供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制演示文稿

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制演示文稿當(dāng)前第1頁\共有69頁\編于星期四\19點供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制當(dāng)前第2頁\共有69頁\編于星期四\19點供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)管理的最大影響是對現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制模式的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動是以顧客需求驅(qū)動的、以生產(chǎn)計劃與控制活動為中心而展開的，只有通過建立面向供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，企業(yè)才能真正從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)的計劃制定沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務(wù)水平影響較大，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。從本書第三章X模型中可以看出，供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會影響供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，或者說，一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存優(yōu)化控制不但要考慮某企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，更要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制，跳出以某個企業(yè)物料需求為中心的生產(chǎn)管理界限，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，獲得柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。第一節(jié)傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制與供應(yīng)鏈管理思

想的差距當(dāng)前第3頁\共有69頁\編于星期四\19點1.決策信息來源的差距（多源信息）生產(chǎn)計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式中，計劃決策的信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息。需求信息又來自兩個方面，一個是用戶訂單，另一個是需求預(yù)測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計劃所需要的需求信息。資源信息則是指生產(chǎn)計劃決策的約束條件。在以后的討論中，我們將看到供應(yīng)鏈管理環(huán)境下需求信息和企業(yè)資源的概念與傳統(tǒng)概念是不同的。信息多源化是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的主要特征，多源信息是供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的特點。另外，在供應(yīng)鏈環(huán)境下資源信息不僅僅來自企業(yè)內(nèi)部，還來自供應(yīng)商、分銷商和用戶。約束條件放寬了，資源的擴展使生產(chǎn)計劃的優(yōu)化空間擴大了。當(dāng)前第4頁\共有69頁\編于星期四\19點

2.決策模式的差距（決策群體性、分布性）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的決策模式是分布式的、群體決策過程。基于多代理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是立體的網(wǎng)絡(luò)，各個節(jié)點企業(yè)具有相同的地位，有本地數(shù)據(jù)庫和領(lǐng)域知識庫，在形成供應(yīng)鏈時，各節(jié)點企業(yè)擁有暫時性的監(jiān)視權(quán)和決策權(quán)，每個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策都受到其他企業(yè)生產(chǎn)計劃決策的影響，需要一種協(xié)調(diào)機制和沖突解決機制。當(dāng)一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃發(fā)生改變時需要其他企業(yè)的計劃也作出相應(yīng)的改變，這樣供應(yīng)鏈才能獲得同步化的響應(yīng)。當(dāng)前第5頁\共有69頁\編于星期四\19點3.信息反饋機制的差距（遞階、鏈?zhǔn)椒答?/p>

與并行、網(wǎng)絡(luò)反饋）企業(yè)的計劃能否得到很好的貫徹執(zhí)行，需要有效的監(jiān)督控制機制作為保證。要進行有效的監(jiān)督控制必須建立一種信息反饋機制。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃的信息反饋機制是一種鏈?zhǔn)椒答仚C制，也就是說，信息反饋是企業(yè)內(nèi)部從一個部門到另一個部門的直線性的傳遞，由于遞階組織結(jié)構(gòu)的特點信息的傳遞一般是從底層向高層信息處理中心（權(quán)力中心）反饋，形成和組織結(jié)構(gòu)平行的信息遞階的傳遞模式。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)信息的傳遞模式和傳統(tǒng)企業(yè)的信息傳遞模式不同。以團隊工作為特征的多代理組織模式使供應(yīng)鏈具有網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)特征，因此供應(yīng)鏈管理模式不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網(wǎng)絡(luò)化管理。生產(chǎn)計劃信息的傳遞不是沿著企業(yè)內(nèi)部的遞階結(jié)構(gòu)（權(quán)力結(jié)構(gòu)），而是沿著供應(yīng)鏈不同的節(jié)點方向（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）傳遞。為了做到供應(yīng)鏈的同步化運作，供應(yīng)鏈企業(yè)之間信息的交互頻率也比傳統(tǒng)企業(yè)信息傳遞的頻率大得多，因此應(yīng)采用并行化信息傳遞模式。當(dāng)前第6頁\共有69頁\編于星期四\19點4.計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、

動態(tài)性）供應(yīng)鏈管理的目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)劇烈多變的市場環(huán)境需要。復(fù)雜多變的環(huán)境，增加了企業(yè)生產(chǎn)計劃運行的不確定性和動態(tài)性因素。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃是在不穩(wěn)定的運行環(huán)境下進行的，因此要求生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生產(chǎn)批量的柔性等。傳統(tǒng)的MRPII就缺乏柔性，因為它以固定的環(huán)境約束變量應(yīng)付不確定的市場環(huán)境，這顯然是不行的。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃涉及到的多是訂單化生產(chǎn)，這種生產(chǎn)模式動態(tài)性更強。因此生產(chǎn)計劃與控制要更多地考慮不確定性和動態(tài)性因素，使生產(chǎn)計劃具有更高的柔性和敏捷性，使企業(yè)能對市場變化作出快速反應(yīng)。

當(dāng)前第7頁\共有69頁\編于星期四\19點一、概述

供應(yīng)鏈企業(yè)計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：

（1）供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的方法與工具。供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的方法與工具主要有：MRPII，JIT，DRP/LRP。

（2）供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法。供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法可以采用：TOC(TheoryofConstraint)理論；線性規(guī)劃、非線性及混合規(guī)劃方法；隨機庫存理論與網(wǎng)絡(luò)計劃模型。

（3）供應(yīng)鏈企業(yè)的計劃類型。根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃對象和優(yōu)化狀態(tài)空間，有全局供應(yīng)鏈計劃和局部供應(yīng)鏈計劃。

（4）供應(yīng)鏈企業(yè)計劃層次性：根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的決策空間，分為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈計劃、戰(zhàn)術(shù)供應(yīng)鏈計劃和運作供應(yīng)鏈計劃三個層次。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點當(dāng)前第8頁\共有69頁\編于星期四\19點

二、同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的提出

目前許多軟件商都在推出供應(yīng)鏈管理軟件，與企業(yè)資源計劃(ERP)是其中最具代表性的一個系統(tǒng)。ERP是MRPII的發(fā)展。ERP的特點在于財務(wù)控制和多工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)和結(jié)合，但ERP沒能給企業(yè)提供周密的供應(yīng)鏈計劃，在供應(yīng)鏈企業(yè)的運行動態(tài)跟蹤上略顯不足，因而難以對現(xiàn)實供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運作提供支持。

在當(dāng)今顧客驅(qū)動的環(huán)境下，制造商必須具有面對不確定性的事件不斷修改計劃的能力，要做到這一點，企業(yè)的制造加工過程、數(shù)據(jù)模型、信息系統(tǒng)和通信基礎(chǔ)設(shè)施必須無縫地連接且實時地運作，因而供應(yīng)鏈同步化計劃的提出是企業(yè)最終實現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈管理的必然選擇。

供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃使計劃的修改或執(zhí)行中的問題能在整個供應(yīng)鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進行而不是無限能力的推動過程。

供應(yīng)鏈企業(yè)同步計劃可通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術(shù)、充分利用開放系統(tǒng)的概念和集成工具來實現(xiàn)。同時，同步化計劃能夠支持供應(yīng)鏈分布、異構(gòu)環(huán)境下的"即插即用"要求。但要實現(xiàn)這一點，必須使供應(yīng)鏈中的信息達(dá)到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供應(yīng)鏈信息集成平臺，為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同時保證了供應(yīng)鏈企業(yè)同步化計劃的實現(xiàn)。因此，新的供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)和組織模型要充分考慮這一特點。

當(dāng)前第9頁\共有69頁\編于星期四\19點

供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃的提出是為挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈運行中的約束。供應(yīng)鏈運行的約束有來自于采購的約束，有來自于生產(chǎn)的約束，也有來自于銷售的約束，這些約束的不良后果會導(dǎo)致“組合約束爆炸”。因此要實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃，一方面要建立起不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的有效通信標(biāo)準(zhǔn)，如CORBA規(guī)范、基于因特網(wǎng)的TCP/IP協(xié)議等，使信息交流和協(xié)作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等；另一方面要建立起協(xié)調(diào)機制和沖突管理服務(wù)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)各個代理之間既有同步的協(xié)作功能，也有獨立的自主功能，當(dāng)供應(yīng)鏈的整體利益和各個代理的個體利益相沖突時，必須快速地協(xié)商解決，供應(yīng)鏈的同步化才能得以實現(xiàn)。因此建立分布的協(xié)調(diào)機制對供應(yīng)鏈同步化計劃的實現(xiàn)是非常重要的。

要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機制。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作方式主要有同時同地、同時異地、異時同地和異時異地等四種情形。因此供應(yīng)鏈企業(yè)的合作模式表現(xiàn)為四種模式：同步模式、異步模式、分布式同步模式、分布式異步模式。基于多代理的供應(yīng)鏈組織管理模式，由傳統(tǒng)的遞階控制組織模式向扁平化網(wǎng)絡(luò)組織過度，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。當(dāng)前第10頁\共有69頁\編于星期四\19點三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃

在制定生產(chǎn)計劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題。1.柔性約束對生產(chǎn)計劃而言，柔性具有多重含義：

（1）顯而易見，如果僅僅根據(jù)承諾的數(shù)量來制定計劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復(fù)雜了。柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預(yù)期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質(zhì)上供應(yīng)合同使用有限的可預(yù)知的需求波動代替了可以預(yù)測但不可控制的需求波動。

（2）下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產(chǎn)量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產(chǎn)量。企業(yè)的產(chǎn)量不可能覆蓋整個需求的變化區(qū)域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產(chǎn)量的一個標(biāo)準(zhǔn)。

（3）供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘孜蚕嗤ǖ?，企業(yè)在確定生產(chǎn)計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益。在與上游企業(yè)的供應(yīng)合同之中，上游企業(yè)表達(dá)的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達(dá)了對自身生產(chǎn)能力的權(quán)衡?？梢哉J(rèn)為，上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。之所以提出是相對于該下游企業(yè)，是因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產(chǎn)品。因此，下游企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時應(yīng)該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應(yīng)企業(yè)達(dá)到最優(yōu)產(chǎn)量。當(dāng)前第11頁\共有69頁\編于星期四\19點2.生產(chǎn)進度在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進度計劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于：

（1）供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過了解對方的生產(chǎn)進度情況實現(xiàn)準(zhǔn)時供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是在對未來需求做出的預(yù)測的基礎(chǔ)上制定的，它與生產(chǎn)過程的實際進度一般是不同的，生產(chǎn)計劃信息不可能實時反映物流的運動狀態(tài)。供應(yīng)鏈企業(yè)可以借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使實時的生產(chǎn)進度信息能為合作方所共享。上游企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)和雙方通用的軟件了解下游企業(yè)真實需求信息，并準(zhǔn)時提供物資。這種情況下，下游企業(yè)可以避免不必要的庫存，而上游企業(yè)可以靈活主動地安排生產(chǎn)和調(diào)撥物資。

（2）原材料和零部件的供應(yīng)是企業(yè)進行生產(chǎn)的首要條件之一，供應(yīng)鏈上游企業(yè)修正原有計劃時應(yīng)該考慮到下游企業(yè)的生產(chǎn)狀況。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進度，然后適當(dāng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，使供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，從而保證了供應(yīng)鏈上的整體利益。當(dāng)前第12頁\共有69頁\編于星期四\19點3.生產(chǎn)能力企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力。任何企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)水平和組織條件下都具有一個最大的生產(chǎn)能力，但最大的生產(chǎn)能力并不等于最優(yōu)生產(chǎn)負(fù)荷。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā)，更希望所有與之相關(guān)的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產(chǎn)能力相匹配。上游企業(yè)的這種對生產(chǎn)負(fù)荷量的期望可以通過合同、協(xié)議等等形式反映出來，即上游企業(yè)提供給每一個相關(guān)下游企業(yè)一定的生產(chǎn)能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業(yè)編制生產(chǎn)計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能當(dāng)前第13頁\共有69頁\編于星期四\19點在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產(chǎn)計劃制定過程的基礎(chǔ)上增添了新的特點。一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。

在生產(chǎn)計劃過程中上游企業(yè)的生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計劃的能力分析中獨立發(fā)揮作用。通過在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中分別進行的粗、細(xì)能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時，上游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息一道作為滾動編制計劃的依據(jù)，其目的在于保持上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步。

外包決策和外包生產(chǎn)進度分析是集中體現(xiàn)供應(yīng)鏈橫向集成的環(huán)節(jié)。在外包中所涉及的企業(yè)都能夠生產(chǎn)相同或類似的產(chǎn)品，或者說在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上是屬于同一產(chǎn)品級別的企業(yè)。企業(yè)在編制主生產(chǎn)計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉(zhuǎn)向外包：一是企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承受需求波動所帶來的負(fù)荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大于企業(yè)自己進行生產(chǎn)的利潤。無論在何種情況下，都需要承接外包的企業(yè)的基本數(shù)據(jù)來支持企業(yè)的獲利分析，以確定是否外包。同時，由于企業(yè)對該訂單的客戶有著直接的責(zé)任，因此也需要承接外包的企業(yè)的生產(chǎn)進度信息來確保對客戶的供應(yīng)。當(dāng)前第14頁\共有69頁\編于星期四\19點（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進行修正。在供應(yīng)鏈管理下制定生產(chǎn)計劃過程中，能力平衡發(fā)揮了以下作用：

（1）為修正主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用；

（2）能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據(jù)；

（3）在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷，可以為供應(yīng)鏈管理的高效運作提供保證。

（4）在信息技術(shù)的支持下，對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產(chǎn)計劃具有較高的可行性。當(dāng)前第15頁\共有69頁\編于星期四\19點（三）計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制

在企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部：

（1）主生產(chǎn)計劃-粗能力平衡-主生產(chǎn)計劃

（2）投入出產(chǎn)計劃--能力需求分析（細(xì)能力平衡）-投入出產(chǎn)計劃

（3）投入出產(chǎn)計劃-車間作業(yè)計劃-生產(chǎn)進度狀態(tài)-投入出產(chǎn)計劃在供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流跨越了企業(yè)，從而增添了新的內(nèi)容：

（1）主生產(chǎn)計劃-供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡-主生產(chǎn)計劃

（2）主生產(chǎn)計劃-外包工程計劃-外包工程進度-主生產(chǎn)計劃

（3）外包工程計劃-主生產(chǎn)計劃-供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡-外包工程計劃

（4）投入出產(chǎn)計劃-供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）-投入出產(chǎn)計劃

（5）投入出產(chǎn)計劃-上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析-投入出產(chǎn)計劃

（6）投入出產(chǎn)計劃-車間作業(yè)計劃-生產(chǎn)進度狀態(tài)-投入出產(chǎn)計劃

需要說明的是，以上各循環(huán)中的信息流都只是各自循環(huán)所必需的信息流的一部分，但可對計劃的某個方面起決定性的作用。當(dāng)前第16頁\共有69頁\編于星期四\19點二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)控制和傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)控制模式不同。前者需要更多的協(xié)調(diào)機制（企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)），體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系原則。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制包括如下幾個方面的內(nèi)容。

1.生產(chǎn)進度控制。生產(chǎn)進度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的進度控制不同，因為許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)的和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的進度控制比較來說，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產(chǎn)進度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機制和快速反應(yīng)機制。

當(dāng)前第17頁\共有69頁\編于星期四\19點2.供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制。

供應(yīng)鏈的同步化計劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化問題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化才能實現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時為下游企業(yè)提供必需的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)不能準(zhǔn)時交貨，都會導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降，因此嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏對供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。當(dāng)前第18頁\共有69頁\編于星期四\19點3.提前期管理?；跁r間的競爭是90年代一種新的競爭策略，具體到企業(yè)的運作層，主要體現(xiàn)為提前期的管理，這是實現(xiàn)QCR、ECR策略的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準(zhǔn)時性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵。缺乏對供應(yīng)商不確定性有效控制是供應(yīng)鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應(yīng)提前期的管理模式和交貨期的設(shè)置系統(tǒng)是供應(yīng)鏈提前期管理中值得研究的問題。當(dāng)前第19頁\共有69頁\編于星期四\19點以前的供銷聯(lián)合不了解需求（信息過時）生產(chǎn)計劃不當(dāng)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)變更（應(yīng)付缺貨）整個生產(chǎn)時間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時間通過實施供應(yīng)鏈管理，信息共享，縮短時間供應(yīng)鏈管理后來自顧客的信息（最新的來自銷售現(xiàn)場的信息）確定合適的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)變更減少重視確切的保證供貨的數(shù)據(jù)及時供給良性循環(huán)從顧客看所需時間圖1通過SCM縮短時間當(dāng)前第20頁\共有69頁\編于星期四\19點4.庫存控制和在制品管理。庫存在應(yīng)付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應(yīng)鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內(nèi)部。基于JIT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory,VMI）、聯(lián)合庫存（pooling）管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)控制的重要手段。當(dāng)前第21頁\共有69頁\編于星期四\19點三、提前期戰(zhàn)略管理產(chǎn)品壽命周期越來越短早期的機械式打字機的壽命周期是30年電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為10年電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為4年文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于1年對企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來越高產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少從另一個角度講，對企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來越高在準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力當(dāng)前第22頁\共有69頁\編于星期四\19點訂單完成周期(Order-to-deliveryCycle)訂貨周期(Ordercycletime,OCT)：從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。提前期的可靠性(ReliabilityoftheLeadTime)：交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要訂貨周期的構(gòu)成要素：用戶提出一個訂貨需求訂貨信息進入企業(yè)系統(tǒng)按訂單組織生產(chǎn)按訂單完成產(chǎn)品裝配運輸向用戶交貨當(dāng)前第23頁\共有69頁\編于星期四\19點訂貨-交貨周期1.訂貨溝通3天時間變化1-5天2天時間變化1-3天2.訂單處理3.訂單生產(chǎn)或進貨5天時間變化1-9天3天時間變化1-5天4.運輸2天時間變化1-3天5.顧客接收總計3天1525天圖2訂貨－交貨周期當(dāng)前第24頁\共有69頁\編于星期四\19點

供應(yīng)商

供應(yīng)商提前期

確認(rèn)

接收

零件庫存

零件和部件的制造

零件和部件庫存

最終裝配

運輸

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

地區(qū)庫存

確認(rèn)

接收

運輸

確認(rèn)

接收

地方庫存

運送

等待

用戶

確認(rèn)

接收

應(yīng)收款

支付

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

時間

圖3流程示意當(dāng)前第25頁\共有69頁\編于星期四\19點提前期的組成部分訂單接收周期計劃周期加工周期物料計劃與采購周期供應(yīng)商的周期廠內(nèi)運輸周期接收檢查周期裝配準(zhǔn)備周期等待時間裝配時間工序運輸時間發(fā)貨準(zhǔn)備時間向用戶運輸時間商務(wù)與計劃時間物料周期裝配周期分銷周期安裝調(diào)試周期圖4提前期示意當(dāng)前第26頁\共有69頁\編于星期四\19點縮小提前期的差距采購制造運送用戶的訂貨周期生產(chǎn)周期訂單生產(chǎn)周期提前期差距不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個企業(yè)不斷提高競爭力的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)之一。圖5縮短提前期示意當(dāng)前第27頁\共有69頁\編于星期四\19點庫存控制和在制品管理。庫存在應(yīng)付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應(yīng)鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內(nèi)部?；贘IT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory,VMI）、聯(lián)合庫存（pooling）管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)控制的重要手段。

當(dāng)前第28頁\共有69頁\編于星期四\19點第三節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)

計劃與控制系統(tǒng)總體模型一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想（一）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展供應(yīng)鏈管理對資源(resource)概念內(nèi)涵的拓展供應(yīng)鏈管理對能力（capacity）概念內(nèi)涵的拓展供應(yīng)鏈管理對提前期（LeadTime）概念內(nèi)涵的擴展當(dāng)前第29頁\共有69頁\編于星期四\19點1.供應(yīng)鏈管理對資源(Resource)概念內(nèi)涵的拓展傳統(tǒng)的制造資源計劃MRPII對企業(yè)資源這一概念的界定是局限于企業(yè)內(nèi)部的，并統(tǒng)稱為物料（Materials）,因此MRPII的核心是物料需求計劃（MRP）。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，資源分為內(nèi)部資源（In-Source）和外部資源(Out-Source)。因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，即從供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)的角度進行資源的優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈管理對能力(Capacity)概念內(nèi)涵的拓展生產(chǎn)能力是企業(yè)資源的一種，在MRPII系統(tǒng)中，常把資源問題歸結(jié)為能力需求問題，或能力平衡問題。但正如對資源概念一樣，MRPII對能力的利用也是局限于企業(yè)內(nèi)部的。供應(yīng)鏈管理把資源的范圍擴展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其能力的利用范圍也因此擴展到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過程。

3.供應(yīng)鏈管理對提前(LeadTime)概念內(nèi)涵的擴展

提前期是生產(chǎn)計劃中一個重要的變量，在MRPII系統(tǒng)中這是一個重要的設(shè)置參數(shù)。但MRPII系統(tǒng)中一般把它作為一個靜態(tài)的固定值來對待（為了反映不確定性，后來人們又提出了動態(tài)提前期的概念）。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期（DeliveryTime）,準(zhǔn)時交貨，即供應(yīng)鏈管理強調(diào)準(zhǔn)時：準(zhǔn)時采購、準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時配送。當(dāng)前第30頁\共有69頁\編于星期四\19點（二）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)管理組織模式和現(xiàn)行生產(chǎn)管理組織模式一個顯著的不同就是，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理是開放性的、以團隊工作為組織單元的多代理制，圖7-1顯示了這種多代理制的供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理組織模式。在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產(chǎn)的方式進行，企業(yè)生產(chǎn)決策信息通過EDI/Internet實時地在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過協(xié)商決定，企業(yè)建立一個合作公告欄（在Internet上），實時地和合作企業(yè)進行信息交流。在供應(yīng)鏈中要實現(xiàn)委托代理機制，對企業(yè)應(yīng)建立一些行為規(guī)則：（1）自勉規(guī)則；（2）鼓勵規(guī)則；（3）激勵規(guī)則；（4）信托規(guī)則；（5）最佳伙伴規(guī)則。

企業(yè)內(nèi)部也是基于多代理制的團隊工作模式，團隊有一主管負(fù)責(zé)團隊與團隊之間的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)主要有三種形式，即供應(yīng)-生產(chǎn)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-分銷協(xié)調(diào)、庫存-銷售協(xié)調(diào)。當(dāng)前第31頁\共有69頁\編于星期四\19點協(xié)商結(jié)果訂單需求能力狀態(tài)合作意向供應(yīng)鏈信息集成平臺戰(zhàn)術(shù)計劃層作業(yè)計劃層戰(zhàn)略計劃層MRP物料需求計劃RCCP粗能力計劃MES制造作業(yè)計劃DCRP細(xì)能力計劃供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)主管MPSInternet/EDI企業(yè)代理車間代理項目代理車間主管作業(yè)主管圖7供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式當(dāng)前第32頁\共有69頁\編于星期四\19點（三）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征1.開放性

經(jīng)濟全球化使企業(yè)進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈還是基于供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)，開放性是當(dāng)今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)絡(luò)化組織，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統(tǒng)。決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)部與外部，并與其他組織進行共享。

2.動態(tài)性

供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息具有動態(tài)的特性，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。為了適應(yīng)不斷變化的顧客需求，使企業(yè)具有敏捷性和柔性，生產(chǎn)計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性。

3.集成性

供應(yīng)鏈?zhǔn)羌傻钠髽I(yè)，是擴展的企業(yè)模型，因此供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應(yīng)商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。

當(dāng)前第33頁\共有69頁\編于星期四\19點4.群體性

供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃決策過程具有群體特征，是因為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植际降木W(wǎng)絡(luò)化組織，具有網(wǎng)絡(luò)化管理的特征。供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策過程是一種群體協(xié)商過程，企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時不但要考慮企業(yè)本身的能力和利益，同時還要考慮合作企業(yè)的需求與利益，是群體協(xié)商決策過程。

5.分布性

供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業(yè)，甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息進行有機地集成與協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈活動同步進行。當(dāng)前第34頁\共有69頁\編于星期四\19點Internet/EDI外包工程D1(t)是需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析

（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產(chǎn)計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產(chǎn)計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進度篩選訂單D(t)自制工程D2(t)是否轉(zhuǎn)包圖8生產(chǎn)計劃與控制總體模型當(dāng)前第35頁\共有69頁\編于星期四\19點（一）生產(chǎn)計劃特點

（1）本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場環(huán)境的需要。生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更具靈活與柔性，更能適應(yīng)訂貨型企業(yè)（MTO企業(yè)）的需要。

（2）本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想。而傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊，但僅僅是用于事后結(jié)算和分析，并沒有真正起到成本計劃與控制的作用，這是對MRPII系統(tǒng)的一個改進。

（3）基于該模型的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)充分體現(xiàn)了本書提出的關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想，即基于價值增值與用戶滿意的供應(yīng)鏈管理模式。

當(dāng)前第36頁\共有69頁\編于星期四\19點（二）生產(chǎn)控制模式的特點

生產(chǎn)控制模式有以下特色。

1.訂貨決策與訂單分解控制

在對用戶訂貨與訂單分解控制決策方面,模型設(shè)立了訂單控制系統(tǒng)，用戶訂單進入該系統(tǒng)后，要進行三個決策過程：（1）價格/成本比較分析；（2）交貨期比較分析；（3）能力比較分析。

最后進行訂單的分解決策，分解產(chǎn)生出兩種訂單（如在管理軟件中用不同的工程號表示）：外包訂單和自制訂單。圖7-3為訂貨決策與訂單分解控制示意圖。當(dāng)前第37頁\共有69頁\編于星期四\19點2.面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式

從宏觀上講，企業(yè)是這樣的對象體：它既是信息流、物流、資金流的始點，也是三者的終點。對生產(chǎn)型企業(yè)對象的作進一步分析可知，企業(yè)對象由產(chǎn)品、設(shè)備、材料、人員、訂單、發(fā)票、合同等等各種對象組成，企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶是“訂單"，企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間的一切經(jīng)營活動都是圍繞著訂單而運作，通過訂單驅(qū)動其他企業(yè)活動，如采購部門圍繞采購訂單而動，制造部門圍繞制造訂單而運作，裝配部門圍繞裝配訂單而運作，這就是供應(yīng)鏈的訂單驅(qū)動原理。

面向?qū)ο蟮纳a(chǎn)作業(yè)控制模式從訂單概念的形成開始，就考慮了物流系統(tǒng)各目標(biāo)之間的關(guān)系，形成面向訂單對象的控制系統(tǒng)。

訂單在控制過程中，主要完成如下幾個方面作用和任務(wù)：

1）對整個供應(yīng)鏈過程(產(chǎn)供銷)進行面向訂單的監(jiān)督和協(xié)調(diào)檢查;

2）規(guī)劃一個訂單工程的計劃完成日期和完成工作量指標(biāo);

3）對訂單工程對象的運行狀態(tài)進行跟蹤監(jiān)控;

4）分析訂單工程完成情況,與計劃進行比較分析;

5）根據(jù)顧客需求變化和訂單工程完成情況提出切實可行的改進措施。當(dāng)前第38頁\共有69頁\編于星期四\19點訂單控制過程可以用訂單運行圖簡要說明（圖7-4）。

面向?qū)ο蟆⒎植际?、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式有如下的特點：

體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應(yīng)鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作；

業(yè)務(wù)流程和信息流保持一致，有利于供應(yīng)鏈信息跟蹤與維護；

資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有利于資源的合理利用和

管理；

采用模糊預(yù)測理論和QFD相結(jié)合，將顧客需求訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計劃訂單使生產(chǎn)計劃更靠近顧客需求；

體現(xiàn)"X"模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應(yīng)鏈的橫向以訂單驅(qū)動的方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產(chǎn)控制方法。

供應(yīng)鏈環(huán)境下這種分布式、面向?qū)ο蟮摹f(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式，最主要的特點是信息的相互溝通與共享。建立供應(yīng)鏈信息集成平臺（協(xié)調(diào)信息的發(fā)布與接受），及時反饋生產(chǎn)進度有關(guān)數(shù)據(jù)，修正生產(chǎn)計劃，以保持供應(yīng)鏈各企業(yè)都能同步執(zhí)行。當(dāng)前第39頁\共有69頁\編于星期四\19點虛擬企業(yè)顧客對訂單的期望屬性·質(zhì)量·價格·交貨期·服務(wù)水平制造訂單對象屬性·價格·質(zhì)量·交貨期·服務(wù)水平·成本制造決策QFD交貨制造訂單交貨單合同任務(wù)書承包合同轉(zhuǎn)包訂單內(nèi)部生產(chǎn)裝配訂單需求生成用戶當(dāng)前第40頁\共有69頁\編于星期四\19點

CPFR（合作計劃、預(yù)測與補給）

合作計劃、預(yù)測與補給（CPFR）是近年來提出的供應(yīng)鏈管理方面的一個新模式，對于供應(yīng)鏈伙伴改善合作關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和供應(yīng)鏈效率、減少庫存、提高消費者滿意程度等均有重要的意義。本節(jié)將介紹CPFR的概念和內(nèi)涵、以及與其他供應(yīng)鏈合作模式的關(guān)系，分析CPFR的業(yè)務(wù)模型和運作方法。

全球信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展、全球化市場的形成及技術(shù)變革的加速，給企業(yè)帶來了難得的機遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著不斷縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力，所有這些都要求企業(yè)應(yīng)具備對不斷變化的市場需求作出科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng)的能力。供應(yīng)鏈作為“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業(yè)和部門構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”，包括了從訂單的發(fā)送和獲取、原材料的獲得、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品分配發(fā)放給用戶的整個過程；涉及到原材料供應(yīng)者、零部件加工者及標(biāo)準(zhǔn)件供應(yīng)者、最終產(chǎn)品制造者、產(chǎn)品批發(fā)分銷商和最終用戶，并將他們看成是企業(yè)經(jīng)營的合作伙伴。它應(yīng)用系統(tǒng)工程統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的各種物流、信息流、資金流和工作流，克服各種損益，從而降低整個供應(yīng)鏈的成本，以求整體活動的最優(yōu)化。因此供應(yīng)鏈已成為現(xiàn)代企業(yè)進行全球市場競爭的重要戰(zhàn)略。

為了實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理，以及對市場變化的科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng)，一種面向供應(yīng)鏈的策略與合作計劃、預(yù)測與補給（collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，CPFR）應(yīng)運而生，并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個熱門的研究問題。當(dāng)前第41頁\共有69頁\編于星期四\19點一、CPFR的產(chǎn)生和概念

（一）CPFR的產(chǎn)生和發(fā)展

1995年，國際著名的商業(yè)零售連鎖店Wal-Mart（沃爾瑪）及其供應(yīng)商Warner-Lambert、世界最大的企業(yè)管理軟件商SAP、國際著名的供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國著名的咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組（retailsupplyanddemandchainworkinggroup），進行CPFR研究和探索，其目的是開發(fā)一組業(yè)務(wù)過程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。

在實施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%增加到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由30多個單位參加的CPFR理事會，與VICS（voluntaryinterindustrycommarcestandards，自愿行業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）理事會一起致力于CPFR的研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。當(dāng)前第42頁\共有69頁\編于星期四\19點（二）CPFR的概念

國外雖有CPFR的實踐，但CPFR至今尚無統(tǒng)一的定義。本書綜合CPFR有關(guān)文獻(xiàn)后認(rèn)為：合作計劃、預(yù)測和補給（CPFR）是一種哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。

CPFR有三條指導(dǎo)性原則：

貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的成功運作；

貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；

貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險。當(dāng)前第43頁\共有69頁\編于星期四\19點（三）CPFR與其他合作模式的關(guān)系

在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式主要有合計預(yù)測與補給（aggregateforecastingandreplenishment，AFR）、共同管理庫存（jointlymanagedinlentory，JMI）、供應(yīng)商管理庫存（vendor-managedinventory，VMI）等。

AFR是商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法，用于預(yù)測的核心數(shù)據(jù)來自于辛迪加數(shù)據(jù)和銷售歷史數(shù)據(jù)，采用制造者推動供應(yīng)鏈的方法，AFR缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，可能會導(dǎo)致高庫存或低訂單滿足率。

VMI可以避免AFR的一些問題，VMI的一個關(guān)鍵技術(shù)是應(yīng)用供應(yīng)鏈的能力管理庫存，這樣需求和供應(yīng)就能結(jié)合在一起，使制造者能夠得到零售分銷中心倉庫返回數(shù)據(jù)和POS（銷售點，pointofsale）數(shù)據(jù)，利用這些信息規(guī)劃整個供應(yīng)鏈的庫存配置。VMI方法雖然有諸多優(yōu)點，但卻缺乏系統(tǒng)集成。

JMI預(yù)測與補給方法相對較新，這種方法以消費者為中心，著眼于計劃和執(zhí)行更詳細(xì)的業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈經(jīng)常應(yīng)用工作組（teamwork）技術(shù)進行關(guān)鍵問題處理，使其在了解對方運作的增強相互作用等方面得到改善，其結(jié)果有助于發(fā)展貿(mào)易伙伴的信任關(guān)系。JMI在每個公司內(nèi)增加了計劃執(zhí)行的集成，并在消費者服務(wù)水平、庫存和成本管理方面取得了顯著的效果，但JMI的建立和維護成本高。上述方法均未實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成。當(dāng)前第44頁\共有69頁\編于星期四\19點

CPFR建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時摒棄了JMI和VMI中的主要缺點，如：沒有一個適合所有貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)過程，未實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成等。針對貿(mào)易伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，將CPFR構(gòu)建成一個方案組，方案組通過確認(rèn)貿(mào)易伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，貿(mào)易伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS的消費者需求的單一共享預(yù)測。當(dāng)前第45頁\共有69頁\編于星期四\19點二、CPFR的業(yè)務(wù)模型

CPFR的業(yè)務(wù)活動可劃分為計劃、預(yù)測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。

第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預(yù)測，包括第3～8步；第3個階段為補給，包括第9步。

1．供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議

這一步是供應(yīng)鏈合作伙伴包括零售商、分銷商和制造商等為合作關(guān)系建立指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個通用業(yè)務(wù)協(xié)議。包括合作的全面認(rèn)識、合作目標(biāo)、機密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和成績的檢測。

2．創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃

供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定義分類任務(wù)、目標(biāo)和策略，并建立合作項目的項目管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。

3．創(chuàng)建銷售預(yù)測

利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息、已計劃事件信息創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務(wù)計劃的銷售預(yù)測。當(dāng)前第46頁\共有69頁\編于星期四\19點

4．識別銷售預(yù)測的例外情況

識別分布在銷售預(yù)測約束之外的項目，每個項目的例外準(zhǔn)則需在第1步中得

到認(rèn)同。

5．銷售預(yù)測例外項目的解決/合作

通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預(yù)測例外情況，

并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測（第3步）。

6．創(chuàng)建訂單預(yù)測

合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共享銷售預(yù)測和共

同業(yè)務(wù)計劃的的訂單預(yù)測，提出分時間段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收

地點反映庫存目標(biāo)。訂單預(yù)測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在凍結(jié)預(yù)測周

期外的長期部分用于計劃。

7．識別訂單預(yù)測的例外情況

識別分布在訂單預(yù)測約束之外的項目，例外準(zhǔn)則在第1步已建立。

8．訂單預(yù)測例外項目的解決/合作

通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情

況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（第6步）。

9．訂單產(chǎn)生

將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造廠或分銷商根據(jù)能力、

系統(tǒng)和資源來完成。

當(dāng)前第47頁\共有69頁\編于星期四\19點三、CPFR實施中的關(guān)鍵因素

在CPFR實施過程中，獲得成功的關(guān)鍵因素有：

（一）以“贏利/贏利（雙贏）”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用

企業(yè)必須了解整個供應(yīng)鏈過程以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于供應(yīng)鏈，進而有益于最終消費者和供應(yīng)鏈合作伙伴。換句話說，基于CPFR的供應(yīng)鏈成功的一個關(guān)鍵是從“贏利/損失”的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系到“贏利/贏利”合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

（二）為供應(yīng)鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任

這是基于CPFR的供應(yīng)鏈成功運作所必需的企業(yè)價值觀。每個合作伙伴對供應(yīng)鏈的保證、權(quán)限和能力不同，合作伙伴應(yīng)能夠調(diào)整其業(yè)務(wù)活動以適應(yīng)這些不同。無論在哪個職責(zé)層，合作伙伴堅持其保證和責(zé)任將是供應(yīng)鏈成功運作的關(guān)鍵。

（三）抵御轉(zhuǎn)向機會

由于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向會較大地抑制合作伙伴協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)計劃的能力，因此它不能與CPFR共存。抵御轉(zhuǎn)向機會的一個關(guān)鍵是了解其短期效益和建立一個良好計劃、低庫存供應(yīng)鏈的長期效益的差別。這也是對CPFR必要的信心和承諾的檢驗。當(dāng)前第48頁\共有69頁\編于星期四\19點

（四）實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的供應(yīng)鏈

團隊不是一個新概念，建立跨企業(yè)的團隊產(chǎn)生一個新問題：團隊成員可能參與其他團隊，并與他們合作伙伴的競爭對手合作。這些競爭對手互相有“贏利/損失”關(guān)系，團隊聯(lián)合的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的沖突。在這種情況下，必須有效地構(gòu)建支持完整團隊和個體關(guān)系的公司價值系統(tǒng)。

（五）制定和維護行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

公司價值系統(tǒng)的另一個重要組成部分是對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的支持。每個公司有一個單獨開發(fā)的過程，這會影響公司與合作伙伴的聯(lián)合。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須制定出來既便于實行的一致性，又允許公司間的不同，這樣才能被有效應(yīng)用。開發(fā)和評價這些標(biāo)準(zhǔn)，有利于合作伙伴的信息共享和合作。當(dāng)前第49頁\共有69頁\編于星期四\19點第四節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機制二、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式三、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機制（一）跟蹤機制的外部運行環(huán)境（二）生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制（三）生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制當(dāng)前第50頁\共有69頁\編于星期四\19點一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機制

要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機制。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息能無縫（seamless）地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，減少因信息失真而導(dǎo)致過量生產(chǎn)、過量庫存現(xiàn)象的發(fā)生，使整個供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客的需求而步調(diào)一致，也就是使供應(yīng)鏈獲得同步化響應(yīng)市場需求變化。

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：一是不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)、庫存-銷售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類是根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)，如多個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。當(dāng)前第51頁\共有69頁\編于星期四\19點二、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、非中心化協(xié)調(diào)和混合式協(xié)調(diào)3種。中心化協(xié)調(diào)控制模式把供應(yīng)鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方式?jīng)Q策，因而忽視了代理的自主性，也容易導(dǎo)致"組合約束爆炸"，對不確定性的反應(yīng)比較遲緩，很難適應(yīng)市場需求的變化。分散協(xié)調(diào)控制過分強調(diào)代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應(yīng)鏈的同步化。比較好的控制模式是分散與集中相結(jié)合的混合模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應(yīng)鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。圖7-2和圖7-3就充分體現(xiàn)了這種控制的特點。當(dāng)前第52頁\共有69頁\編于星期四\19點三、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機制

供應(yīng)鏈各個代理之間的關(guān)系是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)信號的跟蹤和反饋機制可使企業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)關(guān)系同步進行，消除不確定性對供應(yīng)鏈的影響。因此應(yīng)該在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中建立服務(wù)跟蹤機制以降低不確定性對供應(yīng)鏈同步化的影響。

供應(yīng)鏈的服務(wù)跟蹤機制提供供應(yīng)鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。非信息協(xié)調(diào)主要指完善供應(yīng)鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產(chǎn)與采購、運輸調(diào)度等；信息協(xié)調(diào)主要通過企業(yè)之間的生產(chǎn)進度的跟蹤與反饋來協(xié)調(diào)各個企業(yè)的生產(chǎn)進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。

供應(yīng)鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機制的根本目的是保證對下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。在企業(yè)集成化管理的條件下，跟蹤機制才能夠發(fā)揮其最大的作用。跟蹤機制在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為客戶（上游企業(yè)）的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透。其中，客戶的需求信息（訂單）成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應(yīng)相互銜接、協(xié)調(diào)的手段。當(dāng)前第53頁\共有69頁\編于星期四\19點（一）跟蹤機制的外部運行環(huán)境

跟蹤機制的提出是與對供應(yīng)鏈管理的深入研究密不可分的。

供應(yīng)鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下3個部門展開。

1.采購部門與銷售部門

采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著供應(yīng)鏈從下游傳至上游，從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。由于我們討論的是供應(yīng)鏈管理下的銷售與采購環(huán)節(jié)，穩(wěn)定而長期的供應(yīng)關(guān)系是必備的前提，所以可將注意力集中在需求信息的傳遞上。

從常用的概念來看，企業(yè)的銷售部門應(yīng)該對產(chǎn)品交貨的全過程負(fù)責(zé)，即從訂單下達(dá)到企業(yè)開始，直到交貨完畢的全過程。然而，在供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立以后，銷售部門的職能簡化了。銷售部門在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的作用僅僅是一個信息的接口。它負(fù)責(zé)接收和管理有關(guān)下游企業(yè)需求的一切信息。除了單純意義上的訂單外，還有下游企業(yè)對產(chǎn)品的個性化要求，如質(zhì)量、規(guī)格、交貨渠道、交貨方式等等。這些信息是企業(yè)其他部門的工作所必需的。

同銷售部門一樣，采購部門的職責(zé)也得以簡化。采購部門原有的工作是保證生產(chǎn)所需的物資供應(yīng)。它不僅要下達(dá)采購訂單，還要確保采購的物資的保質(zhì)保量按時入庫。在供應(yīng)鏈管理下，采購部門的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉(zhuǎn)換為需求信息，以電子訂單的形式傳達(dá)給上游企業(yè)。同時，它還要從銷售部門獲取與所采購的零部件和原材料相關(guān)的客戶個性化要求，并傳達(dá)給上游企業(yè)。當(dāng)前第54頁\共有69頁\編于星期四\19點2.制造部門

制造部門的任務(wù)不僅僅是生產(chǎn)，還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業(yè)配套件的供應(yīng)。在這里，制造部門實際上兼具運輸服務(wù)和倉儲管理兩項輔助功能。制造部門能夠完成如此復(fù)雜的工作，原因在于生產(chǎn)計劃部門對上下游企業(yè)的信息集成，同時也依賴于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的質(zhì)量保證體系。

此外，制造部門還擔(dān)負(fù)著在制造過程中實時收集訂單的生產(chǎn)進度信息，經(jīng)過分析后提供給生產(chǎn)計劃部門。

3.生產(chǎn)計劃部門

在集成化管理中企業(yè)的生產(chǎn)計劃部門肩負(fù)著大量的工作，集成了來自上下游生產(chǎn)計劃部門、企業(yè)自身的銷售部門和制造部門的信息。其主要功能有：

（1）滾動編制生產(chǎn)計劃。來自銷售部門的新增訂單信息，來自企業(yè)制造部門的訂單生產(chǎn)進度信息和來自上游企業(yè)的外購物資的生產(chǎn)計劃信息，以及來自上游企業(yè)的需求變動信息，這四部分信息共同構(gòu)成了企業(yè)滾動編制生產(chǎn)計劃的信息支柱。

當(dāng)前第55頁\共有69頁\編于星期四\19點（2）保證對下游企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)。下游企業(yè)的訂單并非一成不變，從訂單到達(dá)時起，供方和需方的內(nèi)外環(huán)境就一直不斷變化著，最終的供應(yīng)時間實際上是雙方不斷協(xié)調(diào)的結(jié)果，其協(xié)調(diào)的工具就是雙方不斷滾動更新的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃部門按照最終的協(xié)議指示制造部門對下游企業(yè)進行供應(yīng)。這種供應(yīng)是與下游企業(yè)生產(chǎn)計劃相匹配的準(zhǔn)時供應(yīng)。由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不斷發(fā)往下游企業(yè)，制造部門不會有過多的在制品和成品庫存壓力。

（3）保證上游企業(yè)對本企業(yè)的供應(yīng)。這一功能是與上一功能相對應(yīng)的。生產(chǎn)計劃部門在制造部門提供的實時生產(chǎn)進度分析的基礎(chǔ)上結(jié)合上游企業(yè)傳來的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)進度分析）信息，與上游企業(yè)協(xié)商確定各批訂單的準(zhǔn)確供貨時間。上游企業(yè)將按照約定的時間將物資發(fā)送到本企業(yè)。采購零部件和原材料的準(zhǔn)時供應(yīng)降低了制造部門的庫存壓力。

圖7-5為以上幾點論述的示意圖。

當(dāng)前第56頁\共有69頁\編于星期四\19點四、跟蹤機制運行環(huán)境

制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)圖10信息跟蹤機制當(dāng)前第57頁\共有69頁\編于星期四\19點（二）生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制

（1）在接到下游企業(yè)的訂單后，建立針對上游企業(yè)的訂單檔案，其中包含了用戶對產(chǎn)品的個性化要求，如對規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、交貨方式等等具體內(nèi)容。

（2）主生產(chǎn)計劃進行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子訂單。

訂單與子訂單的關(guān)系在于：訂單通常是一個用戶提出的定貨要求，在同一個用戶提出的要求中，可能有多個訂貨項，我們可以將同一訂單中不同的訂貨項定義為子訂單。如表7-1訂單據(jù)包含了3個子訂單。

表7-1一份訂單上的3個子項信息

（3）主生產(chǎn)計劃對子訂單進行規(guī)劃，改變子訂單在期與量上的設(shè)定，但保持了子訂單與訂單的對應(yīng)關(guān)系。

（4）投入出產(chǎn)計劃中涉及到跟蹤機制的步驟如下：

a）子訂單的分解

結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和工藝文件以及提前期數(shù)據(jù)，倒排編制生產(chǎn)計劃。對不同的子訂單獨立計算，即不允許進行跨子訂單的計劃記錄合并。

b）庫存的分配本步驟與a步驟是同時進行的，將計劃期內(nèi)可利用的庫存分配給不同的子訂單。在庫存分配記錄上注明子訂單信息，保證專貨專用。

c）能力占用

結(jié)合工藝文件和設(shè)備組文件計算各子訂單計劃周期內(nèi)的能力占用。這一步驟使單獨評價子訂單對生產(chǎn)負(fù)荷的影響成為可能。在調(diào)整子訂單時也無需重新計算整個計劃所有記錄的能力占用數(shù)據(jù)，僅需調(diào)整子訂單的相關(guān)能力數(shù)據(jù)。

當(dāng)前第58頁\共有69頁\編于星期四\19點d）調(diào)整

結(jié)合歷史數(shù)據(jù)對整個計劃周期內(nèi)的能力占用狀況進行評價和分析，找出可能的瓶頸。對于在一定時間段內(nèi)在所形成的能力瓶頸，可采取兩種辦法解決：

①調(diào)整子訂單的出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量；

②將子訂單細(xì)分為更小的批量，分別設(shè)定出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量。當(dāng)然，必須保持細(xì)分后的子子訂單與原訂單的對應(yīng)關(guān)系。

經(jīng)過調(diào)整的子訂單（子子訂單）和上一周期計劃中未對生產(chǎn)產(chǎn)生實際影響的子訂單（子子訂單）都可重新進行分解以產(chǎn)生新的計劃。

e）修正本步驟實際上是在a~d步驟之前進行的，它是對前一周期內(nèi)投入出產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的中總結(jié)。同通常的計劃滾動過程一樣，前一周期的生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)是必不可少的，不同的是，可以準(zhǔn)確地按子訂單檢查計劃的執(zhí)行狀況，同時調(diào)整相應(yīng)子訂單的期量設(shè)定以適應(yīng)生產(chǎn)的實際情況。能夠完成這一功能的原因在于在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中都通過子訂單形成了內(nèi)在的聯(lián)系。

當(dāng)前第59頁\共有69頁\編于星期四\19點（5）車間作業(yè)計劃

車間作業(yè)計劃用于指導(dǎo)具體的生產(chǎn)活動，具有高度的復(fù)雜性，一般難以嚴(yán)格按子訂單的劃分來調(diào)度生產(chǎn)，但可要求在加工路線單上注明本批生產(chǎn)任務(wù)的相關(guān)子訂單信息和相關(guān)度信息。在整個生產(chǎn)過程中實時地收集和反饋子訂單的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為跟蹤機制的運行提供來自基層的數(shù)據(jù)。

（6）采購計劃

采購部門接收的是按子訂單下達(dá)的采購信息，他們可以使用不同的采購策略來完成采購計劃。子訂單的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）將采購部門與銷售部門聯(lián)系起來。下游企業(yè)在需求上的個性化要求可能涉及到原材料和零部件的采購，采購部門可以利用子訂單查詢這一信息，并提供給各上游企業(yè)。

2）建立需求與生產(chǎn)間的聯(lián)系。采購部門的重要任務(wù)之一就是建立上游企業(yè)的生產(chǎn)過程與本企業(yè)子訂單的對應(yīng)關(guān)系。在這一條件下，企業(yè)可以了解到子訂單生產(chǎn)所需要的物資在上游企業(yè)中的生產(chǎn)情況，還可以提供給上游企業(yè)準(zhǔn)確的供貨時間。當(dāng)前第60頁\共有69頁\編于星期四\19點（三）生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制

生產(chǎn)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)管理的重要手段。雖然生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃對生產(chǎn)活動已作了比較周密而具體的安排，但隨著時間的推移，市場需求往往會發(fā)生變化。此外，由于各種生產(chǎn)準(zhǔn)備工作不周全或生產(chǎn)現(xiàn)場偶然因素的影響，也會使計劃產(chǎn)量和實際產(chǎn)量之間產(chǎn)生差異。因此，必須及時對生產(chǎn)過程進行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進行調(diào)節(jié)和校正工作，以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

本部分主要討論內(nèi)嵌于生產(chǎn)控制中的跟蹤機制以及作用。生產(chǎn)控制有著許多具體的內(nèi)容，我們僅以具有普遍意義的生產(chǎn)進度控制作為討論的對象。

生產(chǎn)進度控制的主要任務(wù)是依照預(yù)先制定的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和產(chǎn)出時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時產(chǎn)出，按照訂單上承諾的交貨期將產(chǎn)品準(zhǔn)時送到用戶手中。

由于建立了生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制，生產(chǎn)進度控制中的