構等。(2)波特認為企業(yè)的經營活動實際上是價值增值的活動，企業(yè)所創(chuàng)造的價值增值如果超過了成本，便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。[論述]目標管理的特點。答：(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即上級與下級在一起共同確定目標。(2)強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自己的行為。(3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于直轄市這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。(4)注重成果第一的方針。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實評價。(5)力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿足感。[論述]計量決策方法的種類。答：(1)邊際分析法；評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出與追加的收入相比較，二者相等時為臨界點。如果組織的目標是取得最大利潤，那么當追加的收入和追加的支出相等時，這一目標就能達到。(2)費用效果分析法；費用效果分析法的主要特點是，把注意力集中在一個方案或系統(tǒng)的最終效果上，根據每個方案在為目標服務時的效果，來權衡它們的優(yōu)缺點。(3)概率方法；概率方法在科學、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。它分為兩個學派。一派叫客觀派，相信只有經過大量試驗后反復出現(xiàn)的事態(tài)才能用概率論來分析。另一派叫主觀派，是近年來興起的、第二次世界大戰(zhàn)后才應用于決策的學派，按照它的概念，決策者根據所能得到的證據，對一件事的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這件事的概率。(4)效用方法；效用方法主要以決策者要求的最大值作根據。效用的最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標，在于獲得最大量的滿足。計算效用的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質復雜而又結果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。(5)期望值方法；期望值方法是為了減少決策結果的不可靠性所采用的一種方法。即決策者對一個方案可能出現(xiàn)的正反兩種結果，分別估計其得失數值，以其可能實現(xiàn)的概率加權，求得兩項乘積的正或負的差額，再把各個方案的這個差額加以比較而做出決定。(6)博弈論方法；博弈含有沖突的因素，這種決策不能只顧自己一方，而要估計到對手一方，猶如兩人對弈，是一個勝負問題。它的理論基礎是數學。(7)線性規(guī)劃方法；線性規(guī)劃是解決多變量最優(yōu)決策的方法。在各種相互關聯(lián)的多變量的約束條件下，去解決或規(guī)劃一個對象的線性目標函數最優(yōu)的問題。給予一定數量的人力、物力、資源，如何應用而取得最大經濟效益?；蚪o予一定的任務，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。其中目標函數是指決策者要求達到目標的數學表達式，用一個極大或極小值表示。約束條件是指實現(xiàn)目標的能力資源和內因條件的限制因素，用一組等式或不等式表示。[論述]計量決策方法的優(yōu)缺點。答：計量決策法被稱作決策的硬方法。(1)其優(yōu)點是：①提高了決策的準確性、最優(yōu)性、可靠性；②可以使領導者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來，把注意力專門集中在關鍵性、全局性的重大復雜的戰(zhàn)略決策方面，這幫助了領導者提高重大戰(zhàn)略決策的正確性和可靠性。(2)局限性在于：①對于許多復雜的決策來說，未見可以運用的簡便可行的數學手段。②數學手段本身也太深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來也不容易。③采用數學手段或電子計算機，花錢多，不直接用于一般決策問題。[論述]影響管理寬度的因素。答：(1)管理者與其下屬雙方的能力；凡受過良好訓練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且可減少與其主管接觸的次數，可增大管理幅度。(2)面對問題的種類；管理者面對較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性的問題時，直接管轄的人數不宜過多。反之，在處理日常事務時，其管轄人數可較多，組織層次也可較少。(3)組織溝通的類型及方法；下級人員中，相互溝通較易或采用有效的控制技術，對下屬考核制度較健全，管理寬度可加大，管理層次因而可減少。(4)授權；適當的授權可減少主管的監(jiān)督時間和精力，使管轄人數增加。權責明確劃分，有助于各級管理者的辦事效率，也可以增大管理。(5)計劃；事前有良好的計劃，使工作人員都能明白自己的任務與目標，減少管理者指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。(6)組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。[論述]管理層的作用。答：組織管理必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同。在一個活性化的高績效組織中，所有的成員都必須擁有一個共同的愿景，即要使組織成為顧客滿意并兼具效能和效率且努力持續(xù)改進的組織。管理層的職責就是要44造這樣的一個愿景，使人們共享之并加以維持。管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業(yè)的資源、溝通信息、傾聽組織的需要、營造有利于共享思想和形成共同目標的環(huán)境并強化積極的行為。他們必須用與以往完全不同的方式來行使自己的職責。[論述]委員會管理的優(yōu)缺點。答：(1)優(yōu)點：①集思廣益。集體判斷、集體討論可以避免由于管理者僅憑個人的經驗所造成的判斷錯誤。②協(xié)調。委員會可協(xié)調各部門的活動，這既有利于輕減上層管理者的負擔，又可以加強部門之間的合作。③防止職權過于集中。通過委員會既可得到集體判斷的益處，又可防止或減少某些人獨攬大權或以權謀私等弊端的發(fā)生。④下級參與管理。委員會可使下級管理者和組織成員有可能參與決策制定過程，這樣可以作為一種激勵因素，’調動下級人員的積極性。⑤加強溝通。委員會可以作為散布和收集情報信息的重要手段。⑥代表集團利益。委員會成員通常是各利益集團的代表，他們代表本利益集團參與決策。⑦有利于管理者的成長。利用委員會也是培訓管理者的方法之一。通過委員會，下級管理者有機會學習上層管理者的管理經驗，上層管理者也可以在委員會中考評下層管理者，作為將來選拔的依據。(2)缺點：①耗費時間和成本高。委員會花在會議上的時間可能相當多，討論問題同樣要花很多金錢。除了考慮管理者的時間費用外，還必須考慮主管者的時間沒有用在更重要的事情上，給組織帶來更大的損失。②妥協(xié)與猶豫不決。委員會中人們常常出于禮貌，互相尊敬，或屈于權威而采用折衷方法，以求達到全體一致意見，但這樣的結論，往往是成事不足的結論。另一方面，由于相互之間的地位、知識與經驗不同，常常為某一問題而爭論不休，以至拖延時間或議而不決。③職責分離。把研究、建議和決策的職權授予一個集體時，實際上是職權在組織中的分散。④一個人或少數人占支配地位。委員會的決議應反映集體的智慧，但是，往往有少數人把自己的意志強加給他人甚至整體。[論述]集權制組織與分權制組織的特點。答：(1)集權制組織的特點：集權制指組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。它的特點是：①經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限；②對下級的控制較多，洲如下級的決策前后都要經過上級的審核；③統(tǒng)一經營；④統(tǒng)一．亥算。(2)分權制組織的特點：分權制就是把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點是：①中下層有較多的決策權限；②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營；④實行獨立核算，有一定的財務支配權。[論述]美國管理學家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規(guī)則。答：(1)使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施。這是引入變革的最重要的規(guī)則。缺乏參與會導致怨恨，進而成為變革的強勁阻力。(2)為人們接受變革提供足夠的時間。人們需要足夠的時間來評估變革的影響，即使變革看上去有利，人們也需要了解在文化價值方面他們必須付出什么代價。(3)從小規(guī)模開始。在全面推開之前首先進行小規(guī)模的試點和試行，這對于變革的提倡者和文化的成員雙方都可以減小風險。(4)避免突然。文化模式的一個主要益處便是其可預見性，突然性對這種預見性是一個沖擊，打破了平靜。(5)選擇適當的時機。安排變革的時間上有好壞年份，甚至好壞季節(jié)之分。(6)變革方案應當避免超負荷。應避免在提案中塞入過多的與結果無關釣東西，否則會偏離主題。(7)做好文化領導者的工作。文化最能被其成員所理解，他們有自己的正式或非正式的領導者。說服其領導者是使人們接受變革的重大步驟。(8)尊重人們的尊嚴。人們只有得到應有的尊重，才能可能響應組織的變革。(9)試圖站在對方的位置考慮問題。自忖“作為該文化中的成員，我會持有何種立場?”用角色扮演的方式來理解他人的立場。(10)直接與阻力打交道。這方面有許多做法：采用勸說的方式；提供某種補償以換取支持；修改方案以滿足特定的要求；改變社會氛圍使人們更容易接受變革；有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠成功。[論述]人員配備的系統(tǒng)方法。答：(1)要求采取開放的系統(tǒng)方法，人員配備的系統(tǒng)方法把人員配備與管理的其他職能有機地聯(lián)系成一體。(2)實施程序：①明確組織目標、計劃和組織工作；②確定所需主管人員數目和種類；③根據組織內外部人才資源對主管人員的需要進行分析；④對主管人員進行征聘、選拔、安置和提升；⑤對主管人員進行考核、訓練和培訓；⑥促進組織指導和領導、控制工作。[論述]人員配備工作在管理五大職能中的地位作用及其重要性。答：1)管理中的人員配備是指對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評。其目的在于配備合適的人員去充實組織結構中所規(guī)定的各項職務，保證組織活動的正常進行，實現(xiàn)組織目標。2)人員配備是管理的五大職能之一，與其他職能存在著密切的聯(lián)系：目標與計劃是組織工作的依據，組織結構決定了所需管理者的數量和種類；適當的人員配備有利于做好指導和領導工作；選拔優(yōu)秀的管理者也會促進控制工作；人員配備工作要采用開放的方法。3)重要性現(xiàn)在：①它是組織有效活動的保證。人是實現(xiàn)組織目標最重要的資源，管理者在組織中起著舉足輕重的作用。②人員配備是組織發(fā)展的準備。適應組織目標和環(huán)境的變化，人員配備工作還要對管理者進行有效地選擇、培訓和考評工作，滿足組織未來的需要。[論述]內部提升管理者的優(yōu)缺點。答：(1)內部提升是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中各種空缺職位。其要求是在組織中建立詳盡的人員工作表現(xiàn)空缺職位。①由于對機構中的人員點，以判斷其是否適合新的工作；②組織內成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作；③有利于激勵組織內成員的進取心，努力充實提高自身的知識和技能；④工作有變換的機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒；⑤可判斷其效益如何。①所能提供人員空缺職位時，往往發(fā)生“青黃不接”的情況；②會造成“近親繁殖”；③組織內部沒有被提升的人的積極性會將受到挫傷。[論述]做好管理者培訓工作應注意的問題答：(1)培訓工作必須與組織目標相結合；組織的一切工作都應圍繞組織目標而展開。之所以對管理者進行培訓，是為了使管理者適應職務的要求。很顯然，管理者越是適應職務的要求，就越能高效地完成任務，越能高效地實現(xiàn)組織的目標。(2)上級管理者必須支持并參與培訓工作；上級管理者必須為下級管理者制訂詳盡的培訓計劃，積極支持這一計劃在各級組織中的貫徹執(zhí)行，并進行定期考核。上級管理者必須為下級管理者的培訓創(chuàng)造各種有利條件。(3)教員問題；任何有助于組織成員培訓的人都可作為培訓工作的教員。教員的來源無非是組織內或組織外這兩種。在對下級管理者進行培訓時，主要應依靠組織中的各級管理者。從某種意義上說，組織中的各級管理者是最好的教員，各級組織都應重視這些人在培訓中的作用，切不可認為“本地麥不辣”，以致舍近求遠。在向組織外聘請培訓的教員時，應著重強調教員的真才實學和實際教學能力，要注重最終的教學效果。(4)學習是自愿的；組織為管理者創(chuàng)造了有利條件和物色到理想的教員后，并不意味著培訓就會有成效。組織可以把一個人送去學習或將他放在某一崗位上進行培訓，但結果如何還得靠其本人的努力。上級管理者應啟發(fā)、誘導下級自愿學習，激發(fā)他們的管理愿望，使他們積極參加培訓，但是，對于有些不愿或不適合從事管理的人，上級主管部門不應強人所難，這樣做既浪費了培訓時間和費用，又浪費了人才。(5)培訓內容必須滿足受訓者的需求；管理者所在層次的不同，對其培訓的要求也不同。一般地講，基層管理者應學習如何有效地實現(xiàn)分派給他們的工作任務；中層管理者則要求通過理論學習盡可能地從中得到教益；而上層管理者，既要廣泛而深入地了解本部門、本組織的業(yè)務活動和內外環(huán)境，又要探討管理的理論和方法。但是培訓管理者不僅要考慮受訓者所在層次的不同，更重要的是考慮各個人的不同情況，根據他們的需求而決定培訓內容和方法。(6)培訓方法必須有效；即或培訓內容滿足了各級管理者的需求，但也并不能保證培訓工作有效。要做到培訓工作確有實效，除了上級管理者的支持、高質量的教員、滿足各自需求的培訓內容以及受訓者的自愿學習外，還必須根據具體情況，對各級管理者因時、因地、因人地采用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓方法。(7)理論與實踐必須相結合；理論上的培訓和實踐中的鍛煉必須有機地結合起來。管理的一個突出特點就在于它的實踐性，培訓時必須學以致用。上級管理者不僅必須從理論上對下級管理者進行培訓，還必須讓其在實際工作中運用所學到的理論和方法。[論述]領導藝術及其基本內容。答：領導藝術就是富有創(chuàng)造性的領導方法的體現(xiàn)。管理者要具備靈活運用各種領導方法和原則的能力與技巧，才能率領和引導人們克服前進道路上的障礙而實現(xiàn)組織的目標。(1)決策藝術。領導者要及早察覺組織發(fā)展的有利與不利條件，依靠自己的周密考慮和集中群眾的正確意見，做出既有事實根據又先于別人想到的不尋常的戰(zhàn)略決策，促進組織取得重大成就與改進。(2)用人藝術。具體體現(xiàn)在：用人之長，使每個職工在各自的工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)，積極進取，使每個職工的長處同集體和別人的長處相得益彰；使每個人的短處同集體和別人的長處結合起來而不至于有損于組織；營造一種組織氣氛，凡能做出顯著成績的人，都會受到應有的尊重和提拔；能順利履行職責，依靠和運用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績，促進組織目標的實現(xiàn)。(3)授權的藝術。根據具體情況，把不同程度的領導權力下放給下級管理者和其他人員，并對其進行指導與監(jiān)督，即有利于提高下屬的積極性、主動性，又有利于上級領導人集中精力研究、解決主要問題。(4)指揮和激勵的藝術。管理者要及時、有效地和下屬進行溝通，即是對所屬人員進行必要的教育，發(fā)布必要的命令，在實踐中樹立和維護必要的權威。激勵的制度方法要靈活多樣。(5)集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術。在組織各項生產、工作任務中，找出對實現(xiàn)組織目標具有重要作用的某項工作或某個環(huán)節(jié)；在突出重點的基礎上統(tǒng)籌全局，正確決定每個時期，階段的工作秩序。(6)領導變革的藝術。組織在發(fā)展過程中不斷革新技術，改進管理，必然引起人們的思想認識和組織行為的變革。要求管理者因勢利導，正確處理變革過程中革新與守舊的矛盾，達到既促進變革又穩(wěn)定局面的目的。[論述]結合實際論述領導者應具備的用人藝術答：(1)工作需要與個人能力的結合。(2)組織目標與個人長處的結合。(3)組織中能力的互補。(4)組織中科學用人氣氛的形成。(5)能順利履行職責，依靠和運用平凡人的聰明才智做出不平凡的業(yè)績，促使組織目標的實現(xiàn)。試述團隊的發(fā)展階段及其特點。答：(1)形成階段。團隊通常要闡明其目標，確定每個成員的角色，以及制定可接受行為的規(guī)則。(2)震蕩階段。團隊任務的真實情況已完全理解。團隊成員仍首先作為個體在思考，并往往可能基于自己的經歷做出決定，而不是與其他成員集思廣益。(3)規(guī)范。關注個人問題轉變?yōu)殛P注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。個人之間的沖突和外部忠誠的制約已經減少。(4)執(zhí)行階段。團隊已經成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團隊成員對他人的優(yōu)缺點以及他們如何支持使命了如指掌，并能夠解決群體問題。[論述]對于非正式溝通采取的立場和對策答：(1)非正式溝通的產生和蔓延，主要是由于人員得不到他們所關心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封鎖消息，則背后流傳的謠言愈加猖獗。(2)要想予以阻止已經產生的謠言，與其采取防衛(wèi)性的駁斥，或說明其不可能的道理，不如正面提出相反的事實更為有效。(3)閑散和單調乃是造謠生事的溫床。為避免發(fā)生這些不實的謠言，擾亂人心士氣，主管者應注意，不要使組織成員有過分閑散或過分單調枯燥的情形發(fā)生。(4)最基本的做法，是培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感，這樣他們比較愿意聽組織提供的消息，也較能相信。(5)在對于組織主管人員的訓練中，應增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法。[論述]如何對溝通聯(lián)絡進行有效地控制?答：信息溝通離不開信息的收集、加工處理以及信息的傳遞，因而對溝通的控制也應從這幾個方面入手。(1)收集工作。信息收集是進行信息溝通的前提，也是進行管理決策的前提。在溝通的控制中，首先應在收集工作上下功夫。①在管理中，要收集到及時、有用的信息，關鍵要提高信息員的政治方面、知識方面和能力方面的水平。②在收集信息時，要開辟盡可能多的渠道，力求所收集的信息完整齊備。③信息收集工作要求信息來源真實可靠，原始記錄準確無誤。切忌使用模棱兩可的信息。④在信息收集過程中，常常會遇到“報喜易、報憂難”的情況。因此，對信息收集工作進行控制的關鍵是如實報告。(2)加工處理信息。①信息的加工處理必須遵循準確、及時、系統(tǒng)和對實際工作具有指導意義的要求。②在對信息進行加工處理時，要依據其來源、時效的不同方式，歸口處理，以提高工作效率。③對信息加工處理的反饋。這是確保信息準確性的一條可靠途徑。(3)傳遞的控制。①信息傳遞要貫徹“多、快、好、省”的原則，這是一般要求。②傳遞信息要區(qū)分不同的對象，選擇信息傳遞的目標，確保信息的效用。③要適當控制信息傳遞的數量，但要注意信息過分保密和隨意擴散的傾向。④要控制越級傳遞和非正式渠道的溝通，盡可能地使之成為對層層傳遞和正式溝通渠道的補充，共同完成組織目標。[論述]行為的基本過程答：從心理學的角度來看，人的行為是由動機所支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標，滿足需要。一個行為的基本心理過程如下圖所示：需要(促使)→內心緊張(產生)→動機(引起)→行為(達到)→目標滿足緊張消除→需要(促使)。此圖表明，當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理轉化為動機，并在動機的推動下向目標推進，目標達到后需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。行為的基本心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設置需要，使被激勵的人產生動機，進而引起行為，滿足需要，實現(xiàn)目標。[論述]控制工作的重要性答：控制工作的重要性可以從兩個方面來理解：(1)任何組織、任何活動都需要進行控制。這是因為即便是在制定計劃時，進行了全面的、細致的預測，考慮到了各種實現(xiàn)目標的有利條件和影響因素，但由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質、知識、經驗、技巧的限制，預測不可能完全準確，制定出的計劃在執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)偏差，還會發(fā)生未曾預料到的情況。這時，控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。通過控制工作，能夠為管理者提供有用的信息，使之了解計劃的執(zhí)行進程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差以及偏差的大小，并據此分析偏差產生的原因：對于那些可以控制的偏差，通過組織結構，查究責任，予以糾正；而對那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。(2)控制工作可以維持或改變其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞯闹匾赃€表現(xiàn)在它在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他四個職能緊密地結合在一起。使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。雖然計劃工作必須先于控制活動，但其目標是不會自動實現(xiàn)的。一旦計劃付諸實施，控制工作就必須穿插其中進行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進度，乃至發(fā)現(xiàn)并糾正計劃執(zhí)行中的偏差都是非常必要的。同時，要進行有效的控制，還必須制定計劃，必須有組織保證，必須要配備合適的人員，必須給予正確的領導。所以說，控制工作存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒樱以诒匾獣r．還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。[論述]一般控制與控制工作的異同點。答：(1)相同點：兩者的基本活動過程是相同的。①同是一個信息反饋過程，控制工作的實質也是信息反饋，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進系統(tǒng)進行不斷的調節(jié)和改革，使其逐漸趨于穩(wěn)定、完善、直至達到優(yōu)化狀態(tài)。．②控制工作也有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準；有相應的監(jiān)督控制機構和人員，根據內外部環(huán)境變化進行調整，保持系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。③控制也包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。(2)不同點：①一般控制實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的。而控制工作就要復雜得多，管理者要衡量實際成效，并將之與標準相比較，找出偏差分析原因，并隨之做出必要的糾正。②一般控制中的反饋“信息”，是一個簡單的“信息”。對于管理控制工作中的“信息”來說，它們所包含的信息種類繁多，數量巨大。這種管理信息和管理系統(tǒng)結合在一起，就形成了一個復雜的系統(tǒng)——管理信息系統(tǒng)。③一般控制的目的是設法使系統(tǒng)運行產生的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上。控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒?，實現(xiàn)既定目標，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標。[論述]平衡計分卡模型將績效指標分為四個方面理由。答：(1)財務方面的績效指標所關注的是股東盼利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值。(2)企業(yè)在財務方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件。但顧客的滿意應當是以一種有效的方式實現(xiàn)的，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產。(3)為顧客創(chuàng)造價值還必須是持久的。為了保證企業(yè)明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學習和發(fā)展?；谏鲜龅览恚胶庥嫹挚▽⒖冃е笜朔殖闪素攧?、顧客、內部過程舜口學習與成長四大類別，每一類別反映公司績效的一個特定方面。這四類指標的內容必須與每個組織的情況相適應，必須反映并體現(xiàn)出組織的宗旨和戰(zhàn)略。[論述]管理信息系統(tǒng)與技術對組織和管理的影響與作用。答：管理信息系統(tǒng)作為先進的智力化的生產力要素，對組織管理的各個方面產生了深遠的影響。集中表現(xiàn)在：(1)促進管理方式的變革。①管理信息系統(tǒng)的建立，在一定程度上實現(xiàn)了管理決策的自動化、智能化和科學化。②改變組織溝通、協(xié)調的方式。③極大地提升了計劃與控制的能力和效能。(2)導致組織結構扁平化與溝通水平化。①由于現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)可以為管理者提供高質量、及時、相關和相對完整的信息，從而降低了管理工作的復雜性，使組織結構趨向扁平化。②管理信息系統(tǒng)所提供的網絡化的溝通結構，導致組織內水平溝通信息流的日益增長。(3)觸發(fā)業(yè)務流程再造。①管理信息系統(tǒng)和信息技術作為革命性的生產力要素，它所支持和實現(xiàn)的自動化地工作，也極大地提高工作效率，改變著組織的業(yè)務流程和工作內容。②管理信息系統(tǒng)的建立還會對組織中的個人產生影響。(4)建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。①現(xiàn)代技術的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭，要求企業(yè)具有快速響應能力，先進的管理信息系統(tǒng)和信息技術成為提高組織的競爭力的有力武器。②通過增加水平信息流、打破分隔部門的壁壘，計算機網絡能夠使管理者提高質量和顧客響應度，并更加勇于創(chuàng)新。和內容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢體戰(zhàn)略。主要有三種形式：（1）密集型發(fā)展出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵7、發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在林”。它們包括：管理過程學派、經驗學派、戰(zhàn)略；（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略；（3）多元化發(fā)系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。3.人際關系學說的主要內容有哪些？在霍桑試驗基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是：1.職工是“社會人”；2.滿足工作的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。3.企業(yè)存在4、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質：（1）目的性；（2）主導性；（3）普遍性；（4）效率性；（5）靈活性；（6）創(chuàng)造性。展戰(zhàn)略。8、如何理解決策的含義？決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標；（2）決策要有可供挑選的可行方案；（3）決策要作分析評價；（4）決策要具有科學性；（5）決策要遵循滿意原則。9、如何理解組織構成的含義？組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三個方面的要素：（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系；（2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；（3）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作重點簡答題1.如何理解管理的內涵？管理是管理者為有效地達到組織目標，對組5、什么是目標管理？它有哪些優(yōu)勢和缺陷？的制度設計。目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高10、組織結構設計的原則是什么？組織結構的設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，其長期或者階段性目標，設計或變革組織的織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地它是一種通過科學地制定目標、實施目標，進行的協(xié)調活動。它包含以下幾層意思：依據目標進行考核評價來實施管理任務的管1.管理是一種有意識、有組織的群體活動；理方法。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程，主要協(xié)調人目標管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理效率；（2）有助于組織機構的改革；（3）原則；（6）彈性結構原則。管理過程的始終。有效地激勵職工完成組織目標；（4）實行有3.管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。不明確，管理便無從談起，目標是否切合實目標管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標制定際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。較為困難；（2）目標制定與分解中的職工參4.管理的目的在于有效地達到組織目標，在與費時、費力；（3）目標成果的考核與獎懲于提高組織活動的成效。難以完全一致；（4）職工素質影響目標管理5.管理的對象是組織資源和組織活動。方法的實施。2.什么是管理理論的叢林？6、戰(zhàn)略的構成要素有哪些？第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術飛速發(fā)展，一項有效的組織戰(zhàn)略應包括五個基本要素：生產社會化程度日益提高，引起了人們對管戰(zhàn)略遠景，目標與目的，資源，業(yè)務和組織。12、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，親繁殖）的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。引起同事之間的不團結；（2）可能造成（近內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）作。作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工于調動組織內部成員的工作積極性；（2）有內部提升管理人員具有以下優(yōu)點：（1）有利11、內部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？利對等原則；（4）分級管理原則；（5）協(xié)調效性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）權責設計組織結構應遵循以下基本原則：（1）有結構體系的工作。外部招聘的優(yōu)點有：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速打開局面；（2）組織對應聘者的情況不能深入了解；（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。13、領導者的權力來源有哪些？領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。1.職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。2.自身影響力，包括：品德、學識、能力和情感。14、領導者用人的藝術表現(xiàn)在哪里？（1）唯才是舉；（2）用人所長；（3）知人善任；（4）要有勇氣選撥名望和才學超過自己的人。15、什么是需要層次理論？該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層閃，確定激勵行為。16、什么是雙因素理論？該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是工作環(huán)境或工作條件相關的因素，即保鍵因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。17、控制是什么？它有哪些作用？控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂谱饔萌缦拢海?）控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證；（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段；（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。18、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。19、控制工作應堅持什么原則？1、目標明確定原則；2、控制關鍵點原則；3、及時性原則；4、靈活性原則；5、經濟性原則。20XX么是全面質量管理？它包括哪些內容？全面質量管理是指企業(yè)內部的全體成員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。計劃工作的程序:(一)估量機會確定目標建立計劃工作的前提擬定備選方案評估各種備選方案選擇方案并擬定主要計劃擬定派生計劃編制預算(九)在工作中不斷修正和完善第二篇：管理學原理論述題參考答案管理學原理論述題參考答案這是整理的管理學原理論述題參考答案，判斷和名詞解釋可以按照提綱復習。論述題1.請談談你對企業(yè)管理的理解和體會。答：企業(yè)管理就是為實現(xiàn)企業(yè)的經營目標而對企業(yè)的資源進行有效合理配置的手段.只要能保證經營目標的實現(xiàn),就是最好的管理，企業(yè)管理是個很概括的概念!簡單的說就是能讓企業(yè),以正常的模式運行!實現(xiàn)企業(yè)利潤，如何運用人才和宏觀調控市場經濟發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司所有員工團結一致，互助友愛，積極向上，把公司的事當自己的事來做。愛崗敬業(yè)，盡職盡責。采納一切對公司有利益的建議和批評，讓公司在短期內成為規(guī)模。并不斷的發(fā)展和完善，其實企業(yè)管理,既是一門科學,又是一門藝術.作為企業(yè)管理者,如何用好自己手中的權利,對公司的發(fā)展至關重要.在現(xiàn)代社會,企業(yè)管理是一門學科.說穿了,企業(yè)管理就是用一種合理的方法,使員工即聽從你的,而又對你沒有反感,這其中的方法就是藝術.企業(yè)管理是一個很籠統(tǒng)的概念,它的領域很廣泛,包括幾個分支.如人力資源管理、財務管理、質量管理等等。企業(yè)管理是先有了理，再有管。理即制度，管即措施。要想管理好企業(yè)，應先制定出合理的制度，然后再制定出措施，如員工違反的哪一條制度該怎么辦，如何處置；企業(yè)管理目的就是以最小的成本獲取最大的利潤的同時使的顧客達到最高的滿意度，就是通過合理組織協(xié)調機制,科學的管理機構和嚴密的規(guī)章制度,對于一個企業(yè)的人.財.物進行合理,科學,嚴密的生產經營活動,從而實現(xiàn)企業(yè)的經濟利益,以及企業(yè)所需要達到的目的，2.企業(yè)的目的是什么？談談你對企業(yè)宗旨的理解。P81-82答，企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤，并且尋求生存和發(fā)展的空間；企業(yè)的宗旨是關于企業(yè)存在的目的或對社會發(fā)展的某一方面應做出的貢獻的陳述，有時也稱為企業(yè)使命，企業(yè)宗旨不僅陳述了企業(yè)未來的任務，而且要闡明為什么要完成這個任務以及完成任務的行為規(guī)范是什么。一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：１．應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么；２．在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為；３．使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構；４．應指出作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架；５．陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品／服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內部職工的考慮。3.管理者的工作與角色有哪些？P5，11答：管理者工作在不同的崗位上（如監(jiān)工、領班、部門負責人、行政官員、副總裁等），他們動用人員和資源來完成組織及其下屬部門的工作任務。無論是在領班一級還是在高層經理一級，當我們討論管理者時，總是集中于探討共同的管理職責——確保通過許多人的努力，以實現(xiàn)較高的工作績效。工作績效的實現(xiàn)正是通過管理——計劃、組織、領導以及控制資源的使用，以實現(xiàn)工作目標的過程。從這個意義上來說，正如管理學家亨利.明茨伯格所說的，當一位管理者是最重要的工作：“沒有什么工作會比管理者的工作對我們的社會更為重要的了。正是管理者決定我們的社會機構能否為我們提供有效的服務，或者他們是否浪費我們的才能和資源?！惫芾碚弑仨殰蕚涑袚慕巧?個類型。管理者的人際關系方面的角色包括與工作單位內部和外部人員的交往。信息方面的角色包括傳播、接收和分析信息。決策方面的角色包括利用信息來進行決策、解決問題，或者把握機遇。4.企業(yè)為什么要研究非正式組織？（你怎么看待組織中的小團體，小宗派）P112-113每一種正式結構的背后都存在一種非正式結構。這是一種“影子”組織，由組織成員之間非正式的但往往是很重要的相互關系組成。由于組織的復雜本質和對績效要求的持續(xù)變化，非正式組織在完成必要工作方面很有幫助。通過非正式結構自然而然地自發(fā)聯(lián)系，人們得以進入情感支持和產生友誼的人際關系網，以滿足重要的社會需要。他們也從與其他能幫助他們更好地完成工作和任務的人的接觸中獲益。通過人們在工作日和各種非結構環(huán)境中的非正式接觸，就可以進行有價值的學習和知識共享。當然，非正式結構也有潛在的弱點。它們可能容易受到謠言的影響，傳遞不確切的信息，產生對變革的抵制，甚至轉移重要目標的工作努力。那些感覺被排除在非正式群體之外的人會滋生不滿情緒。5.簡述扁平化組織結構的特征。P120XX23答:現(xiàn)代的企業(yè)大都傾向于采用扁平組織結構1.扁平結構的主要優(yōu)點.(1)節(jié)省管理費用開支.(2)高層領導可以較容易了解基層情況.(3)有利于促進基層管理人員的成長.(4)有利于提高決策的民主化程度.(5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,可以加快信息傳遞速度和減少信息失真.2.扁平型組織主要的不足之處.(1)各級管理人員工作負荷重,精力分散.(2)對各級管理人員的素質要求相對較高.(3)下屬人員需要自動.自發(fā).自律.否則容易出現(xiàn)失控的危險.(4)扁平結構雖然有利于上下級之間的溝通與聯(lián)絡,但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產生新的困難.總之,直式結構與扁平結構都是相對的.在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結構形態(tài).6.學習“管理的目的與任務”有何重要意義。答：管理的目的是更有效地實現(xiàn)組織的目的，管理是人類一種有意識、有目的的活動，具有明顯的目的性，任何管理都具有一定的目的，沒有目的的行為或活動是不能稱之為管理的，目的性是管理區(qū)別于其他行為或活動的特性；管理者通常的任務是為自己企業(yè)或部門制訂目標，組織資源和人力實施達成目標所必須的措施，以及及時果斷地做出必要的決策。但管理者還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：對自己的企業(yè)或部門進行有效的監(jiān)控及培育人才。7.簡述馬斯洛需求層次理論及其重要性。P171答：馬斯洛需求層次理論的要點：（1）人類是有需求的動物，只有未被滿足的需求，才是行為的動機或動力。（2）人類的需求是有高低層次之分的當較低層次的需求基本得到滿足之后又會追求更高層次的需求。內容：（1）生理需要。食物、水、所、性的滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要。保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納的需要。（4）尊重需要。內部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注。（5）自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。馬斯洛的理論使管理者認識到，妨礙需要的滿足或不能滿足需要會對員工的工作態(tài)度和工作行為產生負面的影響。換句話說，提供滿足需要的機會可以產生積極的激勵作用。8.何謂“赫茲伯格雙因素理論”，談談其重要性。P171答：弗雷德里克.赫茲伯格雙因素理論為理解工作中的激勵情況提供了另一種分析模式。當問到什么使他們”積極”時，人們趨向于將其歸結為工作自身的性質。赫茨伯格把這些因素稱為激勵因素。當問到什么使他們”消極”時，人們趨向于將其歸結為工作環(huán)境。赫茨伯格把這些因素稱為保健因素。雙因素理論把保健因素或者令工作工滿意的因素與工作環(huán)境相聯(lián)系。也就是說，不滿意更多的是工作環(huán)境造成的，而不是工作自身的性質。保健因素包括工作條件、人際關系、組織政策和管理、監(jiān)管的技朮質量、基本工資等。赫茨伯格的雙因素認為，提高保健因素，可以使員工減少對工方面的不滿，但是這些因素不能使員工增加滿意感。為了提高激勵效果，赫茨伯格認為，通過滿足員工在工作中的要求，員工的工作滿意度和業(yè)績都會提高。主要的激勵因素包括成就感、認可度、責任感、晉升的機會和個人成長。雙因素理論指出了所有工作都具有的兩個重要方面：工作內容員工按照職責要做什么﹔工作環(huán)境員工的工作條件或環(huán)境。因此，赫茨伯格給管理者的建議仍然是合理的：(1)改善不好的工作環(huán)境可以消除員工們實際的或潛在的不滿意(2)在工作內容中融入激勵因素，以最大可能地提高員工工作的滿意程度。9.請談談管理原則的重要性，其內容有哪些。答:任何有效的管理都是因時、因地、因人而異的。在企業(yè)不同發(fā)展時期、不同社會文化領域、不同人群之中形成的企業(yè)管理內容和方法各不相同，這就像在所有的樹上都找不到完全相同的兩片樹葉一樣。但所有的樹葉都有葉柄、葉脈和樹葉的正、反兩面，這就是企業(yè)管理的原則；管理原則共有以下十四條原則:1勞動分工2.職權與職責3.紀律4.統(tǒng)一指揮5.統(tǒng)一領導6.個人利益服從整體利益7.薪酬8.集權與分權9.等鏈10.秩序11.公平12.人員穩(wěn)定13.首創(chuàng)精神14.團隊精神10.何謂激勵，聯(lián)系實際談談激勵的重要性。P169--170激勵是用來描述影響員工工作努力的程度、目標和持久力的因素。激勵是人類活動的一種內心狀態(tài)，是一種心理上的驅動力，人類的一切行為都是受到激勵而產生，人們做什么事情都有其理由，這就是動機，就是說人類的一切行為都是有目標和目的。激勵從字面上看是激發(fā)和鼓勵的意思.在管理工作中,可把激勵定義為調動人們積極性的過程.如果講得再全面一點,可以解釋為:為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機,從而強化,引導或改變人們行為的反復過程.激勵在管理活動中起著重要的作用,任何組織都是由人創(chuàng)建,由人來管理的.因此人是決定組織成敗的最關鍵因素.組織中人的積極性的高低,直接影響工作的績效;而提高人的工作積極性,就離不開激勵.和其他管理活動不一樣.激勵可能不直接對組織的利益有所貢獻,但它卻是組織目標能夠得以實現(xiàn)的最可靠保障.11.某企業(yè)為了鼓勵員工出勤，設置了全勤獎，實施后并未達到預期效果，請解釋為什么？p171-172答：首先在理論層次：期望理論認為，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（1）努力-績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（2）績效-獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標的認識。其次結合實際分析原因：激勵的總體績效取決于期望理論的三種聯(lián)系的綜合效果。員工要想拿到全勤獎，必須出勤率達到百分之百。這對于一名員工來說很難達到。所以員工根據自己的過去經驗便會認為這種全勤的可能性很??；即使員工認為能達到全勤的結果，那么企業(yè)能否按照實際承諾給予獎賞呢？如果員工對企業(yè)沒有足夠的信任程度，那么在這個環(huán)節(jié)上也會失去激勵效果；最后我們還得考慮企業(yè)承諾的全勤獎是否是員工感興趣的東西。對于一個高薪員工來說，少量的全勤獎金額對其的吸引力是很小的。當然對于企業(yè)的一個清潔員來說就不一定了。再次提出簡單建議：所以，組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；增加企業(yè)在員工心中的信任度；還的明白期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。12.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。P237答：霍桑實驗具有科學管理的特點，打算確定經濟刺激和工作場所的物質條件是怎樣影響工人的產出的，霍桑實驗幫助管理者和管理學研究人員將注意力從關注技術和結構的古典理論，轉向關注社會因素和人的因素等生產力的關鍵因素，霍桑實驗的結論是：群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視。13.描述領導者的職責。答：在帶領和指導群眾為實現(xiàn)共同目標而努力的過程中，領導者要發(fā)揮指導、協(xié)調和激勵的職責作用。（1）指導作用：在人們集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠矚的領導者來幫助人們認清所處的環(huán)境，明確活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。因此，領導者有責任指導組織各項活動的開展。（2）協(xié)調作用：領導者需要化解人們的分歧，協(xié)調人們之間的關系，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。（3）激勵作用：領導要通情達理、關心群眾，為人們排憂解難，以高超的領導藝術誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，充實和加強他們積極進取的動力。由此可見，領導的職責是幫助下屬盡其所能以達到目標。領導不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面引導、鼓勵群眾實現(xiàn)共同的目標。14.列舉管理思想發(fā)展史上的主要管理理論學派，簡述其基本觀點？p233-240答：當今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結果。20XX前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當·斯密關于勞動分工的著作以及產業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調成千上萬的人工作，顯然，這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產生的巨大經濟性。產業(yè)革命在工廠制造商品成為更經濟的生產活動，從而極大地增加了在生產作業(yè)中應用管理技術的需求。20XX前半期是一個管理思想多樣化的時期?？茖W管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產效率；一般行政管理理論家們尋求應用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數學和統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。弗雷德里克·泰勒提出了四項管理原則：（1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學方法；（2）科學地挑選和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局和工人之間合理地分配職責?？茖W管理使生產率提高300%甚至更高成為可能，應用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學性的學科。亨利·法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。他認為管理是一種涉及所有有關人的協(xié)調和控制的共性活動。馬克斯·韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關系的組織?；羯Ｑ芯恳鹆藢M織職能中人的因素的新的重視，并提出了有關群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。人際關系倡導者對工作中人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學研究不攙雜進其個人的信念。像大多數研究領域一樣，管理學在進入成熟階段后也在趨向一體化。管理學的統(tǒng)一框架最早是在20XX60年代初期提出來的。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領導和控制工作；系統(tǒng)方法認識到組織內部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。15，簡述管理中效率和效能（效益）之間的區(qū)別和聯(lián)系。P3-4答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。效率通常指的是正確的做事，即不浪費資源。但僅僅有效率事不夠的，管理當局還應該關注效果。也就是完成活動以便達到組織的目標。效果通常通常是指做正確的事情，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標?？梢娦适顷P于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標。因此管理當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關注效果，還應該盡可能有效率地完成組織工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常即是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。附錄&網絡營銷是一種市場營銷的全新方式，特別是網絡發(fā)帖推廣，他們整合網站上的各種資源，進行總結性的，帶有廣告性質的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊伍，能在短時間內聚集起來，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機構，具體可以去搜索引擎搜索下該機構。16，目標在管理中都起到了哪些作用？P174//106答：目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它來激勵下級。作用：MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。17簡述公平理論的基本內容？p172答：公平理論的實質是，感覺到的公平是一種激勵狀態(tài)，也就是說根據這一理論，當人們與他人比較后相信自己得到公平的對待，就會消除不滿的情緒，并且感到環(huán)境是公平的。當管理者分配非固定的報酬時，特別是貨幣刺激或津貼增加時，員工都會進行比較。當人們覺得自己的工作報酬與他人的工作報酬相比不平衡時，他們就會認為受到了不公平對待，這種比較可以是在身邊的同事之間，也可以是組織中的任何一個人甚至是其他組織中的人。18簡述泰勒(或譯為“泰羅”)的科學管理思想的核心內容。P233-234答：泰勒運用“時間研究”的概念來分析任何工作中所需要的動作和任務，發(fā)展了最有效的方式來進行操作。他將工作要求與對工人的培訓和系統(tǒng)的管理方法聯(lián)系起來，監(jiān)工據以進行適當的指導、支持和金錢刺激。泰勒的科學管理的四原則是：1，為每一種工作開發(fā)一種包括動作規(guī)則、標準化的工作程序以及適當的工作條件在內的“科學”。2，仔細挑選具備工作所需要的適當能力的工人。3，為做好工作而認真培訓工人，給他們適當的激勵以遵守工作的“科學”。4，以仔細的計劃和創(chuàng)造順利的工作條件支持工人。泰勒的第一條原理提到了動作研究，他將是工作或任務減少到其最基本的身體動作的科學的方法。19.舉例說明組織目標及其在組織管理中的重要性。答：目標是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。比如某白酒制造廠的目標是在三年內成為國內銷量最大的白酒制造商。組織目標具有如下特點：（1）多重性：實際目標不會是單一的。組織會有真實目標與宣稱目標，組織對外宣稱的目標往往取決于聽眾想聽什么。比如上面提到目標，對內可能稱獲利最大的白酒制造商。（2）差異性：組織目標是組織在未來一段時間內要實現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標。上面提到的目標就限定了時間三年。（3）層次性：組織目標往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標可按重要性分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標三個層次。例子中的目標應該是一個三年期的總目標，還可分解為許多行動目標，如先成為浙江市場的龍頭老大。（4）時間性：按照時間跨度的不同，組織目標可分為長期目標可分為長遠目標、中期目標和近期目標。舉的例子應該是一個中期目標。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標的過程，組織目標是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標規(guī)定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價值。因此，組織目標是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎，在管理中起著重要作用：（1）組織目標是組織進行決策的基本依據；（2）努力是否符合目標是高效率的前提；（3）組織目標是組織內部協(xié)調的準則；（4）組織目標是業(yè)績考核的基本依據。上面所舉的白酒制造商的目標就能很好體現(xiàn)出目標在管理中的重要作用，它是該廠在三年內的行動指南，在這三年內廠家會調動資源實現(xiàn)這個目標。20XX求層次理論，歸納總結激勵他人的基本方法。P170答：需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）的主要內容：（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認可、關注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個人能力極限的內驅力。馬斯洛理論有二個基本論點：（1）人是有需要的動物，已經得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。根據需求層次理論，1、激勵員工時要針對員工的需求給予合理的報酬,并且獎勵品必須能在一定程度上滿足員工的需求。首先，管理者要了解員工希望從工作中得到什么，即要了解員工的需求，據此我們才能確定合適的獎品。2、工作目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。人們在完成一定難度的工作任務后，會有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實現(xiàn)的需要。3、通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。員工的工作熱情和工作積極性通常與他們的自身素質有極大的關系。一般而言，自信心和進取心越強，比較注重高層次的需求，因此，這樣的員工容易自我激勵，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情，從而增強其自我激勵的能力，這是管理者激勵和引導下屬行為的一種重要手段。第三篇：管理學原理簡答精華壓縮1、計劃工作程序：①估量機會②確定目標③確定前提條件④確定可供選擇的方案⑤評價各種方案⑥選擇方案⑦制訂派生計劃⑧用預算形式使計劃數字化。2、內部提升制優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.由于對機構中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷是否適合新的工作。2.組織內成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。3.可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。4.工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。5.可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并判斷其效益如何。缺點：1.所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時，往往會發(fā)生“表黃不接”的情況。2.會造成“近親繁殖”。3.組織內沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。5、組織工作的內容①職位和崗位設計，②組織結構縱向劃分③組織結構的橫向劃分④職權配置⑤縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整和⑥組織變革6、扁平結構優(yōu)缺點：扁平的結構的優(yōu)點（ACD）有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因則有滿足感，同時也有得選擇和培訓下屬人員。缺點：但由于不能嚴密的監(jiān)督下級，上下級協(xié)調較差，管理寬度加大，也增加了同級間相互溝通的困難。8、科學管理理論要點：科學管理的中心總是是提高勞動生產率；為了提高勞動生產率，必須為工作配備第一流的工人；要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準人的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化；實行有差別的計件工資制；工人和雇主雙方都必須來一次心理革命；把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法；實行職能工長制；在管理控制上實行例外原則。9、組織工作的基本原理：目標統(tǒng)一原理；分工協(xié)作原理；管理寬度管理；責權一致原理；集權與分權相結合的原理；穩(wěn)定性與適應性相結合的原理。13、團隊給個人帶來的好處：問題解決技能的提高；個人交往能力的提高；對業(yè)務過程理解的加深；培養(yǎng)未來領導角色的新技能；工作生活質量的提高；滿足感和認同感；感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。14、非正式溝通的特點：①消息越新鮮，人們談論得就越多，②對人們工作有影響的，最容易招致人們談論，③最為人們所熟悉者，最多為人們談論，④在工作上有關系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去，⑤在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。15、目標管理的特點：目標管理工作是參與管理的一種形式。強調“自我控制”。促使下放權力。注重成果第一的方針。還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿足感。16、霍桑試驗的階段及結論：階段：1、工場照明試驗。2、繼電器裝配室試驗。3、大規(guī)模的訪問與普查。4、電話線圈裝配工試驗。結論：1、職工是“社會人2、企業(yè)中存在著”非正式組織“3、新型的領導能力在于提高職工的滿足度4、存在著霍桑效應17、目標的作用：1.為管理工作指明方向2.激勵作用3.凝聚作用4.是考核管理人員和員工績效的客觀標準18、目標管理的局限性：1.對目標管理的原理和方法宣傳的不夠2.沒有把指導方針向擬定目標的管理人員講清楚3.目標難以確定4.目標一般是短期的5.不靈活的危險9、企業(yè)核心能力表現(xiàn)在：1.具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的機能2.迅速把新產品投入市場的能力3.更好的售后服務能力4.生產制造高質量產品的技能5.開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力6.對市場變化做出快速反映7.準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)8.整合各種技術創(chuàng)新產品的技能19、組織工作的內容：1.組織職位設計2.組織結構縱向劃分3.組織結構橫行劃分4.職權配制5.組織結構的協(xié)調6.組織結構的調整13、直線型組織結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.結構比較簡單2.責任與職權明確缺點：1.組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時，管理職能由一個人承擔比較困難。2.當全能管理者離職時，很難找到適當的人去替代。3.部門間協(xié)調性差。18、實現(xiàn)員工活性化的途徑：1.營造促進活性化的文化2.組織職位的成功設計3.選拔適合活性化文化的員工4.對員工進行不懈的培訓和教育5.建立促進活性化的考核評價制度20XX員會管理的優(yōu)點：1.集思廣益2.協(xié)調3.防止職權過于集中4.下級參與管理5.加強溝通6.代表集團利益7.有利于管理者的成長18、決策的具體內容：1.決策要有明確的目標。2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。3.決策要做分析評價。4.決策要進行優(yōu)選。5.決策要進行實施的。決策的作用1.決策是管理的基礎和核心。2.決策是管理者的首要工作和基本職能。3.決策在管理中起著決定性的作用。19、組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權債制度。組織工作是指根據一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調的過程。20XX織變革的類型