企業(yè)改制考察報告

第頁共頁企業(yè)改制考察報告企業(yè)改制考察報告企業(yè)改制考察報告武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司?？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會____張俠明以及企業(yè)籌劃部、人力資部、黨委工作部和局部經濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建立公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經營層和員工對國企的改制到達了共識；二、產權明晰，責權明確；三、建立健全了鼓勵機制和約束機制；四、建立了標準的法人治理構造；五、建立了和諧的外部環(huán)境；六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的根本情況和改制的詳細作法：山東省建立建工〔集團〕有限責任公司現(xiàn)有員工2500人，具有施工總承包一級資質。該公司前身山東省建筑工程公司一九七九年組建成立，當時企業(yè)總資產缺乏千萬元，年在建施工面積僅9.5萬平方米，完成施工產值僅548萬元。至一九九O年，在方案經濟體制下的十二年間開展緩慢，在建施工面積僅16.66萬平方米，完成施工產值2658萬元。而從一九九一至二OOO年，在市場經濟體制下開展的十年間，特別是建立現(xiàn)代企業(yè)制度進展股份制改造后的七年中，企業(yè)進入了高速開展期，使企業(yè)成為具有國家一級建筑資質，并集建筑科研、設計，建筑施工，路橋、鋼構造、預應力施工、裝飾裝潢、房地產開發(fā)、建材經營和國際貿易等為一體的大型企業(yè)集團。至2023底企業(yè)總資產達13億元，企業(yè)凈資產1.08億元，固定資產1.03億元。在建施工面積達150多萬平方米，完成企業(yè)總產值15億元，目前在施面積已超過200萬平方米，企業(yè)資產15億元，凈資產1.5億元，預計年底施工產值將打破15億元，企業(yè)總產值打破20億元。利稅將到達1.5億元以上。山東建工大力施行外部市場開展戰(zhàn)略，目前工程工程已普及省內所有地市，并在北京、上海等大城市設立了辦事處，在美國、澳大利亞、俄羅斯也設立了分支機構。這些年來集團工程質量創(chuàng)“魯班獎”工程3項、國家建筑工程裝飾金獎一項，山東“泰山杯”工程11項、濟南市“雙十佳”工程27項。因此，企業(yè)被授予“山東省富民興魯勞動獎狀”，被評為“山東省建立系統(tǒng)先進企業(yè)”、“全國企業(yè)形象最正確單位”和“全國先進建筑施工企業(yè)”。被國家信息中心列入全國建筑百強企業(yè)，被評為“中國建立系統(tǒng)AAA企業(yè)”；被中國質量協(xié)會評為“中國質量效勞信譽AAA企業(yè)”和“全國質量效益型先進企業(yè)”。集團公司獲得如此驕人的成績，究其原因，主要是抓住了四次企業(yè)改革機遇，審時度勢地轉換經營機制，進展股份制改造，不斷地調整企業(yè)構造，施行企業(yè)戰(zhàn)略管理，充分發(fā)揮治理構造的領導作用，推行工程法施工以來，集團公司進展了四次重大改革，詳細做法是：一、抓住第一次改革機遇，實行“工程法”施工，實現(xiàn)企業(yè)經營機制的轉換和施工管理體制的徹底改革，為企業(yè)開展奠定了堅實的根底。山東建工由于受方案經濟的影響，至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求開展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的消費經營形式，自覺在省內率先推行“工程法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開場企業(yè)開展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅改變了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動場面，而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產值1990年僅完成2600多萬元，到2023年已到達12億元，增長了462倍；實現(xiàn)利潤1990年虧損84萬元，到2023年實現(xiàn)利潤6255萬元；開工工程質量1990年優(yōu)良品率為25%，2023年進步到81.88%，近三年已連續(xù)保持在80%左右，職工人均收入1990年僅有2400元，2023年已達20239元，進步8.4倍?！肮こ谭ā笔┕嬛耸┕す芾韺雍蛣趧諏觾蓪觿e離的企業(yè)改革與開展的根本框架，施工管理層最初組建為直屬工程經理部，后擴建為工程公司，現(xiàn)改制為具有法人地位的子公司，由子公司直接收理按單位工程設置的工程經理部。勞務層組建勞務總公司，下設主體、裝修、安裝等專業(yè)公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)經營機制的徹底轉換。同時加強配套改革，建立了企業(yè)技術、質量、平安、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業(yè)務系統(tǒng)并組建勞務及人才、材料供給、設備租賃、資金和生活效勞等五大模擬市場。并進展了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進展跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)視檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步開展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的根底。二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經營的同時建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一九九四年山東建工集團根據企業(yè)開展狀況，決定施行集團化經營戰(zhàn)略，企業(yè)改革定位在走規(guī)模經營膨脹開展的路子。以原山東省建筑工程公司為核心企業(yè)，組建成立了山東省建立建工集團總公司。嚴密層企業(yè)13家，半嚴密層企業(yè)15家，松散層企業(yè)17家，為公司的開展帶來新的活力和活力。由于改革成功，當年被濟南市政府列入了三十家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位，在下半年改制成為山東省建立建工〔集團〕有限責任公司?，F(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經濟，涉及到企業(yè)內外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。1、建立健全企業(yè)法人財產制度。山東建工集團按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產、債權債務由國資局和會計師事務所進展了資產評估、產權界定，核實企業(yè)法人財產占有量，進展國有資產登記，確定企業(yè)法人財產權。使企業(yè)資產、企業(yè)資本金的股權構造均做到了產權明晰。2、建立健全法人治理構造。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的領導管理體制。使權利機構、決策機構、審計機構和執(zhí)行層既互相別離，又互相制衡，并做到責權明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權。3、建立健全企業(yè)財務會計制度。山東建工集團按照有關規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務會計制度，主要是本錢預測、方案、核算，企業(yè)資金管理〔包括資金使用、回收、清欠〕等制度，進一步完善了企業(yè)財務管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。從1994年完成改制，至2023年的七年中，山東建工集團獲得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現(xiàn)利潤2.1億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團開展如此之快，就是得益于工程法施工和企業(yè)股份制改造。三、抓住第三次改革機遇，進展企業(yè)內部股份制改造，建立母子公司投資主體。山東建工集團在改制的根底上，又進一步解放思想、轉變觀念，決定對企業(yè)內部二級非法人的經營單位進展股份制改造，建立具有獨立法人資格的。到1999年底，山東建工集團完成了對十一個土建子公司和十二個專業(yè)子公司的股份制改造，從總公司到子公司都建立現(xiàn)代企業(yè)制度。詳細做法是：1、合理設立企業(yè)資本金和確定股權比例。山東建工集團對二級非法人經營單進展了改制，其企業(yè)資本金和股權構造的設置，在當時主要考慮以下因素：一是《公司法》的規(guī)定標準，集團總公司的投資比例不超過凈資產的50%；二是改制子公司職工投資入股的承受才能；三是總公司和子公司的經濟效益；四是必須確?？偣镜目毓傻匚??？偣究毓?0～70%，改制子公司職工參股30～40%。如今由于改制后子公司規(guī)模開展較好，對年度完成產值過億元、產值利潤率到達5%以上的單位，其股權構造可調整為總公司40%，職工參股60%。企業(yè)資本金由過去的300萬元擴大到700萬元?？偣具@樣做更加有利于調動子公司的積極性，承攬的任務更多、完成產值更多、實現(xiàn)利潤更多，使國家、企業(yè)、個人都得到的更多，到達了三者利益關系的統(tǒng)一，為企業(yè)做大做強奠定了根底。例如山東建工集團一公司，在建施工面積近50萬平方米，年完成產值3億元，實現(xiàn)利潤1200萬元?！裁客瓿僧a值1000萬元工程經理提取工資8000元，每完成50萬元利潤獎勵12000元，另加掛鉤獎罰〕理論證明，只有改革才是企業(yè)開展的真正動力，才是硬道理。2、合理確定職工個人出資比例。山東建工集團規(guī)定改制子公司職工個人出資比例主要根據《山東省建筑企業(yè)深化改革意見》規(guī)定的“管理技術骨干多持股，主要經營者持大股”的要求設置的。經營者出資企業(yè)資本金的10%—20%，副職出資5%—10%；業(yè)務技術骨干出資3%—5%；一般人員原那么不認購。從募股的整體情況看，經營者全部出資10%以上，最少出資50萬元，最多出資100萬元。理論證明，經營者出資越多，壓力越大，動力也就越大，企業(yè)的開展也就越能形成良性循環(huán)。應該說這一次改革對企業(yè)的開展是至關重要的，職工參股實際上是要大家從腰包里實實在在的拿出錢來投入到企業(yè)的經營中去。我們認為山東建工假如沒有前兩次改革的成功和積累，更重要的是假如沒有通過前兩次改革使企業(yè)長足開展而重新凝聚起職工對企業(yè)的向心力，這次改革要想獲得成功是不可想象的。山東建工的改革是漸進式的，符合山東建工集團實際情況的，所以獲得了成功。高投資、高風險最后獲得的也是高回報。3、建立健全標準的子公司法人治理構造。⑴設股東會。由全體出資者組成，是公司的最高權利機構，股東按照《公司法》和公司章程行使職權。⑵設董事會。根據《公司法》規(guī)定，由子公司股東選舉產生，董事會選舉董事長為公司法定代表人，依法行使職權。子公司董事長和總經理分設，以明確決策層和執(zhí)行層的職責，山東建工集團所有改制的子公司，均按照工程管理的要求仍作為工程管理層形成工程工程管理公司，都不帶施工隊伍，逐步實現(xiàn)與國際工程管理接軌。⑶設監(jiān)事會。由子公司的股東會選舉產生，監(jiān)事會選舉監(jiān)事會____，依法行使職權。4、改制子公司的領導班子建立。山東建工集團已經改制的子公司的領導班子，由董事長兼黨支部書記、總經理、總工程師、主任會計師和副總經理組成，也可兼職或穿插任職。按照工程法施工的要求，對管理人員實行動態(tài)管理。為保持領導班子的相對穩(wěn)定性和維護出資人的利益，原那么上三年以內主要領導不異動。5、改制子公司的____及定員定編。改制子公司的管理____四部一室，即財務部、經營管理部、技術質量部、料具供給部和綜合辦公室。各部室制定標準的職責范圍，各職能管理人員制訂嚴格的崗位責任制。子公司的定員人數必須堅持精干高效、一人多職、一專多能的原那么，其定員人數視各子公司的施工規(guī)模而定。各子公司所屬工程經理部設置和定員，視所承建的工程規(guī)模而定，實行動態(tài)管理。6、總公司和改制子公司實行分權管理。⑴總公司職權：①負責組織承攬工程任務并組織投標，對中標的高大工程工程組織內部招標分配；②負責簽訂工程總承包合同并負責合同管理；③對重大投資工程行使決策權；④對重大資產處置行使決策權；⑤對子公司的引資、合作行使決策權；⑥對子公司的經營管理行使監(jiān)控權；⑦對中層以上領導干部行使聘免和管理權。⑵子公司職權：①自行承攬任務和參與內外部投標權；②完成年度責任目的；③限額投資決策權；④限額資金使用權；⑤對本單位管理干部行使聘免和獎懲權；⑥行使內局部配權；⑦回絕不合理攤派權。四、抓住第四次改革機遇，進展企業(yè)制度創(chuàng)新，施行國退民進改造。山東建工集團在企業(yè)制度上進展再創(chuàng)新，施行國退民進企業(yè)改造。詳細作法是：調整國有股權構造，進一步理順國有股與企業(yè)的關系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經營者的獎勵。他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉讓給企業(yè)經營者、經營者群體和技術業(yè)務骨干。調整后的股權構造是，經營者持股120萬元，經營者群體每人持股48～96萬元。中層領導每人持股8～24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經營風險，也進一步標準完善了企業(yè)鼓勵機制和約束機制。五、進展企業(yè)戰(zhàn)略性調整，施行企業(yè)戰(zhàn)略管理。山東建工集團以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以企業(yè)戰(zhàn)略性調整為主線，以施行企業(yè)戰(zhàn)略管理為宗旨，結合企業(yè)實際，不失時機的進展企業(yè)組織構造、產業(yè)構造、管理體制、經營機制和戰(zhàn)略目的的改革調整，最大限度地進步企業(yè)的核心競爭力，進一步把企業(yè)做大做強，使企業(yè)繼續(xù)保持在省市行業(yè)內部的`領先地位。1、實在搞好企業(yè)組織構造調整：一是企業(yè)管理組織構造的調整，堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原那么，建立適應市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目的，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理形式，實行扁平化的矩陣式管理形式，突出業(yè)務系統(tǒng)化管理。集團總公司機關共77人，設五部一室即：市場經營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程工程管理部、財務融資管理部、質量技術監(jiān)視管理部辦公室等部室制管理，保存黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。二是消費組織構造的調整，就是在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，進一步標準改制子公司運作，突出解決機制不活、開展不平衡的問題，對開展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大開展前途的子公司，實行內部兼并、重組方式調整。扶持開展快的骨干子公司，實在建立優(yōu)勝劣汰機制，進步總公司經營管理的集中度。三是勞務分承包的調整，在過去眾多的勞務承包單位中，經過嚴格的考核挑選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進展考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務承包單位的素質。2、實在搞好企業(yè)產業(yè)構造調整:山東建工集團產業(yè)構造調整的目的是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同開展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份”為主體，實現(xiàn)投資多元化，以帶動總公司多元經濟的開展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套才能強的大型企業(yè)集團。一是他們允許并鼓勵有才能、有實力、業(yè)績突出的個人可以組建內部個人控股子公司，也可以買斷小型子公司的經營權，實行公有民營。山東建工集團的第十一、培訓和試驗中心就是這種經營形式的子公司。二是以山東省建立建工〔集團〕有限責任公司為主發(fā)起人，結合山東省建筑工程設計研究院、山東省建筑工程學院和山東省巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。該公司已進入上市輔導期。三是加快山東省建工工業(yè)園建立，使之成為上市公司的新型主導產品的消費基地。投資二千萬人民幣引進了速成墻消費線，7月份已經安裝完畢并試車投產，成為股份的拳頭產品。增加工業(yè)園中高科技園建立投入，進步工業(yè)園區(qū)招商引資力度，今年已引進五項高科技產品。四是擴大房地產開發(fā)公司、路橋公司、預拌砼公司的經營規(guī)模，使這些專業(yè)公司成為山東建工集團的多元化經營亮點和經濟效益的增長群。3、施行企業(yè)五大創(chuàng)新，全面進步企業(yè)市場競爭才能。一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以進步經營決策者在進展重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關鍵是搞好工程管理，加強工程經理部的建立。其次是強化企業(yè)根底管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效效勞到位和戰(zhàn)略管理到位。三是經營方式創(chuàng)新。首先是經營者、經營者群體及經營系統(tǒng)人員要認真學習WTO的根本規(guī)那么和原那么。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發(fā)布，建立標書評價、分析^p和統(tǒng)一審查制度，最大限度的進步中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進展前期評估，決定是否承接。四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產業(yè)化晉級，加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現(xiàn)場遠程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍，以滿足企業(yè)開展需要，山東建工集團如今擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)立企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建立好企業(yè)的精神文化、物質文化和制度文化，使企業(yè)文化建立逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領導集團能審時度勢，正確領會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業(yè)改革。山東建工集團的改革，波瀾壯闊。實行工程法施工是對企業(yè)經營機制和施工管理體制的破冰之舉。是打響企業(yè)開展的第一炮，是全方位企業(yè)改革的打破口，是樹立企業(yè)豐碑的奠基石。對企業(yè)進展股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)騰飛插上了搏擊長空的翅膀。企業(yè)施行戰(zhàn)略化管理為企業(yè)持續(xù)安康開展提供了可靠保證。從山東建工集團的整個改革與開展中，我們感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必須做好以下幾個方面的工作：1、認清形勢，理清思路，進步認識，轉變觀念。我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經營機制、組織構造是否適應市場經濟的要求，是進步企業(yè)市場競爭才能和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃重的方案經濟痕跡。內部經營機制不活、組織構造不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革開展和市場經濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業(yè)粗放經營有余，集約經營缺乏，產權關系不明晰，企業(yè)開展后勁缺乏等問題也比擬突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)開展。為此，公司領導層要深化學____的一系列改革開放的道路、方針、政策，深化討論市場經濟的開展規(guī)律