服裝單件流實(shí)施探討

服裝單件流生產(chǎn)實(shí)施問(wèn)題探討當(dāng)前第1頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)目錄服裝單件流實(shí)施的主要方式服裝單價(jià)流水實(shí)施過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀第一部分第二部分第三部分個(gè)人工作過(guò)程中的總結(jié)第四部分當(dāng)前第2頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)目錄第一部分介紹單件流實(shí)施的主要方式摘要單件流產(chǎn)前準(zhǔn)備Z字型單件流水U型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式當(dāng)前第3頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)單件流“四部曲”質(zhì)量跟蹤產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)線(xiàn)平衡跟蹤反饋1234匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)？環(huán)境的影響？如何獲得同意和支持？匯報(bào)的目標(biāo)是什么？表達(dá)什么觀(guān)點(diǎn)？匯報(bào)哪些內(nèi)容？會(huì)有哪些反對(duì)意見(jiàn)？人員面輔料準(zhǔn)備情況機(jī)器設(shè)備、相關(guān)的輔助設(shè)備核對(duì)工藝尺寸檢查是否有色差等常見(jiàn)問(wèn)題出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)找出原因并解決掉。瓶頸工序倒流現(xiàn)象出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決修正目標(biāo)產(chǎn)量總結(jié)與預(yù)先產(chǎn)值及生產(chǎn)數(shù)據(jù)差異，及時(shí)總結(jié)當(dāng)前第4頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)產(chǎn)前會(huì)議準(zhǔn)備

在生產(chǎn)計(jì)劃確定下來(lái)，工藝技術(shù)準(zhǔn)備就緒后，生產(chǎn)前必須召開(kāi)生產(chǎn)前準(zhǔn)備會(huì)議，目的在于使相關(guān)人員了解產(chǎn)品的做工要求，了解生產(chǎn)的進(jìn)度安排，檢查材料、設(shè)備、工具準(zhǔn)備狀況，提出注意事項(xiàng)等，排除可能影響生產(chǎn)順利推進(jìn)的不利因素。應(yīng)確定會(huì)議的參加人員。生產(chǎn)前準(zhǔn)備會(huì)議參加人員應(yīng)包括生產(chǎn)車(chē)間組長(zhǎng)，車(chē)間主任，小組質(zhì)檢人員、小組所有成員、IE小組成員和多能工等。通常的會(huì)議的時(shí)間安排在20分鐘左右，服裝款式復(fù)雜的等特殊情況可適當(dāng)延長(zhǎng)，產(chǎn)前會(huì)的主要內(nèi)容為：當(dāng)前第5頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)產(chǎn)前溝通本單的產(chǎn)品情況日產(chǎn)量目標(biāo)工價(jià)情況質(zhì)量要求當(dāng)前第6頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)產(chǎn)前會(huì)議準(zhǔn)備（一）由車(chē)間工藝技術(shù)人員（現(xiàn)場(chǎng)IE員）交待對(duì)產(chǎn)品的要求，特別應(yīng)提示一些特殊的工藝要求。（二）由參與產(chǎn)前樣制作、編制人機(jī)工位布置圖的現(xiàn)場(chǎng)IE人員說(shuō)明生產(chǎn)布局安排，指出幾個(gè)關(guān)鍵工位,預(yù)估生產(chǎn)節(jié)拍。交待落實(shí)特殊情況的應(yīng)對(duì)措施等。（三）布置生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、確定何時(shí)領(lǐng)料投產(chǎn)、本單的單量、交貨日期、清款時(shí)間等。（四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報(bào)面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量狀況。（五）安排車(chē)間相關(guān)人員布置或檢查設(shè)備，特別是特殊設(shè)備如拷邊機(jī)、繃縫車(chē)、輔助工具等準(zhǔn)備工作。（六）正式投料作業(yè)前，一些關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作情況應(yīng)得到會(huì)議的確認(rèn)，尚未達(dá)到要求的事項(xiàng)必須安排專(zhuān)人限時(shí)完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術(shù)、材料設(shè)備、工具等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)完全準(zhǔn)備就緒，并有專(zhuān)人檢查落實(shí)情況。當(dāng)前第7頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)生產(chǎn)的實(shí)施過(guò)程Z字形排車(chē)它又叫“豐”字型生產(chǎn)線(xiàn)，或是前推后拉式生產(chǎn)線(xiàn)。是由IE員把一件產(chǎn)品通過(guò)各工序操作時(shí)間和操作動(dòng)作、以及設(shè)備、人員配置給予科學(xué)合理的拆分和組合為一個(gè)單元一個(gè)單元的平衡生產(chǎn)，達(dá)到一件產(chǎn)品在同一時(shí)間生產(chǎn)，而且保持不積壓半成品、不過(guò)剩生產(chǎn)。做到單元同步的生產(chǎn)方式。當(dāng)前第8頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)U型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式所謂“細(xì)胞式生產(chǎn)方式”(CellManufacturing)，是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成細(xì)胞內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式。細(xì)胞式生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具。由于用于細(xì)胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局，往往成U字型，很象個(gè)體戶(hù)的售貨攤兒，所以在日本也被稱(chēng)之為“U字型生產(chǎn)方式”或“貨攤兒生產(chǎn)方式”。當(dāng)前第9頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)U型單件流水/細(xì)胞式生產(chǎn)方式分為三種方式：當(dāng)前第10頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)

1.人生產(chǎn)方式。細(xì)胞內(nèi)所有工序由1個(gè)人承擔(dān)，不再進(jìn)行分工，它是細(xì)胞式生產(chǎn)方式的基本形態(tài)。與下面兩種方式相比，其優(yōu)點(diǎn)是不受其他人員作業(yè)速度的影響，便于自主管理。缺點(diǎn)是當(dāng)細(xì)胞內(nèi)工序數(shù)目較多的時(shí)候，培養(yǎng)多能工需要較長(zhǎng)的時(shí)間。

2.分割方式。細(xì)胞內(nèi)工序由數(shù)人承擔(dān)，每人分擔(dān)若干工序。它是在完成一件產(chǎn)品所需工序較多的時(shí)候，或當(dāng)新工人對(duì)作業(yè)還不夠熟練，很難承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)所有工序的時(shí)候所采用的一種變通、過(guò)渡形態(tài)。

3.巡回方式。細(xì)胞內(nèi)雖然有若干名作業(yè)人員，但不再進(jìn)行分工，每個(gè)人都承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)的全部工序。具體操作時(shí)，作業(yè)人員按順序排列，一個(gè)跟著一個(gè)在細(xì)胞內(nèi)周而復(fù)始地巡回作業(yè)，在日本也稱(chēng)它為“追兔方式”。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，可以在不增加車(chē)間作業(yè)面積，不增加工作臺(tái)數(shù)量和配套設(shè)備的前提下，僅通過(guò)增加作業(yè)人員達(dá)到迅速增加產(chǎn)量的目的。缺點(diǎn)是，作業(yè)的速度受限于細(xì)胞內(nèi)動(dòng)作最慢者的速度。

當(dāng)前第11頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)目錄第二部分服裝單價(jià)流水實(shí)施過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題瓶頸工序倒流水、傳接錯(cuò)誤調(diào)平衡機(jī)器設(shè)備常見(jiàn)問(wèn)題摘要當(dāng)前第12頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)單件流實(shí)施過(guò)程中最常見(jiàn)的三類(lèi)問(wèn)題相關(guān)人員目標(biāo)不清生產(chǎn)線(xiàn)管理混亂員工缺乏積極性………失落………技能差………氣氛差………當(dāng)前第13頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)

服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作業(yè)單元之間的工作時(shí)間總是有差異的。在批產(chǎn)前布置人機(jī)工位時(shí)就應(yīng)針對(duì)這點(diǎn)做精心安排。在實(shí)際生產(chǎn)中，一些“瓶頸”工位前會(huì)造成流水線(xiàn)堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線(xiàn)產(chǎn)品的分布會(huì)很不均勻，整條流水線(xiàn)會(huì)不順暢。這種現(xiàn)象往往是作業(yè)不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個(gè)超長(zhǎng)時(shí)工序，稱(chēng)之為“瓶頸工序”。對(duì)這樣的瓶頸工位需先測(cè)一下時(shí)間，與其他工位作個(gè)比較，再考慮造成瓶頸的原因時(shí)員工的技能還是工序本身較復(fù)雜，技能問(wèn)題時(shí)一般會(huì)考慮換人，而工序本身的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)把該瓶頸工位工序細(xì)分，看能不能轉(zhuǎn)移給工時(shí)短的工位分擔(dān)完成。

當(dāng)前第14頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)一般在順線(xiàn)后的2個(gè)小時(shí)之內(nèi)，由于員工對(duì)新款的做工要求沒(méi)有熟悉，另外，工位工序的設(shè)置也不盡合理，所以問(wèn)題較多，節(jié)拍的時(shí)間不固定，IE員也在現(xiàn)場(chǎng)幫忙調(diào)平衡，控制節(jié)拍也主要由人工控制公司采用的調(diào)平衡的主要步驟是：

1.首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等IE方法與手段；

2.將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序；

3.增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；

4.合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來(lái)講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡；

5.分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。當(dāng)前第15頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)一般順線(xiàn)2小時(shí)之后，生產(chǎn)線(xiàn)基本能夠達(dá)到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預(yù)設(shè)時(shí)間自動(dòng)打鈴的方式指揮大家同步操作。先做完的人把產(chǎn)品放回流水線(xiàn)的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時(shí)，大家立即同步向下傳筐，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，員工的熟練程度越來(lái)越好，節(jié)拍時(shí)間也會(huì)隨之降低，組長(zhǎng)會(huì)根據(jù)自己的觀(guān)察和判斷來(lái)控制節(jié)拍時(shí)間的增減。一般小組上85%的員工做好了，在等待鈴聲時(shí)即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴，基本可以保證生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)出一件衣服。根據(jù)節(jié)拍時(shí)間很容易預(yù)估產(chǎn)量，也就有利于生產(chǎn)計(jì)劃的安排。當(dāng)前第16頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)常見(jiàn)問(wèn)題點(diǎn)討論1、確定面料、輔料以及機(jī)器設(shè)備是否有問(wèn)題。

理論上只要生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備齊全，生產(chǎn)的過(guò)程中只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量也提高了，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也隨之下降，2、下單中各款式生產(chǎn)時(shí)的人機(jī)排位問(wèn)題。

款式性質(zhì)依據(jù)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求，同時(shí)結(jié)合自身對(duì)車(chē)間各班的了解情況，進(jìn)行合理的分配，并固定人員生產(chǎn)，促生產(chǎn)進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督收尾工作。3、確定工序與工序之間是否有傳接的錯(cuò)誤，即是否出現(xiàn)倒流的情況。

出現(xiàn)此類(lèi)問(wèn)題積極應(yīng)對(duì)，自己不能處理時(shí)，要及時(shí)請(qǐng)求上級(jí)（車(chē)間主任）或者IE幫助解決。針對(duì)有倒流的情況，首先找出前后工序的差異，從（是否可調(diào)，是否影響相關(guān)工位的正常作業(yè)）評(píng)估其對(duì)生產(chǎn)的影響情況。選出合理的解決方案。當(dāng)前第17頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)4、確定是否有瓶頸工序，分解作業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。

如果有瓶頸工序，我們應(yīng)及時(shí)調(diào)配員工的工序分配，問(wèn)題工序可適當(dāng)?shù)姆植痖_(kāi)或者重組，如果一個(gè)組上沒(méi)有平衡問(wèn)題，但產(chǎn)量又達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，要注意第一道工序的時(shí)間是否比后面的時(shí)間長(zhǎng)，相對(duì)來(lái)講，在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下，容易拉平衡。5、如果生產(chǎn)線(xiàn)平衡，量又達(dá)到目標(biāo)時(shí)，但是小組的產(chǎn)量還有提高的空間。

此時(shí)的處理方法是，生產(chǎn)小組長(zhǎng)要加大第一道工序的投入量和積極拉動(dòng)最后工序，同時(shí)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)問(wèn)題，根據(jù)節(jié)拍時(shí)間計(jì)算出當(dāng)天的目標(biāo)產(chǎn)量，找出員工工序調(diào)配安排及產(chǎn)量最低的工序，找出產(chǎn)量低的原因，及時(shí)解決，以提高效率（一般產(chǎn)量低的主要原因有員工對(duì)工序的不熟練）。當(dāng)前第18頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)6、小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員/技術(shù)人員應(yīng)該做的工作。要盡快按照流程跟蹤到后道，如果有問(wèn)題可以第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理，有可能是人員問(wèn)題的務(wù)必處理在初期階段，以減少檢驗(yàn)和返修成本。7、對(duì)車(chē)間整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程管理的要求。單件流生產(chǎn)要求整個(gè)生產(chǎn)流程嚴(yán)格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔(dān)，不越級(jí)不踢皮球，責(zé)任明確，分工有序，獎(jiǎng)罰分明，有據(jù)可查，從根本上扭轉(zhuǎn)流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理職能，真正實(shí)現(xiàn)向素質(zhì)要效益，向管理要利潤(rùn)的目標(biāo)！當(dāng)前第19頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)優(yōu)秀企業(yè)文化案例精選1、生產(chǎn)主管接單后，組織各現(xiàn)場(chǎng)管理人員溝通，先和現(xiàn)場(chǎng)管理人員討論初步的生產(chǎn)安排，首先讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃安排情況作到心中有數(shù)。

2、由車(chē)間主任全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的管理督導(dǎo)任務(wù)，主任嚴(yán)格督促執(zhí)行廠(chǎng)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)違反嚴(yán)重的人員有權(quán)予以處罰。正對(duì)管理效果本部門(mén)應(yīng)派專(zhuān)門(mén)人員監(jiān)督，同事企業(yè)高層組織專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)不定期進(jìn)行管理效果評(píng)估。

3、員工開(kāi)早會(huì)總結(jié)前一天的實(shí)際產(chǎn)量，針對(duì)問(wèn)題做出匯總，對(duì)表現(xiàn)積極的員工予以表?yè)P(yáng)，不可以批評(píng)出錯(cuò)的員工。批評(píng)應(yīng)該以私下勸導(dǎo)的方式。當(dāng)前第20頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)組建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化車(chē)間主任應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、以事實(shí)為依據(jù)，不以偏概主。2、用心理學(xué)原理幫助基層管理人員做相關(guān)的心理分析和人格測(cè)量、能力測(cè)量評(píng)定、認(rèn)識(shí)自我、調(diào)整心態(tài)，釋放心理壓力和壓抑情緒，又被動(dòng)變主動(dòng)。3、學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識(shí)、新理論。組長(zhǎng)應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、學(xué)會(huì)批判性的思考問(wèn)題，溝通及合作能力。2、學(xué)會(huì)有效分配時(shí)間，堅(jiān)持程序化操作原則。3、快速學(xué)習(xí)新知識(shí)，善于創(chuàng)新和應(yīng)變。4、善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄生產(chǎn)過(guò)程的習(xí)慣。員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)1、培養(yǎng)換位思考和形象表述的能力。2、把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。當(dāng)前第21頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)基層車(chē)間技術(shù)人員（IE）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)：基層車(chē)間技術(shù)人員（IE）應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)能否高效的工作直接關(guān)系到生產(chǎn)線(xiàn)的正常生產(chǎn)，因此基層車(chē)間技術(shù)人員（IE）所要學(xué)習(xí)的知識(shí)有：1、本廠(chǎng)常見(jiàn)的款式的做工工藝2、良好的溝通能力3、應(yīng)用工業(yè)工程改善無(wú)止境的思想。4、快速學(xué)習(xí)新知識(shí)，善于創(chuàng)新和應(yīng)變。5、善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。在實(shí)際中具體還應(yīng)學(xué)會(huì)縮短流程周期，提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)線(xiàn)的應(yīng)變能力，生產(chǎn)線(xiàn)沒(méi)有絕對(duì)的平衡，平衡是相對(duì)的，標(biāo)準(zhǔn)化流程編寫(xiě)完成后，組織會(huì)議進(jìn)行討論通過(guò)，之后整理成文件，并安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)，確保每個(gè)人都熟悉、其實(shí)有效加在深員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程的熟識(shí)和執(zhí)行方面，可充分利用在流程頒布后出現(xiàn)事故時(shí)、照流程執(zhí)行，員工工作情況會(huì)隨環(huán)境、心情、他人、睡眼等而波動(dòng)，或者因員工的曠工、遲到、早退現(xiàn)象導(dǎo)致流程運(yùn)行陷入困境，這些必須有預(yù)先的處理措施。

當(dāng)前第22頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)目錄第三部分服裝生產(chǎn)的行業(yè)現(xiàn)狀?lèi)盒愿?jìng)爭(zhēng)管理缺乏效率摘要當(dāng)前第23頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)現(xiàn)代服裝企業(yè)面臨的最大困惑。

由于行業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，員工流動(dòng)性大，不僅專(zhuān)業(yè)技能差，職業(yè)道德素質(zhì)普遍較低，責(zé)任感嚴(yán)重缺失，組長(zhǎng)、主管、廠(chǎng)長(zhǎng)部門(mén)經(jīng)理多數(shù)還是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)指揮現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，管理思路、心態(tài)、和觀(guān)點(diǎn)，規(guī)范管理能力，、工作責(zé)任感，思考應(yīng)變能力、程序操作執(zhí)行力，部門(mén)之間溝通協(xié)調(diào)能力。現(xiàn)場(chǎng)組織指揮能力及時(shí)解決問(wèn)題的能力永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，生產(chǎn)流程混亂、職責(zé)任務(wù)不明確，員工流動(dòng)頻繁，操作工藝不規(guī)范，生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量難以掌控，總是不能按時(shí)交貨，不僅失去企業(yè)誠(chéng)信，而且遭受經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前第24頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)解決方案

企業(yè)必須從內(nèi)部挖掘潛力，通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化教育，逐步提升主管和員工的實(shí)際操作技能，和職業(yè)道德素質(zhì)，愛(ài)崗敬業(yè)的品格，學(xué)會(huì)復(fù)制培訓(xùn)教育自己的下屬。企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)用新的理論知識(shí)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，同時(shí)針對(duì)注意不要和其他公司進(jìn)行白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，牢記成本領(lǐng)先、差異化、專(zhuān)一化是企業(yè)立于不敗之地的法寶。當(dāng)前第25頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)目錄第四部分個(gè)人工作過(guò)程中的總結(jié)惡性競(jìng)爭(zhēng)管理缺乏效率摘要當(dāng)前第26頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員（IE）處理常見(jiàn)問(wèn)題的方法1、IE員對(duì)組上員工進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)2、首先考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法、參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、系統(tǒng)規(guī)劃分析等。3、瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他員工，當(dāng)品質(zhì)有問(wèn)題時(shí)及時(shí)查看員工的動(dòng)作與操作是否標(biāo)準(zhǔn)，是否明白品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，做完后有沒(méi)有自檢查的動(dòng)作。機(jī)器是否有問(wèn)題。當(dāng)前第27頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)工序的調(diào)平衡需要考慮很多問(wèn)題……瓶頸工序在哪里？我要達(dá)到的目標(biāo)產(chǎn)量？調(diào)整的結(jié)果是什么樣的員工期待什么樣的結(jié)果高技能的員工在做什么工序？調(diào)平衡的切入點(diǎn)在哪里？當(dāng)前第28頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)組長(zhǎng)處理常見(jiàn)問(wèn)題的方法

1、讓組上形成前推后拉的流水線(xiàn)作業(yè)方式，產(chǎn)量提升，同事注意員工作業(yè)動(dòng)作是否標(biāo)準(zhǔn)、取放裁片是否有浮余。2、員工對(duì)工序品質(zhì)不了解導(dǎo)致出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題時(shí)應(yīng)請(qǐng)IE員幫助解決。3、員工情緒有問(wèn)題（主要學(xué)會(huì)和員工溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工解決一些力所能及的問(wèn)題）4、要了解生產(chǎn)計(jì)劃安排表，提前了解下一個(gè)款的進(jìn)度。5、在線(xiàn)的款式下線(xiàn)時(shí)間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線(xiàn)一天或者兩天了的工序還沒(méi)有結(jié)束，但又不能讓員工停工，如一開(kāi)款就會(huì)出現(xiàn)半成品一大堆，開(kāi)款必?zé)o產(chǎn)量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線(xiàn)平衡時(shí)轉(zhuǎn)款周期短的一大前提。6、生產(chǎn)線(xiàn)流程有問(wèn)題（如：?jiǎn)T工等待，尋找、員工搬運(yùn)過(guò)多，過(guò)遠(yuǎn)，工序過(guò)大過(guò)小的問(wèn)題，我們要實(shí)地在流水線(xiàn)上找出問(wèn)題并及時(shí)處理比如調(diào)動(dòng)）當(dāng)前第29頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)7、開(kāi)款時(shí)間要短，當(dāng)決定開(kāi)款時(shí)，所有的準(zhǔn)備工作都要就緒（流程排布、員工培訓(xùn)、主包、輔料到位情況、輔助工具、特種車(chē)到位、弄清做工標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工序分配合理）8、開(kāi)款時(shí)就能順利進(jìn)行，不會(huì)停頓，以最快的速度出成品9、跟蹤第一件成品到后道。10、根據(jù)前一天各主要工序的產(chǎn)量調(diào)配員工，保證目標(biāo)產(chǎn)量的完成和流水線(xiàn)的平衡，如果組上有曠工的員工，組上的沒(méi)有資源可調(diào)配，或者組上員工對(duì)工序熟練程度不夠，請(qǐng)求車(chē)間主任在能力范圍進(jìn)行處理。當(dāng)前第30頁(yè)\共有35頁(yè)\編于星期五\1點(diǎn)東華大學(xué)楊以雄教授在《服裝生產(chǎn)管理》一書(shū)中對(duì)服裝生產(chǎn)管理的定義為：運(yùn)用科學(xué)的管理思想、管理方法和管理手段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種要素，即對(duì)人、機(jī)、料、法、