全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)01產(chǎn)生背景主要層面實(shí)施步驟戰(zhàn)略目的目錄03020405特性分析設(shè)計(jì)考量構(gòu)成分類目錄0706基本信息全面薪酬戰(zhàn)略是指公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)。它的對象主要是那些幫助組織達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括對員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案、非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，等等?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景全面薪酬戰(zhàn)略是當(dāng)前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。當(dāng)時(shí)美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動(dòng)的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募?lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。1.內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等等。2.外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢來解決問題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。實(shí)施步驟實(shí)施步驟在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)濟(jì)面臨的一個(gè)難題。一般地來說，外在激勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。內(nèi)在的激勵(lì)雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間折協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才，保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量的、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會(huì)很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)方案原則的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。主要層面戰(zhàn)略層面員工層面市場層面財(cái)務(wù)層面主要層面基本薪酬福利可變薪酬主要層面戰(zhàn)略層面薪酬激勵(lì)體系是否鏈接戰(zhàn)略，需要回答兩個(gè)核心問題。首先，薪酬激勵(lì)體系是否根據(jù)公司戰(zhàn)略識別了組織核心人才群體？其次，薪酬激勵(lì)體系是否根據(jù)不同核心人才群體達(dá)成績效方式的不同采取不同的激勵(lì)措施。所有工作對于組織都是重要的，否則它就不會(huì)招聘員工來完成它們。然而，戰(zhàn)略人力資源管理必須明確和對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵人才群體。員工層面從薪酬激勵(lì)管理研究了解到薪酬管理從某個(gè)角度來說就是對員工獲酬的期望管理，員工對薪酬的滿意度來源于薪酬獲得的數(shù)字與期望之間的關(guān)系，除此之外，員工往往在對自己和他人薪酬值的比較中尋求滿足和平衡。因此，員工不僅薪酬水平的絕對值，而且關(guān)心薪酬是否反映自身的勞動(dòng)價(jià)值，以及自身勞動(dòng)價(jià)值和他人的比較，即內(nèi)部公平問題；關(guān)心薪酬制度和過程的透明度，解決自我公平和過程公平問題；關(guān)系不同崗位的員工是否有同等的晉級和晉升機(jī)會(huì)等等市場層面如果內(nèi)部薪酬制度不健全，每招來一個(gè)人，員工與老板進(jìn)行“談判價(jià)格”，有的員工談判能力強(qiáng)薪酬就多一些，或者老板憑直覺和偏好確定工資，這種內(nèi)部“議價(jià)式”薪酬管理或僅通過招聘手段了解人才市場薪資水平將無法全面、系統(tǒng)、合理的掌握人才市場競爭力水平。財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面是集團(tuán)公司或者股東關(guān)心的緯度，是做為管理者愿意為員工付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入產(chǎn)出效率的一個(gè)緯度。通過財(cái)務(wù)視角研究，我們可以了解到公司給員工投入能夠給組織績效帶來的價(jià)值回報(bào)。主要分析：總體的人工成本、人工成本變化趨勢、人工成本回報(bào)分析等。薪酬管理不但要支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而且要滿足股東的投資回報(bào)率，更不能忽視員工對激勵(lì)的感知。因此，薪酬激勵(lì)是一個(gè)較為敏感的管理領(lǐng)域，全面的薪酬審計(jì)是薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，只有全面的審視當(dāng)前薪酬激勵(lì)存在的問題，明確薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化的重點(diǎn)，才能使得人才激勵(lì)更加合理和規(guī)范。由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)>創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動(dòng)力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺的作用?？勺冃匠耆嫘匠陸?zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬地運(yùn)用。這是因?yàn)椋c基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達(dá)成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面，在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)可變薪酬還有利于控制成本開支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征?？勺冃匠臧冃匠旰椭虚L期各種激勵(lì)（如股權(quán)激勵(lì)），福利性收入包括保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金等。福利全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計(jì)劃也是針對企業(yè)的績效并且強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)，必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代?？傊?，與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性；是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利；是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；是橫向的流動(dòng)而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)。?戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的讓人才脫穎而出讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓?勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。吸引關(guān)鍵人才吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)?；镜陌踩Ｕ匣镜陌踩Ｕ?。特性分析戰(zhàn)略性激勵(lì)性靈活性創(chuàng)新性溝通性12345特性分析戰(zhàn)略性全面薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”－－基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬－－來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。激勵(lì)性全面薪酬管理企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。實(shí)際上，績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。創(chuàng)新性與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。構(gòu)成分類獎(jiǎng)酬激勵(lì)福利激勵(lì)成就激勵(lì)組織激勵(lì)構(gòu)成分類獎(jiǎng)酬激勵(lì)1．談判工資制度談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為一方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值，并從制度上確立了對人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。這項(xiàng)激勵(lì)制度有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。因?yàn)楠?jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)部門和企業(yè)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人工作業(yè)績綜合評定。但是運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法必須注意：必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難；不能搞“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意；要把獎(jiǎng)金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，要使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金。福利激勵(lì)1．強(qiáng)制性福利強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保健因素。2．菜單式福利菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬(假日、帶薪休假、探親假，等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼，等等)、服務(wù)(體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問，等等)。3．特殊性福利特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的“知識型員工”。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假，等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。成就激勵(lì)1．職位消費(fèi)激勵(lì)職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的“知識型員工”在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費(fèi)用。主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)，等等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是“知識型員工”表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就的承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵(lì)手段。2．榮譽(yù)感激勵(lì)對“知識型員工”的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號。“知識型員工”由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型員工給予表揚(yáng)，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力取得的績效；還要針對“知識型員工”的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用。3．參與激勵(lì)創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。組織激勵(lì)1．個(gè)體成長和職業(yè)生涯激勵(lì)通過個(gè)體成長和職業(yè)生涯激勵(lì)，一方面可以帶動(dòng)知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。2．SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的：團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容。S