商業(yè)地產(chǎn)運作模式

目錄商業(yè)地產(chǎn)運作模式2引言2一、國際上通常的商業(yè)地產(chǎn)運作模式21、歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式31.1歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式32.2歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式特點43、亞洲商業(yè)地產(chǎn)運作模式73.1亞洲商業(yè)地產(chǎn)運作模式73.2香港商業(yè)地產(chǎn)運作模式73.3香港商業(yè)地產(chǎn)運作模式特點8二、多個商業(yè)地產(chǎn)整體運作代表企業(yè)101.歐美商業(yè)地產(chǎn)運作模式代表：美國西蒙102.香港商業(yè)地產(chǎn)模式代表：太古地產(chǎn)133.香港商業(yè)地產(chǎn)模式代表：新鴻基地產(chǎn)144.國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)模式代表：萬達(dá)集團164.1萬達(dá)集團簡介164.2萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的調(diào)整17三、商業(yè)地產(chǎn)運作模式的模型191．商業(yè)地產(chǎn)運作模式的開發(fā)模型192.商業(yè)地產(chǎn)運作模式的資金鏈模型213.擁有多個項目的商業(yè)地產(chǎn)運作模式234.小結(jié)24商業(yè)地產(chǎn)運作模式引言從地產(chǎn)概念上來看，商業(yè)地產(chǎn)泛指土地上建筑居住以外的功能建筑集合，比如百貨、廠房、寫字樓、學(xué)校等具有盈利性質(zhì)的商業(yè)建筑；而狹義上的商業(yè)地產(chǎn)，指以零售業(yè)為中心表現(xiàn)的各種商業(yè)形態(tài)，如商業(yè)街、便利店、百貨、連鎖店、shoppingmall等。本文將以狹義上的商業(yè)地產(chǎn)作為探討的基礎(chǔ)。一直以來，開發(fā)商自主規(guī)劃設(shè)計，然后全部或大部分產(chǎn)權(quán)拆散出售是中國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的主流模式，隨之造成的無序開發(fā)和過度開發(fā)、產(chǎn)品功能不適應(yīng)商業(yè)企業(yè)要求、產(chǎn)權(quán)分散難以統(tǒng)一管理限制物業(yè)升值等諸多問題，在今天看來異常突出，并且到了必須解決的時候。在十幾年前，中國的零售商業(yè)基本上就是傳統(tǒng)的百貨商場，即使在今天依然是中國零售市場的主要形式，同時，國際上主要的零售業(yè)態(tài)在中國都已出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展。通過對中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程的梳理和分析我們不難發(fā)現(xiàn)，中國真正市場化的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不過經(jīng)歷了十幾年的歷史，而大規(guī)模、大體量的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)更是最近幾年才逐漸成為行業(yè)的熱點。在我們正在如火如荼的進行商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運營的時候，歐美、亞洲、港臺等經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)是如何操作的呢？又能為我們的進一步發(fā)展帶來什么樣的經(jīng)驗和教訓(xùn)呢？本文將對國際上發(fā)達(dá)國家尤以美國為首的商業(yè)地產(chǎn)運作模式、亞洲發(fā)達(dá)地區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)運作模式進行一些研究，為我國商業(yè)地產(chǎn)的運作提供一些可供參考的意見。一、國際上通常的商業(yè)地產(chǎn)運作模式現(xiàn)階段我國商業(yè)地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的諸多矛盾，都可以從行業(yè)制度上和運作模式上找到原因。如果僅盯著表面現(xiàn)象爭論不休，開出相關(guān)的藥方往往只能“治標(biāo)”而不能“治本”。目前國際上具有一定代表性的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式主要有兩種：一種是以市場化資本運作為主、注重專業(yè)化細(xì)分和協(xié)作的“美國模式”；另一種是從融資、買地、建造，到招商、運營管理都以開發(fā)企業(yè)為中心的“香港模式”。我國近幾年的商業(yè)地產(chǎn)宏觀調(diào)控，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式漸漸由香港模式向美國模式轉(zhuǎn)變，尤其自2005年以來，美國模式成為中國地產(chǎn)圈內(nèi)的高溫詞匯，國內(nèi)眾多地產(chǎn)大腕屢屢提起?！皸壐弁睹馈?，目前已經(jīng)有不少品牌開發(fā)商對此趨之若鶩。1、歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式1.1歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式歐美國家商業(yè)地產(chǎn)的運作模式，以美國最為典型，在美國，大型的商業(yè)載體在規(guī)劃、投資、開發(fā)到出租經(jīng)營管理，都有該領(lǐng)域內(nèi)的強勢機構(gòu)來行進把控。開發(fā)商主要目標(biāo)是將商業(yè)物業(yè)建成，通過整體出租經(jīng)營，以收取租金的形式獲取投資回報，并且由商業(yè)管理公司來統(tǒng)一進行運營。這種模式的主體主要包括：投資機構(gòu)組合包括投資商、開發(fā)商、運營商、商業(yè)地產(chǎn)投資信托及產(chǎn)業(yè)基金；經(jīng)營模式包括物權(quán)整體持有和統(tǒng)一經(jīng)營；管理模式包括由專業(yè)的商業(yè)管理公司進行經(jīng)營。1、關(guān)于商業(yè)物業(yè)的投資商、開發(fā)商。美國商業(yè)地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展和充分競爭，已經(jīng)由市場打造出了幾十家大型購物中心投資商及開發(fā)商品牌，這些投資商和開發(fā)商旗下組合著幾十家或幾百家購物中心，是美國大型購物中心的主力軍。在其國內(nèi)比較有代表性的有西蒙地產(chǎn)集團，它在美國境內(nèi)擁有250多家購物中心；GGP地產(chǎn)公司擁有160家購物中心，并且這些公司都是美國紐約證券交易所的上市公司，且其租金收益穩(wěn)定，是公認(rèn)的優(yōu)績股。2、商業(yè)地產(chǎn)投資信托（REITS）和產(chǎn)業(yè)基金。目前在美國操作的REITS有300家左右，其中約200家REITS可上市交易，資產(chǎn)總計超過了3000億美元，另外的100多家REITS沒有上市，屬于私募的范疇。這些REITS從整體看可分為三類，即債券類、股權(quán)類和混合類，他們即可以作為商業(yè)房產(chǎn)投資商直接投資購物中心，也可為購物中心開發(fā)商提供長期貸款。事實上，許多購物中心的投資商本來就是REITS，比如美國最大的購物中心所有者KIMCO，其在加拿大和美國擁有525家購物中心，是一家在紐約證券交易所上市的REITS。商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金也是商業(yè)地產(chǎn)的主要投資者，產(chǎn)業(yè)基金的操作與REITS的不同之處在于產(chǎn)業(yè)基金只對非上市的開發(fā)商投資。從某種意義上說，美國的REITS和產(chǎn)業(yè)基金是商業(yè)地產(chǎn)能夠飛速發(fā)展的最根本金融因素。3、專業(yè)商業(yè)管理公司。在美國除了投資商、開發(fā)商擁有管理公司外，市場上還有獨立的第三方法人公司來從事商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營管理，這些管理公司也是商業(yè)地產(chǎn)的主要投資者之一。這些管理公司除了投資外，還與開發(fā)商進行合作，對商業(yè)項目進行科學(xué)的運營管理，提供穩(wěn)定的租金回報。4、其他金融機構(gòu)的股權(quán)投資和貸款。美國的一些長期基金，比如社?；鹂梢詫ι虡I(yè)地產(chǎn)進行股權(quán)投資，還有銀行等金融機構(gòu)提供給開發(fā)商不同期限的盈利性貸款?？傊?，商業(yè)地產(chǎn)的運作必須依靠資本市場的充分支持，開發(fā)企業(yè)的工業(yè)化水平，第三方運營團隊的專業(yè)化，通過眾多細(xì)化的分工部門統(tǒng)一起來運作商業(yè)地產(chǎn)項目，否則將會是曇花一現(xiàn)。2.2歐美國家商業(yè)地產(chǎn)運作模式特點美國模式代表了西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的主流模式。其核心是金融運作，美國擁有最成熟和完善的商業(yè)地產(chǎn)金融體系，商業(yè)地產(chǎn)投資信托基金和投資商成為主導(dǎo)者，而開發(fā)商、建筑商、銷售商以及其他商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商則成了圍繞資本、基金的配套環(huán)節(jié)。美國地產(chǎn)模式的特點是：土地自由供應(yīng)，市場化程度高。理論上講，在1990年日本地產(chǎn)泡沫最大的時候，如果把整個東京賣掉后就可以買下整個美國，由此我們可知當(dāng)時日本地價之高，美國地價之低。如果再追溯一下歷史，當(dāng)年美國西部大開發(fā)時，只須交納10美元手續(xù)費就可以免費獲得無人居住土地160英畝，只要定居和開墾5年，土地就永遠(yuǎn)歸私人所有；由此形成美國62%土地私有的格局，讓政府不可能對土地供給進行嚴(yán)控。這樣土地的用途受到政府宏觀調(diào)控的影響就削弱了很多，最終通過市場的需求選擇了運作商業(yè)。專業(yè)分工明確。美國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式主要由商業(yè)地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈等相互協(xié)調(diào)共存，強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)由不同的專業(yè)公司來共同完成。而且不同公司根據(jù)自己的專業(yè)特長而專注于某個細(xì)化產(chǎn)品市場。比如：有專做寫字樓的，也有獨做大型超市的，既有做郊區(qū)成排別墅群的，也有獨營退休社區(qū)的。就連開發(fā)商也會做細(xì)化、專業(yè)化的分工。以金融運作為核心。在美國商業(yè)地產(chǎn)模式的各個鏈條中，金融產(chǎn)業(yè)鏈最為發(fā)達(dá)。美國沒有一家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進入世界500強，但卻有許多以商業(yè)地產(chǎn)投資收益為利潤來源的投資商、投資基金等金融機構(gòu)進入世界500強。美國的商業(yè)地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈由商業(yè)地產(chǎn)基金、投資商和銀行組成，其中最大部分是商業(yè)地產(chǎn)基金，美國的商業(yè)地產(chǎn)投資商主要是從事物業(yè)投資，而非物業(yè)開發(fā)，因此美國真正的大地產(chǎn)商都出于金融領(lǐng)域。以商業(yè)地產(chǎn)投資信托基金為代表，美國目前約有300多只商業(yè)地產(chǎn)投資信托基金，管理資產(chǎn)總值超過3000億美元。收益大眾化加強了決策的市場化，也更加理性。美國的商業(yè)地產(chǎn)資金只有15%左右是銀行資金，剩下的70%是社會大眾的資金，其中35%是退休基金，35%是不動產(chǎn)基金。商業(yè)地產(chǎn)基本上是私人投資，全國大多數(shù)人都可以通過不同方式參與商業(yè)地產(chǎn)的投資，主要渠道是商業(yè)地產(chǎn)投資信托基金、上市企業(yè)股票、MBS(房產(chǎn)抵押貸款證券)等。全民參與投資，既降低了商業(yè)地產(chǎn)金融風(fēng)險，也使行業(yè)利潤被民眾攤平，基本不可能出現(xiàn)如任由國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商斂聚暴利的現(xiàn)象。這種收益大眾化的特點決定了在運作商業(yè)地產(chǎn)時每一個決策都會更加市場化，也更加理性，因為每一個人都是這個決策的受益人，也同樣會形成一種自發(fā)的市場監(jiān)督機制。美國商業(yè)地產(chǎn)就是通過嚴(yán)格的專業(yè)化細(xì)分，形成一條橫向價值鏈，構(gòu)成以專業(yè)細(xì)分和金融運作見長的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式。美國模式，其重點在于開發(fā)地產(chǎn)，通過對產(chǎn)品的精細(xì)化定位，高效地開發(fā)流程，迅速地完成運作周期。從一個寬泛的意義上來說，美國模式的開發(fā)商更接近于制造類企業(yè)。這種模式也是有著它特別的背景，美國的商業(yè)地產(chǎn)市場相對于中國的商業(yè)地產(chǎn)市場起步早，市場化程度高，市場上的競爭比較充分，在這種充分競爭的市場之下，加之成熟的金融體系，導(dǎo)致美國的商業(yè)地產(chǎn)公司不得不采用高度的專業(yè)化，精細(xì)化，產(chǎn)業(yè)化，在細(xì)分的市場上取勝，靠長期的經(jīng)營獲取利益。美國商業(yè)地產(chǎn)運作模式的優(yōu)勢在于：通過專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化的操作，可以保證項目的運作成功保證項目的運作縮短開發(fā)周期，近而可以提高資金的使用效率，從而產(chǎn)生更多的收益。行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，能更好地進行品牌建設(shè)，同時也可以很容易地進行連鎖店式的經(jīng)營。原因在于這種專業(yè)化的操作，很容易形成品牌的核心競爭力，進而品牌就很容易制造出來了，同時也是因為這種專業(yè)化已經(jīng)形成了完備的公司治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，不會因為地區(qū)的不同和產(chǎn)生很多的不利，因為它是針對市場。美國商業(yè)地產(chǎn)運作模式的劣勢在于：這種專業(yè)化操作，生產(chǎn)的產(chǎn)品基本上是屬于同一類的，它在一定的程度上可以說是放棄了許多商業(yè)機會。這種模式的經(jīng)營很容易出現(xiàn)“骨牌效應(yīng)”。說是專業(yè)化，那就存在著相同的一定的操作程序或者說是步驟，有著一個公司在經(jīng)營上的屬于自己的經(jīng)營模式，這樣一個項目操作后有問題，充當(dāng)了第一張骨牌，其他的就會隨后，只是時間上的問題了。尤其是在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)前期，由于對市場的認(rèn)識不足和對經(jīng)營模式?jīng)]有充分的思考和適時的做出改變，導(dǎo)致在經(jīng)營上起初是有豐厚的利潤可圖，可在后期的發(fā)展過程中問題就都暴露出來了。歸根到底，大型商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)，其整體運營的需求使物業(yè)必須保持產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一，美國的商業(yè)地產(chǎn)之所以蓬勃發(fā)展，得益與其資本市場的開放性及成熟化，可以依靠資產(chǎn)證券化來吸引市場上的其他資本，為項目的運營提供了堅實的貨幣基礎(chǔ)，加上科學(xué)運營管理，租金的穩(wěn)定回報便不成問題，市場得到健康的迅速成長。3、亞洲商業(yè)地產(chǎn)運作模式3.1亞洲商業(yè)地產(chǎn)運作模式東南亞地區(qū)商業(yè)起步比較晚，但發(fā)展迅速，20世紀(jì)80年代迅速形成了一股新的產(chǎn)業(yè)潮。菲律賓、馬來西亞、泰國的購物中心規(guī)模均很大，經(jīng)營管理也很成功。如菲律賓的SM

SUPERMALL集團、ROBINSONS集團、EVER集團及泰國的THE

MALL集團,還發(fā)展出了獨特且成功的“連鎖購物中心”經(jīng)營模式。以日本為首的“購物中心化的百貨”連鎖經(jīng)營模式。中國香港、臺灣地區(qū)的購物中心于上世紀(jì)80-90年代興起，發(fā)展迅速，進入了快速成長期。在香港購物中心開發(fā)建設(shè)為當(dāng)?shù)馗鞔笊虡I(yè)地產(chǎn)巨頭（如和記黃埔、長實、新世界、恒基、新鴻基、九龍倉等）所壟斷。在臺灣購物中心已達(dá)80多個，規(guī)模普遍比香港大。一個國家的商業(yè)發(fā)展依托于經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境，亞洲國家由于政策開放程度的不同，商業(yè)發(fā)展也呈現(xiàn)出不同的特征。相比亞洲其它國家，中國商業(yè)對外開放較晚，隨著入世后商業(yè)領(lǐng)域的逐漸開放，中國商業(yè)市場呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。展望亞洲未來的商業(yè)地產(chǎn)市場，我們可以看到，不斷改善的國內(nèi)經(jīng)濟狀況，有效的新供給和旅游業(yè)的復(fù)蘇都將推動亞洲地區(qū)對商業(yè)空間的持續(xù)需求。亞洲商業(yè)發(fā)展的主要特征：商業(yè)發(fā)展受到亞洲經(jīng)濟和消費習(xí)慣的影響郊區(qū)購物中心成為都市商業(yè)的重要組成部分激烈的商業(yè)競爭讓“主題特色”成為人們選擇購物中心的重要因素商業(yè)娛樂化發(fā)展已經(jīng)成為都市型商業(yè)必然的發(fā)展趨勢注重市場定位的差異性，重視年輕消費族群傳統(tǒng)市場力求少而精，民族文化特色成為出奇制勝法寶商業(yè)發(fā)展與城市交通的協(xié)調(diào)與配套網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)/電視購物的發(fā)展態(tài)勢不容忽視3.2香港商業(yè)地產(chǎn)運作模式由于地緣關(guān)系和土地公有等方面的相似性，目前我國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式基本上借鑒了香港模式。香港地產(chǎn)模式，其實就是一個住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)的混搭模式。商業(yè)地產(chǎn)就是企業(yè)在自身內(nèi)部進行專業(yè)化細(xì)分，由一個企業(yè)運作整個商業(yè)項目。根據(jù)自有的資金狀況，通過合理的配置持有型商業(yè)地產(chǎn)，銷售型住宅地產(chǎn)和持有型商業(yè)地產(chǎn)，獲得短期上的資金回籠和長期上的地產(chǎn)項目的租金，平衡企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。香港的地產(chǎn)項目運作經(jīng)常由一個開發(fā)商企業(yè)為主體，通過企業(yè)自身的團隊細(xì)分及專業(yè)化，運作項目。香港經(jīng)濟屬于開放型的自由市場經(jīng)濟，在多數(shù)行業(yè)難以形成壟斷性的經(jīng)濟力量，但在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域卻具有明顯的壟斷色彩。香港最大的10家家族財團幾乎都與商業(yè)地產(chǎn)業(yè)有關(guān)，近幾年來大型屋村建設(shè)幾乎全部被大財團所壟斷，從而使商業(yè)地產(chǎn)價格帶有濃厚的壟斷色彩。香港開發(fā)商在開發(fā)項目時，很少有單一的商業(yè)地產(chǎn)項目，大型的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商可能會在一個地塊上開發(fā)幾種類型的產(chǎn)品，也可以由幾家公司合力開發(fā)某個區(qū)域做不同類型產(chǎn)品。不同的物業(yè)資源互補將能產(chǎn)生更大利潤，如寫字樓、住宅為商業(yè)帶來更多的人流，商業(yè)則可以帶動住宅、寫字樓的租售。工作、消費、居住的混合，綜合性的項目其中各種物業(yè)都是一種資源互補，而同時出售型物業(yè)對持有型物業(yè)在現(xiàn)金流上也能起到平衡和回款的作用。3.3香港商業(yè)地產(chǎn)運作模式特點香港商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)融資渠道也相對比較單一，主要構(gòu)成是銀行貸款和通過預(yù)售收取客戶預(yù)購房款。香港模式具有以下幾個鮮明特點：土地最值錢，商業(yè)地產(chǎn)入門門檻高。香港擁有660萬人口，卻只是1070平方公里的彈丸之地，而作為人口高密度最高的上海，1700萬人卻擁有6340平方公里。香港不同于美國，地少人多、寸土寸金，擁有土地成了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭力的核心所在。政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商占有了最具稀缺性的土地資源后，其他行業(yè)和社會財富自動聚攏而來，想不賺錢都難。而這種高額的土地成本，也提高了香港商業(yè)地產(chǎn)的門檻，只有具備一定實力，有充足資金的企業(yè)才能進入。項目運作“一條龍”化，易于形成商業(yè)地產(chǎn)巨頭，專業(yè)化的分工在企業(yè)內(nèi)部進行。香港商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通常采用拿地、蓋房、銷售、物管“一條龍”式的滾動開發(fā)模式，作為“全能開發(fā)商”扮演著各類角色。長江和黃、新鴻基地產(chǎn)、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)等10家地產(chǎn)集團都是這樣開發(fā)樓盤的。同美國的專業(yè)化細(xì)分不同，香港商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在集團內(nèi)部進行這種專業(yè)化的細(xì)分，這種全能型模式有利于形成地產(chǎn)巨頭，行業(yè)集中度相對較高，有利于資源的優(yōu)化配置，正由于此，前十家地產(chǎn)商的開發(fā)量約占香港總開發(fā)量的80%左右。融資渠道相對單一，住宅與商業(yè)共同開發(fā)。與美國不同，香港地產(chǎn)商大型化、財團化之后，通過住宅與商業(yè)共同運作的模式，已經(jīng)由住宅聚斂了比較雄厚的財力，然后通過銀行貸款和期房預(yù)售使得開發(fā)商除銀行貸款外，又獲得了一個新的融資渠道，基本就能滿足開發(fā)經(jīng)營需求，從而在資金要求上大大降低了開發(fā)商的風(fēng)險，也就沒有太大動力進行多元化融資。香港模式是一條以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為核心的縱向運作鏈，投資買地、開發(fā)建設(shè)、策劃招商、運營管理、物業(yè)管理等，通常由一家企業(yè)獨立完成。從香港的開發(fā)流程上看，通過調(diào)研得出的經(jīng)營定位、業(yè)態(tài)布置和招商都放在了最開始的階段，為規(guī)劃設(shè)計提供了完全的指導(dǎo)，避免了設(shè)計與定位之間的矛盾，大大減少了商業(yè)的風(fēng)險，因此香港的商業(yè)地產(chǎn)基本上都能很成功地運作。香港商業(yè)地產(chǎn)模式的優(yōu)勢就在于：多元化經(jīng)營，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，能夠有一個相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流這一點被中國的大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商所認(rèn)同并加以利用，尤其是現(xiàn)在各種政策的出臺，對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商自有資金的要求，貸款方面的限制，土地的出讓等方面的制約使得更多的開發(fā)商不得不重新考慮企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，由此這種混合經(jīng)營的方式可以說是最佳選擇。這種多元化經(jīng)營分散風(fēng)險，有利于規(guī)模的擴張和公司的壯大。從多元化的角度來說就是涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場甚至工業(yè)地產(chǎn)等可以涉及到的土地上的所有產(chǎn)品。長江實業(yè)、和記黃埔、新鴻基、恒基、新世界這些中國著名的“五大家”無不通過上述方式開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，經(jīng)營企業(yè)。由一個企業(yè)進行商業(yè)地產(chǎn)的運作全程，保證整體的目標(biāo)、思路的一貫性。有利于公司團隊內(nèi)部的溝通，后期運營招商可以在項目的前期就介入，為策劃的定位提供商家的需求，便于從早期就避免定位與實際商家需求不符而對項目改建或改造。香港商業(yè)地產(chǎn)模式的劣勢就在于：因為部分資金配置在長期的持有型的商業(yè)地產(chǎn)項目上，使得資金短期內(nèi)流動性較差，資金周轉(zhuǎn)率低，不能操作多個或大的地產(chǎn)項目。如果自有資金比較少，同時又操作多個項目，這種分散經(jīng)營也會給企業(yè)帶來很多不利的影響，長時間內(nèi)資金周轉(zhuǎn)困難就會發(fā)生悲劇了，當(dāng)年的順馳就是在這種經(jīng)營方式下加上國家的宏觀調(diào)控被無情的抹殺掉的。對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的要求高。由于企業(yè)獨立運作項目，不同于美國的專業(yè)細(xì)分，這就要求企業(yè)內(nèi)部就要具備前期研究、策劃、招商團隊、運營團隊等，都要具有足夠的專業(yè)水平及綜合性，這就對整個企業(yè)的商業(yè)團隊提出來很高的要求?？傮w來看，香港模式是一條以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為核心的縱向運作鏈，以土地為核心，通過專業(yè)化的運營團隊進行商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，形成類似壟斷的大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。二、多個商業(yè)地產(chǎn)整體運作代表企業(yè)1.歐美商業(yè)地產(chǎn)運作模式代表：美國西蒙西蒙集團執(zhí)行副總裁約翰這樣理解品牌對西蒙的意義?！叭藗冎?，他們無論走到世界的哪個角落，只要看到西蒙的標(biāo)志懸掛在商場外，他們就可以預(yù)期這個商場的基本水平不會低于一個標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量水平。他們知道，可以在這個標(biāo)志之下的門內(nèi)，找到他們想要的東西?！泵绹髅缮虡I(yè)地產(chǎn)集團擁有全美最多的購物休閑娛樂中心、名牌折扣店，還擁有北美地區(qū)公開發(fā)售的最大商業(yè)地產(chǎn)信托基金(REITs)，目前市值約為410億美元，在美國40個州及波多黎各共持有300多處物業(yè)，可供出租的總面積約為1880萬平方米。是美國最大的商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)及管理公司。商業(yè)模式的核心就是西蒙獨一無二的“市場營銷策略”。西蒙的電視廣告不僅在消費者心目中刻畫“西蒙”這一品牌，還不忘推銷旗下商場，強調(diào)消費者擁有更多選擇的欲望，而西蒙致力于滿足這一欲望。西蒙商業(yè)地產(chǎn)集團的前身是創(chuàng)立于1959年的MSA，和大部分商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商一樣，創(chuàng)業(yè)之初，西蒙主要依靠借債經(jīng)營。在20世紀(jì)60年代到70年代，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商只要能簽下主力店，就能借到項目開發(fā)所需的100%資金。在美國，購物中心一直非常依賴百貨公司在其中設(shè)立的主力店。購物中心通常由幾家大型零售商家和若干個小店鋪組成，通過依靠被稱為錨點商店的大型零售商家聚集大量的消費人流提升商業(yè)地產(chǎn)的整體價值。那些小型的店鋪依附于錨點商店周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。項目開發(fā)完畢之后，開發(fā)商就能用租金還債，并作為下一個項目的啟動資金，西蒙就是采用這一模式賺到了第一桶金。西蒙從最初就堅持將物業(yè)持有經(jīng)營，并有意識地維護和推廣自身的品牌。西蒙新開發(fā)的商場還沒有像梅西這類高端老店的口碑，同時又缺乏傳統(tǒng)家庭經(jīng)營小百貨的社區(qū)親和力。但是，他們首先擁有了零售商業(yè)地產(chǎn)的兩個最大優(yōu)點--價格和便利性。在完成早期資本積累的同時，西蒙也逐步完成了品牌的積累。進入20世紀(jì)90年代，西蒙進入了加速度發(fā)展時期，其標(biāo)志就是1992年在明尼蘇達(dá)州建成的帶過山車和迷你高爾夫球場的巨型休閑購物中心。1993年西蒙在紐約證券交易所上市時創(chuàng)下美國證券史上最大的商業(yè)地產(chǎn)基金IPO，這一紀(jì)錄至今未被打破。西蒙的首席財務(wù)官史蒂夫說，上市之前，西蒙主要是以開發(fā)商的身份聞名，上市之后，隨著規(guī)模龐大的購物中心在全美各州建立，西蒙漸漸把業(yè)務(wù)重點集中在持有經(jīng)營、優(yōu)化資產(chǎn)組合和品牌營銷上。，在上市之后，西蒙調(diào)整策略，將重點放在重組和合作上，尤其是在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的購買和兼并上，西蒙的胃口似乎永遠(yuǎn)得不到滿足。前后經(jīng)過5次合并重組，西蒙的規(guī)模持續(xù)發(fā)展。尤其是1996年，西蒙與另一個家族地產(chǎn)商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商業(yè)商業(yè)地產(chǎn)投資商、發(fā)展商的角色，幾乎沒有挑戰(zhàn)者可以撼動。西蒙的市值目前是全美國第二大商業(yè)商業(yè)地產(chǎn)投資發(fā)展商GGP地產(chǎn)公司的兩倍。盡管規(guī)模不斷擴張，但西蒙一直保持著家族掌控。至今，Simon家族仍擁有公司大約25%的股份，公司90%以上的收入來自旗下商業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的租金。1999年，當(dāng)西蒙集團首次發(fā)起全國性的品牌營銷戰(zhàn)役時，引來了業(yè)界懷疑的眼光，很快西蒙就向懷疑者證明了品牌營銷對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的意義。通過將西蒙品牌與高質(zhì)量的零售環(huán)境緊緊聯(lián)系在一起，西蒙在商家和消費者中樹立了高端的品牌形象。西蒙集團目前持有著美國排名前163家購物中心的最大份額，其中75家位于北美最大的25個城市。西蒙旗下的購物中心每年大約要接待22億人次顧客。在美國為人津津樂道的頂級購物中心中，有許多也收入在西蒙旗下，如長島的羅斯福購物中心和阿靈頓的時尚中心。西蒙地產(chǎn)集團還在時尚界權(quán)威刊物上刊登物業(yè)廣告，并表示正投入巨資改建其購物中心以增加對奢侈品部門的吸引力。“雖然回望過去10年，我們達(dá)成了目標(biāo)，保持著行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，并擴大了這種優(yōu)勢。我們將繼續(xù)集中精力發(fā)揮已有優(yōu)勢，同時通過多元化改善不良資產(chǎn)的盈利性。另一方面，通過創(chuàng)新性的營銷手段加強與終端消費者的聯(lián)系?！奔s翰說。20世紀(jì)90年代之后，西蒙終于在這方面取得了重大突破，建立了兩個極具創(chuàng)新性的部門：西蒙品牌事業(yè)部(SimonBrandVentures)和西蒙商業(yè)網(wǎng)絡(luò)部(SimonBusinessNetwork)，也就是所謂的B2B和B2C模式，自此之后，這兩大模式引導(dǎo)西蒙在客戶營銷模式和品牌營銷模式上不斷實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。另外，作為業(yè)務(wù)多元化的一個范例，西蒙品牌事業(yè)部還承接與其他品牌合作，幫助其在西蒙的購物中心網(wǎng)絡(luò)中利用多媒體等交流平臺推廣品牌。這就成為西蒙集團的一個全新的盈利增長點。在2005年，西蒙品牌事業(yè)部發(fā)動了兩場主要的營銷戰(zhàn)役，目標(biāo)消費者群體定位于青少年和兒童。在命名為SimonDTourLive的營銷戰(zhàn)役中，當(dāng)紅明星在全國各地路演，吸引青少年的關(guān)注；而在另一場命名為Feelin'Groovy的營銷運動中，則以健康為主旨，給兒童和家長傳達(dá)健康的理念。在2005年7月，西蒙又宣布與美國亞特蘭大當(dāng)?shù)刈畲蟮馁徫镏行姆破炙勾髲B以及通用汽車的卡迪拉克分部簽署了合作協(xié)議。根據(jù)合作計劃，將把亞特蘭大市作為一個試點市場，幫助菲浦斯大廈和卡迪拉克這兩大品牌共同展開營銷攻略。例如，將卡迪拉克列為菲浦斯大廈的官方用車，而卡迪拉克將把菲浦斯大廈作為它的一個展示窗口。西蒙集團的業(yè)務(wù)主要圍繞四個平臺運作：區(qū)域性的購物中心，廠家直銷(折扣)中心，社區(qū)生活中心以及國際購物中心。這幾乎囊括了所有發(fā)展最為迅速的零售業(yè)態(tài)，而西蒙的所有經(jīng)營策略的實質(zhì)就是要在全美各地的每一個商業(yè)中心占有一席之地。為了達(dá)成這一目標(biāo)，西蒙必須在承租的零售商以及終端消費者中擁有絕對的品牌影響力和忠誠度，這就要求西蒙必須解決一個始終困擾商業(yè)地產(chǎn)商的難題--作為地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營者，如何維護與承租零售商以及終端消費者之間的關(guān)系。西蒙的這種經(jīng)營理念正在被越來越多的商業(yè)地產(chǎn)公司所效仿。而談及外界對西蒙的印象，人們多數(shù)都會用幾個字來概括，那就是紀(jì)律、專注、有彈性、有野心、創(chuàng)新。為了實現(xiàn)這短短幾個字的要求，西蒙的管理層幾乎網(wǎng)羅了美國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域最富有經(jīng)驗的頂級人才，不斷進行創(chuàng)新，以此來應(yīng)對新的商業(yè)挑戰(zhàn)。通過上述描述可以看出，西蒙集團是典型的美式商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式，通過維護和推廣自身的品牌、以自身品牌繼續(xù)融資，專業(yè)化團隊的管理，擴大自己對行業(yè)的影響。2.香港商業(yè)地產(chǎn)模式代表：太古地產(chǎn)太古集團是由1816年創(chuàng)辦于英國利物浦的一家貿(mào)易公司發(fā)展而來。集團在香港開展業(yè)務(wù)已有130年歷史，其控股的太古公司為香港主要上市公司之一，業(yè)務(wù)多元化，覆蓋地產(chǎn)、航空、飲料、海洋服務(wù)以及貿(mào)易等五大領(lǐng)域,并在中國內(nèi)地設(shè)有代表業(yè)務(wù)?，F(xiàn)時，太古地產(chǎn)分別于北京、上海和廣州設(shè)有代表辦事處，并將于2007年年底前于成都設(shè)立代表辦事處。。太古地產(chǎn)于1972年成立，為香港主要的地產(chǎn)發(fā)展商之一，在發(fā)展及管理大型商業(yè)、購物中心及住宅物業(yè)擁有豐富經(jīng)驗。太古地產(chǎn)為太古公司全資附屬公司。太古公司于香港上市，早于1880年代在鲗魚涌建立太古糖廠，踏入19世紀(jì)初更在該地毗鄰興建太古船塢。其后該等土地物業(yè)便為太古地產(chǎn)奠下于1970年代初發(fā)展物業(yè)的基礎(chǔ)。太古地產(chǎn)在香港的投資物業(yè)主要包括坐擁優(yōu)越地段的甲級辦公樓、購物中心、服務(wù)式住宅及豪華住宅項目，太古地產(chǎn)已落成項目的總樓面面積約133萬平方呎（約124萬平方米），其中港島東、太古廣場及又一城是其主要投資項目，充分體現(xiàn)公司在建設(shè)商業(yè)社區(qū)方面的優(yōu)勢。連同建設(shè)中的項目，太古地產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)物業(yè)組合將超過2,200萬平方呎（約210萬平方米）。在香港以外，太古地產(chǎn)在廣州、北京和上海均擁有發(fā)展項目，并持有位于美國佛羅里達(dá)州邁阿密的文華東方酒店七成半權(quán)益。SwirePropertiesInc.負(fù)責(zé)公司于美國的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，自70年代已活躍于美國南佛羅里達(dá)州的投資及物業(yè)買賣市場，業(yè)務(wù)發(fā)展集中于邁阿密市中心的碧琪箕，該區(qū)已建有多個商業(yè)及住宅物業(yè)項目。太古地產(chǎn)在物業(yè)買賣市場成績卓越，從1986年落成的太古城項目開始，至今已售出逾30,000套位置優(yōu)越的住宅。3.香港商業(yè)地產(chǎn)模式代表：新鴻基地產(chǎn)新鴻基地產(chǎn)集團為香港最大的地產(chǎn)發(fā)展公司之一，于1972年上市，以發(fā)展優(yōu)質(zhì)樓宇譽滿香港。2005年贏利為103.71億港元，目前總市值超過1,800億港元。該集團被海內(nèi)外多個專業(yè)及金融機構(gòu)評為亞洲最重要企業(yè)之一，2005年獲財經(jīng)月刊Euromoney評為“香港最佳公司第一名”和“亞洲及香港最佳地產(chǎn)發(fā)展公司第一名”并連續(xù)第三年獲亞洲財經(jīng)雜志FinanceAsia評為“亞洲最佳地產(chǎn)公司”，亦獲財經(jīng)雜志TheAsset選為“香港最佳企業(yè)管治公司第一名”。2005年財政年度，集團擁有逾389萬平方米土地儲備，數(shù)量居香港之冠。擁有大型商場逾50個，總面積全港最大，遍布各區(qū)。沙田區(qū)的新城市廣場、中環(huán)區(qū)的國際金融中心商場、觀塘區(qū)APM商場、旺角區(qū)新世紀(jì)廣場及銅鑼灣區(qū)世貿(mào)中心皆被譽為香港最成功的商場之一。擁有香港最大甲級寫字樓組合。早于八十年代，即于灣仔區(qū)興建當(dāng)時香港最高的78層中環(huán)廣場。創(chuàng)紀(jì)之城成功將觀塘區(qū)蛻變成現(xiàn)代化商業(yè)中心。國際金融中心是香港最先進智慧型商廈。新鴻基地產(chǎn)集團為香港創(chuàng)建兩座最高商廈，分別位于機鐵香港站的國際金融中心第二期及九龍站第五、六及七期發(fā)展項目。落成后將互相輝映，形成一道宏偉的維港門廊。除地產(chǎn)發(fā)展和投資外，集團亦經(jīng)營物業(yè)管理、樓宇按揭保險業(yè)務(wù)，還投資酒店、酒樓和停車場管理等。近年亦積極參與電訊、基建、物流與運輸?shù)葮I(yè)務(wù)。該集團積極應(yīng)用最新科技于樓宇發(fā)展上，致力推動高智慧樓宇，并成立新意網(wǎng)集團，發(fā)展高科技項目以及互聯(lián)網(wǎng)基建與服務(wù)。新鴻基地產(chǎn)集團目前在內(nèi)地集中在北京、上海、廣州及深圳等城市發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。該集團與北京東安集團公司攜手重建和經(jīng)營的新東安市場，為王府井首個落成的重建項目，更是北京目前最大的綜合性商廈之一。該集團在上海有多個項目發(fā)展中，包括在浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)發(fā)展的上海國際金融中心，極具策略性位置，項目包括甲級寫字樓、商場及分別由國際知名酒店集團管理的Ritz-Carlton及WHotels，落成后將成為上海劃時代地標(biāo)。另外，在濰坊興建的頂級豪宅濱江凱旋門，可擁攬最佳黃浦外灘景致，還有在淮海中路3號地塊興建寫樓、商場及住宅，將成為區(qū)內(nèi)具指標(biāo)性的物業(yè)。目前在上海發(fā)展的中環(huán)廣場，為淮海中路設(shè)備最先進的國際甲級商廈，特別保留原址一座近百年歷史的法式建筑古跡，深受國際商號稱譽。此外，于徐匯區(qū)發(fā)展的名仕苑，極受駐上海的外資企業(yè)歡迎。該集團在廣州發(fā)展的錦城花園，被視為廣州高檔樓房的新指標(biāo)。早在八十年代初，該集團已于廣州投資中國大酒店，為首批外商在廣東作出大型投資，2000年并于中山市中山五路發(fā)展大型低密度豪宅奕翠園。此外，集團亦在杭州的錢江新城及無錫的太湖新城參與優(yōu)質(zhì)項目，將計劃發(fā)展大型住宅及商場。通過香港兩家企業(yè)的歷程可以看到，這兩家企業(yè)都屬于典型的香港商業(yè)地產(chǎn)模式，先期通過住宅市場回籠大量資金，繼而進入商業(yè)地產(chǎn)，通過專業(yè)化的團隊，自持商業(yè)項目而產(chǎn)生長期收益，企業(yè)越做越大，形成類似壟斷的大型商業(yè)地產(chǎn)集團。4.國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)模式代表：萬達(dá)集團4.1萬達(dá)集團簡介大連萬達(dá)集團成立于1988年，1992年改制為股份有限公司。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬達(dá)集團已形成以住宅商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)商業(yè)地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團。公司總資產(chǎn)100億元，年銷售額約100億元。大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)起于1999年，在全國首創(chuàng)了商業(yè)和地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合的“訂單地產(chǎn)”的全新模式。大連萬達(dá)集團商業(yè)管理有限公司先與不同業(yè)態(tài)的世界500強商業(yè)連鎖企業(yè)簽訂協(xié)議，再由萬達(dá)商業(yè)公司購地開發(fā)，竣工后由商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營。萬達(dá)的商業(yè)模式的特色是強強聯(lián)合、強中納強。他們引進七大國際知名品牌主力店：沃爾瑪、歐倍德、百盛購物廣場、燦坤3Ｃ數(shù)碼廣場、紅星—美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場以及時代華納。與時代華納的談判相當(dāng)艱難，聘請美國最優(yōu)秀律師，僅協(xié)議書就有一千多頁。萬達(dá)選擇戰(zhàn)略合作伙伴有三個標(biāo)準(zhǔn)：具有強大的吸引力和凝聚力的世界500強企業(yè)；社會知名度高，親和力強的亞洲超一流企業(yè)；國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的前三名。王健林稱，此舉意在增強萬達(dá)商業(yè)廣場的影響力和抗風(fēng)險的能力。萬達(dá)商業(yè)公司在全國各大城市投資建設(shè)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”均位于城市黃金地段，擁有一流的購物休閑環(huán)境。截至目前，萬達(dá)已開工建設(shè)了北京、上海、大連、長春、長沙、青島、濟南、南京、南昌、天津、沈陽、南寧、武漢、西安、哈爾濱等城市的商業(yè)項目，總投資逾百億元，總建筑面積達(dá)160萬平方米。計劃到2004年，萬達(dá)商業(yè)公司將在全國建設(shè)30個以上的商業(yè)廣場。“訂單地產(chǎn)”是萬達(dá)商業(yè)公司在進行商業(yè)地產(chǎn)運作過程中采用的一種先進的經(jīng)營模式，也是萬達(dá)引以為豪的一項創(chuàng)新。萬達(dá)與十多家世界500強企業(yè)和跨國企業(yè)建立了廣泛而深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系。萬達(dá)投資建設(shè)經(jīng)營的每一個連鎖商業(yè)廣場在項目確定前，都與合作伙伴共同進行市場調(diào)研，以不同的身份，從地產(chǎn)和商業(yè)經(jīng)營兩個不同角度來進行科學(xué)、嚴(yán)密的分析和論證，在得出一致結(jié)論后，由萬達(dá)進行地產(chǎn)開發(fā)，并與合作伙伴簽訂框架性協(xié)議。正因為如此，萬達(dá)開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目就可以最大限度的滿足經(jīng)營商的經(jīng)營發(fā)展需求，又保證了開發(fā)商的銷售通道順暢。而且，在大規(guī)模城市新區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，營建購物中心可以說是形成一種生產(chǎn)力，可以快速有效的帶動該地區(qū)發(fā)展成居住、辦公、購物、休閑、娛樂功能齊全的成熟地區(qū)，造成相關(guān)地域、物業(yè)開發(fā)的急劇升值和高額盈利。自2002年4月28日長春萬達(dá)商業(yè)廣場開工以來，至去年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項目共開工16個，其中11個已對外銷售，涉及業(yè)主超過2000人。萬達(dá)第一批6個項目（長春、濟南、長沙、南昌、青島、南京）都是“商業(yè)廣場”的形式，出售物業(yè)部分以單店為主；第二批則開始做購物中心（Mall）的形式，由主力店和單店構(gòu)成。4.2萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的調(diào)整與此前幾年的開發(fā)銷售模式相比，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的自我調(diào)整正悄然進行。這是因為經(jīng)過一段時間的經(jīng)營，萬達(dá)商業(yè)廣場售出的商鋪經(jīng)營狀況并不理想。中海華通商務(wù)機構(gòu)總經(jīng)理吳煥賢考察萬達(dá)的部分項目后認(rèn)為，造成小商戶壓力的原因在于，萬達(dá)以較低的價格將大部分商鋪租給主力店，使成本壓力過大，于是萬達(dá)將部分壓力轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶。萬達(dá)廣場有10%左右的店面不得不出售，以回收部分資金。由于商業(yè)項目前期需要大力進行營銷推廣，剛剛起步的業(yè)績不足以支持巨額成本。因此，在前期，小商戶的經(jīng)營壓力很大，也反過來影響了萬達(dá)廣場的整體形象。最近長春、濟南的商業(yè)廣場與業(yè)主的物業(yè)糾紛，現(xiàn)在找到了解決辦法。濟南萬達(dá)商業(yè)廣場的解決辦法是，由萬達(dá)自行補貼面積（約2000平方米）的方式引進一家電器超市，3年內(nèi)以固定租金租下各業(yè)主的商鋪統(tǒng)一經(jīng)營。長春萬達(dá)商業(yè)廣場也將采用類似辦法。2003年，萬達(dá)有8個商業(yè)廣場開業(yè)，但潛隱的問題也次第暴露。購物廣場對周邊的建筑和交通都有一定要求，但濟南購物廣場的后面是民宅，少數(shù)業(yè)主招商困難；雖然萬達(dá)方面銷售合同中沒有向業(yè)主提出過售后包租、返租的承諾，但長春購物廣場的幾位業(yè)主卻宣稱開發(fā)商有廣告欺詐之嫌。于是就有了萬達(dá)主動尋求商業(yè)品牌進行統(tǒng)一經(jīng)營管理的舉動。雖然王健林認(rèn)為，對于已開工近20個項目的商業(yè)地產(chǎn)來說，有一兩個項目出現(xiàn)問題并非不可控制，但問題的出現(xiàn)令萬達(dá)高層不得不進行反思，結(jié)論是：原有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)銷售模式必須調(diào)整，“從2004年開始，我們的購物中心原則上只租不賣”。萬達(dá)經(jīng)營方式的調(diào)整主要包括兩個方面：一是加強整體營銷，對部分已經(jīng)售出的商鋪進行大力包裝與宣傳；二是進行股份制改革與重組，商業(yè)公司與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系將轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|關(guān)系。如果說2000年5月17日，萬達(dá)確立商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)“兩條腿走路”的方向是重大戰(zhàn)略的調(diào)整，那么2003年底萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)則是在進行一種戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整：只租不售，并且伴以業(yè)態(tài)的重新組合。在主力店和單店的構(gòu)成比例方面，原來購物中心（Mall）的主力店占面積的85％，單店只占15％，后來調(diào)整為主力店、單店各占50％。王健林認(rèn)為“如果主力店比例太重，那我們就只是在為銀行打工”三、商業(yè)地產(chǎn)運作模式的模型1．商業(yè)地產(chǎn)運作模式的開發(fā)模型組建自己團隊組建自己團隊投資方政府對地塊性質(zhì)的規(guī)劃開發(fā)商通過各種力量拿到土地商業(yè)地產(chǎn)運作商業(yè)項目策劃團隊運營團隊物業(yè)公司招商團隊完全外包專業(yè)公司第三方專業(yè)的策劃團隊第三方專業(yè)的招商團隊第三方專業(yè)的物業(yè)公司第三方專業(yè)的運營團隊開發(fā)商自己團隊但聘請專業(yè)顧問第三方專業(yè)的策劃團隊第三方專業(yè)的招商團隊物業(yè)公司運營公司如圖所示，商業(yè)地產(chǎn)運作的開發(fā)模式主要由這幾大部分組成，這里加強了第三方專業(yè)團隊作用，主要目的在于學(xué)習(xí)美國模式和香港模式中強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)由不同的專業(yè)公司或部門來共同完成。而且不同公司根據(jù)自己的專業(yè)特長而專注于某個細(xì)化產(chǎn)品市場。如此便可以將商業(yè)地產(chǎn)更加細(xì)化，有利于商業(yè)的細(xì)化發(fā)展。對于商業(yè)團隊的組建有幾種組成可能：第一種商業(yè)團隊無論策劃、招商、運營團隊均有開發(fā)商自己組建并進行實際操作，這種模式即為香港模式，是一種較為極端的發(fā)展模式，所有工作都是自己來完成。這種模式需要企業(yè)的實力非常強大，因此相應(yīng)的對開發(fā)商本身是一個難度較大的挑戰(zhàn)。第二種商業(yè)團隊的組建完全由第三方專業(yè)團隊所組成，這是運作商業(yè)項目的另一種極端。這種運作模式的團隊沒有企業(yè)內(nèi)部人員，這樣在運作新項目時需要組建另外一個團隊，長此以往，無論從成本、企業(yè)的發(fā)展角度來看，都不是一件好事。所以這種模式更多的是適合開發(fā)企業(yè)運作一個商業(yè)項目，不考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展。第三種商業(yè)團隊由開發(fā)企業(yè)自己組建或外包與第三方專業(yè)公司，但自己組建的部分都有專業(yè)的第三方顧問公司進行輔助。這種團隊是非常適合商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，其中由于市場快速的變化，策劃和招商兩個團隊需要有非常敏感的市場觸角，因此由第三方專業(yè)團隊組成。在整個商業(yè)團隊中，運營團隊?wèi)?yīng)該是開發(fā)企業(yè)自己組建的，因為商業(yè)項目的自持，運營團隊長期駐場在項目，從成本、培養(yǎng)開發(fā)企業(yè)自己的團隊、工作前后的溝通等方面來看，更適合企業(yè)自己的運營團隊去運作，第三方的專業(yè)團隊僅作為一個顧問的角色協(xié)助開發(fā)企業(yè)自己的運營團隊。經(jīng)營管理經(jīng)營管理回報/收益回報/收益經(jīng)營管理經(jīng)營管理回報/收益回報/收益投入收益投資/收購?fù)顿Y回報收益收購資金回籠投入開發(fā)商租金收