組織結構設計與結構類型選擇

組織結構設計與結構類型選擇第一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織職能的含義？

組織在明確了目標，確定了計劃包括戰(zhàn)略后。為了實施組織的各項工作任務，必須設計一個分工合理、權責明確的結構體系，選配符合職務要求的工作人員，以保證組織的有效運轉，這就是管理的組織職能。第二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第七章組織結構設計與結構類型選擇第一節(jié)組織理論中的基本問題第二節(jié)組織結構的基本類型

第三節(jié)組織結構設計第四節(jié)組織的運作機制

第三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第一節(jié)組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協作二、工作專門化與工作部門化三、職權、職責與職權種類四、管理幅度與管理層次

第四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三一、勞動分工

（合理分工與有效協作）

第五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.勞動分工的積極作用

勞動分工成為提高生產效率的有效方法。

①一個人不斷地重復做一項相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產效率和工作質量。

②勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件。

③節(jié)約工資成本和培訓費用。只需要在少數要求掌握復雜技術的關鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數工作任務較簡單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。第六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三3.勞動分工的消極作用與工作擴大化第七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、工作專門化與部門化1.工作專門化(workspecialization)

是指組織中的任務被劃分為各項專門的工作。工作專門化的實質是：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

第八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.部門化

一旦通過工作專門化分設了各個職位后，這些職位就必須被組合起來，以使共同的任務得以協調。

部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起?？梢砸罁煌姆绞綄⑷舾陕毼唤M合在一起。

舉例：①職能部門化

②產品部門化

③地區(qū)部門化等第九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三工廠經理生產部門財務部人力資源部采購部例：王老吉藥業(yè)股份有限公司第十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三Google公司最高層的結構EricSchmidt博士，董事長兼首席執(zhí)行官LarryPage，創(chuàng)始人兼產品總裁SergeyBrin，創(chuàng)始人兼技術總裁第十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三1．戰(zhàn)略發(fā)展

ShonaBrown，業(yè)務運營高級副總裁，負責公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務模型和具體經營等問題。

DavidC.Drummond，公司發(fā)展事務高級副總裁，包括戰(zhàn)略聯盟與并購在內的戰(zhàn)略性商業(yè)機會進行了評估和開拓。

第十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三２、技術、產品開發(fā)

W.M.Coughran,Jr.，工程事務副總裁，是Google主管系統基礎設施工程的副總裁，負責Google產品的大型分布式計算機程序。

AlanEustace，工程與研究高級副總裁，全面負責公司產品研究和發(fā)展事務。

Jeff為Google廣告和貨幣化體系進行了技術發(fā)展和革新。第十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三3、銷售

OmidKordestani，全球銷售及業(yè)務拓展高級副總裁。直接負責Google的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機構的日常運營。

JonathanRosenberg，產品管理和營銷高級副總裁。Google的創(chuàng)新產品組合和投放市場戰(zhàn)略。Jonathan負責Google所有產品的開發(fā)、改進和客戶認同工作。

TimArmstrong廣告銷售副總裁。第十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三評價google公司的組織結構

google公司的組織結構中，各部門目標明確，結構簡練，而各個職能部門之間應該是緊密合作的關系。例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應該設計公司的發(fā)展方向，指導技術和產品開發(fā)部門研究的方向，而市場銷售部門應該根據顧客需求的動態(tài)變化，為產品的設計、改進、公司發(fā)展方向提供參考。第十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三②產品部門化

是依據產品線來組合工作。在這種方式下，每一主要產品領域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產品線的專家，而且對所開展的一切活動負責。

海爾集團產品本部：下屬的各個部門

第十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三③地區(qū)部門化

是按照地理區(qū)域進行工作的組合。例如將僅在本國運營的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設美國、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。海爾集團：海外推進本部下屬的部門——國外銷售部商流推進本部下屬的部門——國內銷售部第十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三google公司管理層NikeshArora，歐洲運營副總裁SukhinderSinghCassidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運營副總裁李開復，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁NorioMurakami，Google日本副總裁兼總經理第十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三三、職權、職責與職權種類（一）職權、職責（二）職權種類

第十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（一）職權、職責

職權（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。

職責（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

第二十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織中的任何一個職位都必須權責相連，擁有職權但不承擔責任是產生“瞎指揮”的根源，同時，不擁有一定的職權就無法完成任務。當管理者向下屬布置工作任務，委授一部分職權時，應同時委派相應的執(zhí)行職責，但這并不等于管理者放棄了這些責任和權利，而是與下屬分享并保留最終職責，也就是說管理者應對其下屬的工作行動承擔最終責任，這有利于加強對雙方的約束。

第二十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）職權種類

1.直線職權（Lineauthority）是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權力，是一種由上向下的垂直指向的職權關系。

第二十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三直線職權——指揮鏈第二十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.參謀職權（Staffauthority）是指組織內的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協助直線主管工作的權力，主要是一種同級之間平行指向的職權關系。

擁有參謀職權的管理人員主要任務是向同層次直線主管提出對策建議。

第二十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三3.職能職權（functionalauthority）

職能職權是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員不可能是完人，也不可能通曉所有的專業(yè)知識，僅僅依靠參謀的建議還很難作出最后的決定，這時，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。

第二十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

職能職權大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個公司的總經理統攬全局管理公司的職權，他為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，也可能授予人事、采購、公共關系等顧問—定的職權，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。由此可看出，職能職權是組織職權的一個特例，可以認為它界于直線職權和參謀職權之間。

第二十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三職能職權的使用注意

職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。所以職能職權的使用應該注意適當限制職能職權的使用：

1、限制使用范圍──限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；

2、限制使用級別──下一級職能職權不應越過上一級直線職權。第二十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次

在確定管理者的職權和職責后，那么，管理者管多少人比較合適呢？公司的管理層級設為多少比較合適呢？這就是管理幅度和管理層次。第二十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（一）管理幅度（Spanofmanagement）

是指一名主管人員直接領導、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數量。幅度是一個組織水平結構擴展的表現。

任何一名主管都會受到工作時間、個人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數量總是有限的，超過了這個限度，管理的有效性會下降。第二十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）管理層次（Administrativelevels

）

當一名主管人員的下屬數量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導和協調一線作業(yè)人員的具體業(yè)務活動。

為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長管全班所有同學寢室的衛(wèi)生肯定管不過來，所以設立寢室長，5個寢室長，由班長管寢室長，寢室長再負責寢室8位同學的衛(wèi)生。層次：1班長——40同學

1班長——5寢室長——8同學第三十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關系

一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。

1.當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應增多。

2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個主管直接領導與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結構的基本形態(tài)。

3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。

第三十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第三十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（四）比較：扁平結構與直高結構

1.扁平結構優(yōu)點：管理費用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過程中經過的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對基層的控制（管理層次較少）。缺點：每個管理者都必須承擔更大的責任，可能導致管理效率低。第三十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.直高結構優(yōu)點:有利于提高每個管理者的管理效率（因為管理的人數更少）；缺點：管理費用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導致信息失真（信息傳遞過程中經過的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對基層的控制比較困難。第三十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三扁平化——公司組織變革的趨勢

GE的前總裁杰克·韋爾奇經常這樣生動地形容：“當你穿著六件毛衣出門的時候，你還能感覺到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣!”杰克·韋爾奇從擔任總裁開始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層變成了今天4到3個的管理層。通用電氣的確就是一個扁平化改造的典范。第三十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第一節(jié)總結一、勞動分工二、工作專門化與工作部門化三、職權、職責四、管理幅度與管理層次

第三十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第二節(jié)組織結構的基本類型

一、直線型結構二、職能型結構三、事業(yè)部結構四、矩陣式結構第三十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三一、直線型結構（一）概念不設專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據直線職權組成等級層次分明的垂直系統。

特點：低部門化、寬管理幅度、職權集中在一個人的手中，正規(guī)化程度低。

第三十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第三十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三例：東莞某鞋廠的直線組織結構圖廠長沖機部長鞋面部長半成品部長成型部長一班二班第四十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）直線型結構的優(yōu)缺點1.優(yōu)點簡單明確、權責清楚、統一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務單一的小型組織。2.缺點當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業(yè)務發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。第四十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、職能型結構（一）概念

按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。

第四十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三例：海爾集團最高管理層、王老吉公司、google的最高管理層第四十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）優(yōu)缺點1.優(yōu)點職能型結構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作。

第四十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.缺點（1）如果職能經理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。（2）對于具有多種產品的生產型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產經營的最終結果負責。第四十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三三、事業(yè)部結構（一）概念

在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經營，各有自己的產品和經營范圍，財務上獨立核算。各事業(yè)部經理對事業(yè)部的經營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向總裁報告工作。第四十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

例:GE公司的組織結構第四十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第四十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點1.優(yōu)點（1）建立了一種績效導向型的體制總公司關注和考核各事業(yè)部的經營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業(yè)部經理的主動進取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。

（2）有利于培養(yǎng)高級管理人才與職能型結構中的職能經理相比，“集中決策、分散經營”使各事業(yè)部經理獨擋一面，在事業(yè)部的自主經營中廣泛獲取多方面的經驗，獨立承擔取得經營業(yè)績的責任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經理發(fā)展提供了充分的鍛煉機會。第四十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.缺點（1）事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用。（2）如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現“架空”總公司的情況。

第五十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三四、矩陣式組織結構

（一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點

職能型結構優(yōu)點是有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，缺點是當產品眾多時，管理效率低。事業(yè)部結構優(yōu)點是績效導向有助于提高責任感；缺點是缺乏專業(yè)化分工的優(yōu)勢。第五十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）矩陣式組織結構的概念

矩陣式組織結構在橫向上設置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權從各職能部門中抽調所需要的有關人員共同工作。

第五十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三CEO設計部會計部合同管理部人力資源部項目A項目B項目C雇員第五十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結構。

第五十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三萬科房地產公司的組織結構第五十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）矩陣式組織結構的優(yōu)缺點1.優(yōu)點

①有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術專長。

②有助于職能部門之間的橫向溝通與協調。

第五十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.缺點

①有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經理們在某些問題上不能達成共識和協調一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從。

第五十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第五十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三思考1：什么情況下將職能式轉換為事業(yè)部、什么情況下轉換為矩陣式呢?

當產品穩(wěn)定、長期存在，可以根據產品成立事業(yè)部，例如海爾。當產品是臨時的、時間短，可以采用矩陣式組織。例如萬科，項目完工就可以結束，成立事業(yè)部沒必要。例如IBM公司。

轉換的唯一原因：效率

哪一種結構運行效率更高，就采用哪一種結構。第五十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三思考2：

現實中的企業(yè)組織結構是什么樣的呢？

現代企業(yè)的組織結構是職能式、事業(yè)部制或者矩陣式結構的綜合體，綜合了各種結構的優(yōu)點。海爾：①職能式+事業(yè)部制②各個產品本部下屬的研發(fā)、營銷、售后服務等部門在公司層面統一成立，而不是單獨在各個產品本部中成立，節(jié)約成本。

第六十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第二節(jié)總結一、四種組織結構的概念、結構圖、優(yōu)缺點。二、理解職能式為什么會轉換為事業(yè)部、矩陣式的原因、轉換后產生的優(yōu)缺點。

第六十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第三節(jié)組織結構設計一、組織結構設計的任務與成果（一）組織結構設計的任務1.依照經營任務的要求設置工作崗位和管理職務，自下而上地逐級確定縱向管理層次2.根據組織活動的特點和環(huán)境差異，劃分橫向管理部門3.明確規(guī)定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態(tài)4.按照各個職位的性質和特點提出相應的人員配備條件、任職資格和素質能力要求第六十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）組織結構設計的成果1.組織結構圖第六十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.職務說明書職務說明書是工作分析人員根據某項職務工作的物質和環(huán)境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。它是職務分析的結果，是經職務分析形成的書面文件。職務說明書也是一種常用的應用文體，是應用寫作學科研究的文種之一。

第六十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、組織結構設計的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術因素（四）組織規(guī)模

第六十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（一）組織戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向及相應的行動方案，是組織獲取長久競爭優(yōu)勢的基礎。

為什么要設計組織結構，就是為了實現組織的目標，也就是戰(zhàn)略。所以，要使結構與戰(zhàn)略緊密配合，特別是結構應當服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作出了重大調整，那么就需要修改結構，以適應和支持這一調整變革。

第六十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

依據錢德勒等人的研究，可以將企業(yè)發(fā)展過程中在戰(zhàn)略和結構上的變化分為四個階段：（1）初期擴張和資源積累階段組織結構較為簡單；（2）資源合理利用階段企業(yè)產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區(qū)域部門化的結構；

第六十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（3）持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開發(fā)新的產品和拓展新市場，傾向于采用產品事業(yè)部結構或矩陣式結構；（4）多元化經營階段，業(yè)務領域眾多，企業(yè)內部的資源配置和相互協調問題更為突出，公司總部職能機構與事業(yè)部經營結合的集團型結構或者由若干戰(zhàn)略經營單位組成的聯合艦隊式結構。

例如海爾集團就是這種結構，為了更好的共享資源、實現成本節(jié)約，在公司層面成立統一的售后服務和技術、營銷部門。第六十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）外部環(huán)境

①在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織有很高的運作效率。

例如發(fā)電企業(yè)、造幣廠

②在競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。第六十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）技術因素

1.組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求。

第七十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

2.組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。金融電子化技術在解放了大量手工勞動的同時拓展了許多新的服務領域，從而在組織結構中增加了新的業(yè)務部門。當當網和卓越網改變了傳統的圖書館銷售組織結構。

DeLL利用互聯網改革了其直銷體系，與供應商的溝通體系。第七十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（四）組織規(guī)模

大量的證據表明，組織的規(guī)模明顯地影響著組織結構。組織規(guī)模的大小是影響其結構設計的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。

第七十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

一個少于500人的小型企業(yè)多半會優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權力較集中的簡單型結構。而一個有數千上萬名員工，經營著多種產品系列的大型企業(yè)，則需要考慮設置數個具有相對獨立性的分支機構例如事業(yè)部。大型組織由于結構變得復雜，通常傾向于比小型組織有更細化的分工和更多、更嚴密的規(guī)則條例，以加強標準化，便于統一管理。第七十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第三節(jié)總結一、組織結構設計的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術因素（四）組織規(guī)模第七十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第四節(jié)組織的運作機制一、描述組織運作機制的標準與基本模式（一）描述組織運作機制的標準1.正規(guī)化（formalization）正規(guī)化是指一個組織運用正式的規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)則、內部文件來引導和約束員工行為以及組織內部的活動。高正規(guī)化的組織由于內部運作的標準化、制度化程度較高，往往有較強的執(zhí)行力，其管理模式具有較高的可復制性。2.復雜性（complexity）復雜性是指組織內部分工的細化程度、分支機構的地理分布狀況及管理職位數量。一般來說，規(guī)模越大、業(yè)務種類越多的組織、其復雜性越大。如果一個組織復雜性高而正規(guī)化低，則很可能由于許多不確定的行為而影響組織運作的效率，甚至出現混亂無序的局面。第七十五頁，共八十頁，編輯