公司治理(第二版)李維安第十一章和公營機構(gòu)與合組公司

文化對接的瓶頸?學習內(nèi)容第一節(jié)跨國公司治理的內(nèi)涵與現(xiàn)狀第二節(jié)跨國公司的內(nèi)部治理第三節(jié)跨國公司的外部治理第四節(jié)中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理?1.了解跨國公司治理體系的特點；2.對跨國公司母子公司機制有深入理解；3.掌握跨國公司的治理機制及其特點；4.明確跨國公司外部治理對跨國公司行為的影響，以及跨國公司的應(yīng)對策略；5.理解中國企業(yè)跨國經(jīng)營的公司治理特殊性、治理難點與展望。學習目的?第一節(jié)跨國公司治理的內(nèi)涵與現(xiàn)狀跨國企業(yè)的公司治理是公司治理在網(wǎng)絡(luò)組織中的擴展。中心議題是有關(guān)公司決策權(quán)力如何在這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織中的合理、科學地配置，是一種基于母子公司的網(wǎng)絡(luò)治理模式，治理目標是提升企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

?在跨國公司的治理體系中，并不存在一般國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，同時，由于國際市場的不完全性，經(jīng)理市場、證券市場和公司控制市場在國家之間存在重大差異，難以形成對跨國公司有約束力的外部監(jiān)督機制。

?一、缺乏適用于跨國公司治理的法律框架二、國內(nèi)部門無力監(jiān)管跨國公司的內(nèi)部交易三、對跨國公司的社會責任缺乏有效的監(jiān)督機制跨國公司治理現(xiàn)存問題：?一、缺乏適用于跨國公司治理的法律框架具體表現(xiàn)在：從整體上看，跨公司并不具有自己的法人資格，因此，也不具有正式的國籍；對于跨國公司的法律管轄權(quán)仍然沒有普遍適用的評判標準；各國的公司組建和運營機制與穩(wěn)定的公司法條款在政策上的一致難以達成；?二、國內(nèi)部門無力監(jiān)管跨國公司的內(nèi)部交易公司控股股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易往往成為大股東侵害中小股東和其他利益相關(guān)者利益的重要手段，因而也是公司治理的重點。然而，在跨國公司內(nèi)部，關(guān)聯(lián)交易是其經(jīng)營活動的一種常態(tài)，并呈現(xiàn)出不斷增加的態(tài)勢。?具體表現(xiàn)在：公平交易原則作為衡量跨國公司內(nèi)部交易合理性的標準，在檢驗跨國公司內(nèi)部交易時往往面臨很大的困難；如何結(jié)算字母公司間職能性服務(wù)的價值以及如何在各國之間分攤這些服務(wù)的成本，也成為各國監(jiān)管部門面前的難題。?三、對跨國公司的社會責任缺乏有效的監(jiān)督機制具體體現(xiàn)在：在國際范圍內(nèi)，沒有一個就跨國公司的社會責任進行全面界定的單一社會合約；許多經(jīng)濟政策和法律法規(guī)對跨國公司行為缺乏應(yīng)有的約束力；跨國公司的影響已遠遠超過了單個國家所能控制的范圍，對其行為的規(guī)范必須依賴于國際監(jiān)督。?一、母公司的治理傳統(tǒng)美國模式：兩級中心日本模式：集權(quán)制歐洲模式：分權(quán)制二、跨國公司不同發(fā)展階段的母子公司治理集中控制分權(quán)再集中三、跨國公司戰(zhàn)略與母子公司治理國際戰(zhàn)略條件下多國戰(zhàn)略條件下全球戰(zhàn)略條件下跨國戰(zhàn)略條件下第二節(jié)跨國公司的內(nèi)部治理?一、母公司的治理傳統(tǒng)（一）美國模式：兩級中心通過正規(guī)化的授權(quán)來明晰母子公司的權(quán)利和責任；母公司擁有一個龐大的總部，并將業(yè)務(wù)活動劃分為國內(nèi)部門和國際部門兩大板塊。

特點：強調(diào)職業(yè)管理者的作用，借助于一套獨立于總部或分支機構(gòu)利益動機之外的客觀政策來規(guī)范決策，實現(xiàn)了較大范圍的職責授權(quán)。?（二）日本模式：集權(quán)制母公司高度集權(quán)，子公司對母子公司高度依賴。公司的資產(chǎn)和專門技術(shù)集中于總部，母公司通過直接指揮和總部管理層干預(yù)的方式來進行國際協(xié)調(diào)。

特點：子公司只擁有極為有限的決策權(quán)。總部完全地參與到子公司的決策過程之中。

一、母公司的治理傳統(tǒng)?（三）歐洲模式：分權(quán)制子公司自主權(quán)很大；總部人員精簡，與子公司的互動及信息交換的頻率很低，子公司之間的協(xié)調(diào)或知識、經(jīng)驗的交換十分有限。

特點：強調(diào)分權(quán)，子公司擁有很大的自主權(quán)；母公司盡量避免對子公司的整合式管理。一、母公司的治理傳統(tǒng)?（一）第一階段：集中控制

隨著產(chǎn)品在國外市場的銷售量的不斷增長，企業(yè)將組建自己的出口部，負責公司所有產(chǎn)品的所有國際客戶，控制對國際市場的產(chǎn)品定價或促銷，協(xié)調(diào)公司與當?shù)卮砩袒蚍咒N商的關(guān)系。

二、跨國公司不同發(fā)展階段的母子公司治理?（二）第二階段：分權(quán)

隨著國際化程度的加深，分權(quán)與順應(yīng)本土的需要會更加突出，這時候，企業(yè)會改變總部的集權(quán)模式，對子公司進行某種程度的分權(quán)。隨著子公司自主權(quán)和獨立性的增強，跨國公司組織開始向獨立子公司的模式演變。

二、跨國公司不同發(fā)展階段的母子公司治理?（三）第三階段：再集中

全球競爭要求面向全球的、綜合性的經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)在全球的價值創(chuàng)造活動。這意味著跨國公司的國際組織將再度走向集中，分權(quán)傾向也將被新的集權(quán)傾向所取代。二、跨國公司不同發(fā)展階段的母子公司治理?（一）國際戰(zhàn)略條件下的母子公司治理

實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)通常將研究與開發(fā)和制造活動集中在母公司，以形成規(guī)模經(jīng)濟并確保產(chǎn)品的高品質(zhì)。母公司始終保持對國外子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)和生產(chǎn)活動的嚴格控制，子公司僅僅是母公司生產(chǎn)與銷售機構(gòu)的“微型復(fù)制品”。三、跨國公司戰(zhàn)略與母子公司治理?（二）多國戰(zhàn)略條件下的母子公司治理

顧及地域差別的壓力，企業(yè)采用多國戰(zhàn)略，意味著將其海外子公司作為獨立的業(yè)務(wù)來對待，總部僅控制一個底線，而將每個國家作為一個利潤中心。三、跨國公司戰(zhàn)略與母子公司治理?（三）全球戰(zhàn)略條件下的母子公司治理

實行全球戰(zhàn)略的跨國公司會采用一切方法來實現(xiàn)其產(chǎn)品在成本和質(zhì)量上的最佳定位。全球化的產(chǎn)品通常是依賴于各國的相似性，而不是文化差異來銷售的，因此，母公司統(tǒng)一制定戰(zhàn)略。

三、跨國公司戰(zhàn)略與母子公司治理?（四）跨國戰(zhàn)略條件下的母子公司治理

實施跨國戰(zhàn)略的跨國公司通常將那些最重要的資源和能力集中在母公司運營，這不僅僅是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，更為重要的為了保護特定的核心競爭力和實現(xiàn)對全體管理人員的必要監(jiān)督。三、跨國公司戰(zhàn)略與母子公司治理?國內(nèi)中外合資企業(yè)的公司治理

中外合資企業(yè)是中國企業(yè)與跨國公司進行戰(zhàn)略合作的一種典型形式。這種合作關(guān)系面臨各種機會主義行為的威脅。如何有效地防止機會主義行為對合資企業(yè)的侵害，更好地協(xié)調(diào)合資雙方的利益，是中外合資企業(yè)公司治理機制所要解決的首要問題。我們以南開大學課題組對天津開發(fā)區(qū)中外合資企業(yè)的調(diào)查為基礎(chǔ)，分析中外合資企業(yè)公司治理機制的特點。一、中外合資企業(yè)董事會的構(gòu)成與職能二、中外合資企業(yè)高級經(jīng)理人員的角色三、中外合資企業(yè)對經(jīng)理人員的考核與監(jiān)督?

國內(nèi)中外合資企業(yè)的公司治理（續(xù)）

四、中外合資企業(yè)的控制權(quán).……………調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)的外方母公司不僅重視在股權(quán)安排上對合資企業(yè)進行控制，而且還非常重視通過非股權(quán)安排的方式達到控制合資企業(yè)的目的。外方母公司通過資金、核心技術(shù)、關(guān)鍵管理技能和營銷網(wǎng)絡(luò)等要素的投入，使合資企業(yè)的經(jīng)營決策和日常運行嚴重依賴外方母公司。除了通過股權(quán)和非股權(quán)安排實現(xiàn)對合資企業(yè)的控制之外，合資企業(yè)的母公司還非常重視對合資企業(yè)的人事和財務(wù)監(jiān)控。

?第三節(jié)跨國公司的外部治理一、各國政府對跨國公司的治理針對跨國公司的政府政策各國對跨國并購的監(jiān)管二、國際組織對跨國公司的治理國際組織對跨國公司的約束民間團體對跨國公司的約束三、跨國公司的反應(yīng)卡特皮勒公司皇家荷蘭殼牌集團公司豐田汽車公司瑪?shù)贍栍邢薰?（一）針對跨國公司的政府政策限制性商業(yè)慣例轉(zhuǎn)移定價稅收技術(shù)轉(zhuǎn)讓環(huán)境保護…………一、各國政府對跨國公司的治理?（二）各國對跨國并購的監(jiān)管

跨國公司并購行為是各國政府對跨國公司監(jiān)控的重點。側(cè)重各有不同，例如：馬來西亞：民族利益加拿大：《加拿大投資法》美國：維護正常的市場秩序德國：避免國內(nèi)企業(yè)通過收購國外企業(yè)而間接地獲取在國內(nèi)市場的壟斷地位一、各國政府對跨國公司的治理?（一）國際組織對跨國公司的約束《UNCTAD控制限制性商業(yè)慣例公平原則和規(guī)則多邊協(xié)議》《OECD反對賄賂外國政府官員公約》

二、國際組織對跨國公司的治理?（二）民間團體對跨國公司的約束1．《沙利文原則》2．《色列斯原則》3．其他民間團體的行動二、國際組織對跨國公司的治理?（一）卡特皮勒公司1974年首次出版了《世界商務(wù)行為守則和經(jīng)營準則》，成為跨國公司在處理企業(yè)社會責任方面形成一套準則的典范（二）皇家荷蘭殼牌集團公司

1990年6月出版了《一般經(jīng)營原則論》

三、跨國公司的反應(yīng)?（三）豐田汽車公司1992年公開發(fā)布了《豐田指導(dǎo)原則》

（四）瑪?shù)贍栍邢薰?/p>

1997年11月，宣布制定了將適用于公司自己的全部生產(chǎn)設(shè)施和世界各地的一級契約制造商的行為守則，即《全球生產(chǎn)原則》三、跨國公司的反應(yīng)?

1995年以來，外包一直是耐克公司的主要生產(chǎn)方式。僅在印度尼西亞，耐克公司與12家工廠簽訂了承包協(xié)議，每年生產(chǎn)7000萬雙運動鞋。但是有關(guān)收入和工作環(huán)境惡劣等方面的問題一直是人們關(guān)注的焦點。耐克公司對此做出的反應(yīng)可以說是這些國家法令和政策的體現(xiàn)。

1992年，耐克引入了它的第一部行為準則。這部準則旨在表明，公司承諾全面改善工人的待遇。另外，準則規(guī)定管理層要尊重工人的權(quán)利，形成一個團結(jié)的集體，準則禁止管理者騷擾、辱罵、懲罰雇員………

耐克公司在東南亞的勞工難題?一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特殊性發(fā)展于計劃經(jīng)濟體制的中國跨國企業(yè)基于行政治理和關(guān)系治理的中國跨國企業(yè)二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的治理難點行政型治理模式向經(jīng)濟型治理模式的轉(zhuǎn)變跨國經(jīng)營過程中控制權(quán)力的合理設(shè)計三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理展望第四節(jié)中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理?（一）發(fā)端于計劃經(jīng)濟體制的中國跨國企業(yè)

我國跨國企業(yè)的形成機制不是市場機制，而是政府主導(dǎo)的行政機制。這種機制在持續(xù)至今的我國經(jīng)濟改革過程，日益滲透到國內(nèi)企業(yè)的公司治理制度的建設(shè)中。

一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特殊性?（二）基于行政治理和關(guān)系治理的中國跨國企業(yè)我國企業(yè)的邁步跨國經(jīng)營的企業(yè)集團公司的建設(shè)過程中，戰(zhàn)略性決策的決定因素是政府和關(guān)系導(dǎo)向的制度因素，在公司治理的范疇中，就成為集企業(yè)運行中的行政治理和關(guān)系治理模式。

一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的特殊性?（一）行政型治理模式向經(jīng)濟型治理模式的轉(zhuǎn)變

中國企業(yè)的跨國經(jīng)營需要對以往占據(jù)主導(dǎo)地位的公司治理模式轉(zhuǎn)型，強調(diào)作為營利組織的企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟利益是決策的主要對象，將企業(yè)的行政型治理和關(guān)系治理模式向經(jīng)濟型治理模式轉(zhuǎn)化。二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的治理難點?（二）跨國經(jīng)營過程中控制權(quán)力的合理設(shè)計

當企業(yè)邁步國際化的過程中，利益相關(guān)者的模糊程度就趨向于擴大，加上中國和被投資國多數(shù)情況下制度環(huán)境客觀的不同，最終使得中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨越來越顯著的控制權(quán)力的合理、有效的設(shè)計問題。

二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的治理難點?

中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理本質(zhì)上是關(guān)于對投資國制度環(huán)境的分析，構(gòu)建以公司治理理論為基礎(chǔ)的制度交易平臺，利用公司治理結(jié)構(gòu)和機制，提升中國跨國企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性、合理性和科學性，最終實現(xiàn)優(yōu)化海外資源戰(zhàn)略決策的過程。

目標是從內(nèi)部治理和外部治理兩個方面提升企業(yè)科學決策的水平。

三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理展望?

2001年，中航油在新加坡交易所成功上市籌資6000多萬美元。2003年，中航油的凈資產(chǎn)達1.28億美元，暴漲761倍。2004年11月30日，中航油宣布在投機活動中虧損約5.5億美元。2004年12月10日，國資委就中航油事件正式表態(tài)，中航油新加坡公司開展的石油指數(shù)期貨業(yè)務(wù)嚴重違反決策執(zhí)行程序。中航油新加坡公司因成功進行海外收購曾被稱為“買來個石油帝國”，但此次豪賭石油期權(quán)市場失敗，其總裁幾乎在一夜之間成為公司股東的罪人，公司“外部治理”和“內(nèi)部治理”雙雙缺位，國企治理模式再次經(jīng)受市場拷問。

中航油事件“拷問”我國公司治理

?本章小結(jié)

跨國公司治理的一個重要特點就是將其體系內(nèi)部的所有獨立企業(yè)，納入到統(tǒng)一的治理模式之內(nèi)。同時，一系列新的公司治理問題的產(chǎn)生，使得跨國公司必須傾聽來自其他利益相關(guān)者的聲音，向著更為負責任的全球公司公民的方向演變，同時要處理好跨文化對接的難題。

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作為WTO成員國，中國企業(yè)面臨跨國經(jīng)營的機會和挑戰(zhàn)，企業(yè)跨國經(jīng)營中的公司治理具有基于網(wǎng)絡(luò)組織治理的特殊性，有助于實現(xiàn)多元化的跨國經(jīng)營中的利益相關(guān)者價值目標。本章小結(jié)?復(fù)習思考題作為獨立的法人實體，跨國公司母子公司之間是如何實現(xiàn)有效治理的？跨國公司在國際擴張中，是否存在治理模式的當?shù)鼗瘑栴}？跨國公司除了遵守當?shù)胤芍馐欠駪?yīng)該承擔社會責任？中國企業(yè)跨國經(jīng)營的公司治理內(nèi)涵什么？存在哪些問題？?

作為世界上最大的食品生產(chǎn)公司，雀巢公司曾一度成為全球性抵制的對象。在20多年的時間里，從泛美衛(wèi)生組織（PAHO）的一項聲明開始，雀巢直接或間接地被指責與第三世界國家嬰兒的死亡有關(guān)。1974年，雀巢公司意識到發(fā)展中國家社會形態(tài)的改變和人們接觸收音機和電視機的機會越來越多之后，重新審視了以地區(qū)為基礎(chǔ)的營銷策略。

1981年5月，雀巢公司聲明，它將支持世界衛(wèi)生組織剛剛通過的一項自愿準則（其中118票，3票棄權(quán)、美國投了反對票）；1982年5月，雀巢公司建立了雀巢嬰兒奶粉審查委員會（NIFAC），由前參議員穆斯基擔任主席；雀巢嬰兒奶粉事件

?1982年10月，根據(jù)世界衛(wèi)生組織的建議，雀巢咨詢了那些富有經(jīng)驗的公司和專家以確保其材料能夠滿足準則的要求。1984年初與聯(lián)合國兒童基金的一些會晤最后促使雀巢和國際雀巢抵制委員在1月25日發(fā)表了一項聯(lián)合申明，國際雀巢抵制委員宣布停止對雀巢的抵制活動，雀巢也保證繼續(xù)支持世界衛(wèi)生組織的準則。雀巢嬰兒奶粉事件

?討論問題：1．雀巢公司是如何應(yīng)對社會抵制?2.雀巢公司做法有何成功及不足之處？?按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建

我們認為，以商業(yè)原則，以入股方式組成公司，經(jīng)營珠三角或跨境的基建發(fā)展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節(jié)的可行方法，其優(yōu)點如下?；椖繉凫顿Y本投資，大部分都可以按商業(yè)原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎(chǔ)，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協(xié)調(diào)要有效益得多。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建正如上述，基建是一個地區(qū)能否向前發(fā)展的關(guān)鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區(qū)和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應(yīng)該用入股方式?jīng)Q定粵港兩地在某一個項目內(nèi)所佔的權(quán)益。成立公司共同管理基建項目，按商業(yè)機構(gòu)的方式經(jīng)營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業(yè)人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建成立公司之後，基建項目按公司章程管理，毋須時刻擔心地方政策改動影響項目的發(fā)展和營運，有法可依，有規(guī)章可循，總比無休止的政治磋商有效率?！腹净怪?，當基建項目有收益時，按入股比例攤分利潤；當項目不幸「爛尾」時，按公司章程清盤，不傷和氣，「商」事「商」辦，只有如此，才能避免粵港兩地「因財失義」。公營部門

公營部門其實分成兩部分，一是公務(wù)員體系，另一是公營機構(gòu)。公營部門改革，不一定是指私有化，過去政府推行公營部門改革有幾種方式，包括：推行營運基金（在郵政署、機電工程署、公司註冊處、土地註冊處、渠務(wù)署、電訊管理局六個部