PMP知識點、個人總結(jié)

PMP

知識點個人總結(jié)第1

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頁一、引論Pmbok

知識是普遍認為的“良好做法”，是大多數(shù)時候適用大多數(shù)項目且其價值和有效性已獲得一致認可。PMbok

僅適用于單個項目，項目集、項目組合不適用。組織級項目管理成熟度模型

OPM3。組織和項目管理團隊負責(zé)裁剪確定哪些知識適用于具體項目。PMI

道德和行為規(guī)范描述了從業(yè)者在責(zé)任、尊重、公平、誠實方面的基本義務(wù)。PMP

證件相關(guān)人員必須遵守

PMI

道德和行為規(guī)范（強制性），非項目管理知識體系指南。PMI

考試有項目管理助理認證

CAPM、項目專業(yè)管理人士認證

PMP、項目集管理專業(yè)人士

PgMP、敏捷從業(yè)者認證、風(fēng)險管理專業(yè)人士認證、進度管理專業(yè)人士認證。發(fā)起人是為項目提供資源和支持、為成功創(chuàng)造條件、推動項目進展、處理超過項目經(jīng)理控制范圍的事項、范圍變更審批、階段末評審等。發(fā)起人對

CCB

批準的變更做最終是否采納決定。CCB

一般由發(fā)起人、關(guān)鍵干系人、專家組成等組成,項目經(jīng)理也可是其一員。項目是創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的臨時性工作。項目具有目標性（運營也有目標）、臨時性（項目獨有）、獨特性（運營也是獨特）、漸進明細性（運營也有相關(guān)）。盡管某些項目可交付成果可能存在一致，但一致并不會改變項目的獨特性，如位置、設(shè)計、干系人等。項目集是相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，任何項目集都包含若干項目。項目組合是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合一起的子項目組合、項目集、項目和運營工作，項目或項目集間彼此不依賴。如果項目間聯(lián)系僅限于共享顧主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源，就是項目組合。項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于滿足項目活動要求，項目通過管理

5

大過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），整合

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個過程得以實現(xiàn)。管理一個項目通常包括：識別需求、處理干系人需求、干系人間建立有效溝通、滿足項目需求和可交付成果而管理干系人、平衡競爭的項目制約因素（范圍、成本、進度、質(zhì)量、資源、風(fēng)險，范時成質(zhì)資風(fēng)）。任何一個制約因素的變化，都會影響至少一個其他因素。項目管理計劃是漸進明細的。硬技能整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量管理（項目通用），軟技能人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、干系人管理。組織利用項目實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標，項目批準或商業(yè)論證通?？紤]市場需求、戰(zhàn)略計劃/業(yè)務(wù)需求、社會需求、環(huán)境考慮、客戶需求、技術(shù)進步、法律要求。商業(yè)價值是組織從事業(yè)務(wù)的整體利益包括有形和無形，非商業(yè)驅(qū)動型組織所承受業(yè)務(wù)活動也是積累商業(yè)價值。商業(yè)價值的成功實現(xiàn)始于綜合戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。項目管理辦公室

PMO

是向項目經(jīng)理提供支持，如資源共享、識別和制定標準、指導(dǎo)培訓(xùn)監(jiān)督、審計標準遵守程度、制定和管理組織過程資產(chǎn)、協(xié)調(diào)溝通的部門。PMO

分支持型（擔(dān)當(dāng)顧問角色，提供資源庫）、控制型（通過各種手段讓項目服從，使用特定的資源庫）、指令型（直接管理和控制項目）。項目經(jīng)理關(guān)注項目目標、控制資源、管理項目制約因素，而

PMO

關(guān)注項目范圍變更、優(yōu)化資源、站在企業(yè)高度管理?；陧椖康慕M織

PBO

是建立臨時機構(gòu)開展工作的組織，大部分工作按項目方式管理而非職能型，大型

PBO

需職能部門支持。PBO

減輕官僚主義和層級主義，考核成敗依據(jù)是最終成果，與職位和政治無關(guān)。項目與運營會在產(chǎn)品生命周期不同時點交叉，交叉點是可交付成果及知識在項目和運營間轉(zhuǎn)移。運營是持續(xù)性工作，項目是臨時性工作。組織戰(zhàn)略方向應(yīng)與業(yè)務(wù)目標協(xié)調(diào)，如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，項目目標也相應(yīng)調(diào)整。組織戰(zhàn)略為項目管理提供指導(dǎo)和方向。組織治理規(guī)則對項目有強制性作用，項目產(chǎn)品在多大程度支持組織治理，是判定項目成敗依據(jù)。項目經(jīng)理由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)項目目標。平衡矩陣以下，項目經(jīng)理向職能經(jīng)理報告。項目經(jīng)理要滿足任務(wù)需求、團隊需求和個人需求。有效項目經(jīng)理（一般不提供專業(yè)技能）具備應(yīng)用領(lǐng)域技能和通用管理能力、知識能力、實踐能力、個人能力、人際技能（平衡道德因素、人際關(guān)系技能和概念性技能）。項目經(jīng)理負責(zé)項目整合和溝通工作，其他執(zhí)行和監(jiān)控由項目團隊負責(zé)（項目團隊必須是所有問題及其解決方案負責(zé)任的所有者）。人際關(guān)系技能是富有情商并熟練掌握溝通技巧、沖突解決方法、談判技巧、影響技能、團隊建設(shè)技能和團隊引導(dǎo)技能的行為能力。項目經(jīng)理人際關(guān)系技能溝通、沖突管理、談判、影響力、團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵、有效決策（決策模型和計算）、政治文化、建立信任、教練技術(shù)。二、組織影響和項目生命周期項目啟動會

initialing

meeting

啟動過程組的開工會（認命項目經(jīng)理、公告項目開始、由發(fā)起人組織），而項目啟動會

kick-off

meeting

是規(guī)劃過程組的開工會（項目工作、激勵會，由項目經(jīng)理組織）。啟動會都是審查、公布項目目標，并獲得干系人支持。項目開始時，團隊成員沒信心，在項目啟動會上和團隊成員進行頭腦風(fēng)暴給每個團隊成員灌輸信心；項目啟動后，團隊成員沒信心，在階段會上和團隊成員進行頭腦風(fēng)暴，從一開始就識別風(fēng)險。組織結(jié)構(gòu)都有戰(zhàn)略層、中層管理層、操作層。項目經(jīng)理與三個層次互動因素：項目戰(zhàn)略地位、干系人影響、項目管理成熟度、項目管理體系、組織溝通。互動關(guān)系從而決定項目類型特征、項目經(jīng)理角色、資源管理、團隊組成、預(yù)算控制者等。組織過程資產(chǎn)包括流程與程序（47

個過程）、共享知識庫（配置管理、財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗教訓(xùn)、問題數(shù)據(jù)等），是補助因素。事業(yè)環(huán)境因素是不能控制的、對項目產(chǎn)生限制或指令作業(yè)的因素。包括內(nèi)部

8.5（組織文化結(jié)構(gòu)、溝通渠道、項目管理信息系統(tǒng)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)設(shè)施、干系人風(fēng)險承受力、人事管理、人力資源、工作授權(quán)）和外部3.5

項（政府標準、市場調(diào)節(jié)、政治氛圍、干系人風(fēng)險承受力）。組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)（事業(yè)環(huán)境因素）會對項目實施產(chǎn)生影響，組織項目管理成熟度及項目管理系統(tǒng)也會影響項目。項目治理是一種符合組織治理模式的監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架向經(jīng)理和管理團隊提供管理結(jié)構(gòu)、流程、決策和工具，包括指導(dǎo)制定各類項目管理計劃。項目生命周期由階段組成。項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動集合，通常以可交付成果的完成而結(jié)束。一個階段可執(zhí)行某個特定項目管理過程組的過程，每個階段均包括

5

大過程組。根據(jù)第一個階段完成情況驗證第二階段工作的項目計劃。階段特征：各階段工作重點不同、控制或采用過程不同（重復(fù)

5

大過程組）、可交付成果的工作產(chǎn)品轉(zhuǎn)移或移交為結(jié)束標志。尚無適用于所有項目的最佳結(jié)構(gòu)，一個項目不同團隊執(zhí)行可劃分不同數(shù)量的階段，由項目特點、項目團隊或風(fēng)格決定。項目階段之間關(guān)系有順序、交疊（設(shè)計和施工）、平行，可在同一個項目不同階段發(fā)生。項目生命周期類型包括預(yù)測型生命周期、迭代和增量型生命周期、適應(yīng)性生命周期（快速迭代和增量，2-4

周一次）,不同的項目生命周期不同。項目生命周期由階段組成。預(yù)測性適用于充分了解交付產(chǎn)品、有實踐基礎(chǔ)或一次性交付有利于干系人。迭代和增量適用于不斷變化目標和范圍、需降低項目復(fù)雜性或部分交付有利于干系人，且不會影響最終交付。成本與人力投入隨進程累計逐漸增加；每個階段均是項目管理生命周期（5

大過程組）。第2

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頁項目團隊包括項目管理人員、項目人員、支持專家、用戶或客戶代表、賣方（供應(yīng)商）、業(yè)務(wù)伙伴及成員。項目團隊的組成因文化、范圍和位置等而異。項目經(jīng)理和團隊之間關(guān)系因項目經(jīng)理權(quán)限而異，有專職和兼職團隊。項目經(jīng)理→項目管理團隊（負責(zé)裁剪

PMbok

知識）→項目團隊人員（泛指技術(shù)人員）→項目團隊。項目特性職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有有限少到中中到大幾乎全權(quán)項目可以使用的資源很少或沒有有限少到中中到多幾乎全部項目預(yù)算的控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能或項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理頭銜項目聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)/協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理協(xié)調(diào)管理人職能部門職能部門職能部門的項目項目管理部門的項目經(jīng)理經(jīng)理員工經(jīng)理項目經(jīng)理管理類型默認平衡矩陣(項目經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色是固定不變的)職能型：職能工作容易優(yōu)于項目工作、職能部門間缺乏溝通、無項目管理職業(yè)發(fā)展前景；無項目經(jīng)理。項目型：結(jié)束項目的成員無“家”、不利專業(yè)技術(shù)發(fā)展、重復(fù)配置設(shè)備人員、資源使用效率低；有項目經(jīng)理。矩陣型：結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)利/資源斗爭；有項目經(jīng)理。三、項目管理過程質(zhì)量管理關(guān)注項目質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，技術(shù)實現(xiàn)過程為階段，管理過程為過程組。項目過程分項目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程（定義并創(chuàng)造產(chǎn)品），PMbok

關(guān)注項目管理過程。項目生命周期中，項目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程彼此重疊，相互作用。項目存在于組織中，不是一個封閉系統(tǒng)。為了項目成功，項目團隊應(yīng)選擇適用的過程、使用定義的方法滿足需求、建立溝通關(guān)系、滿足干系人期望、平衡制約因素。過程組極少是孤立存在，一個過程的輸出通常是另一個過程的輸入或項目的可交付成果。規(guī)劃階段開展的過程放入規(guī)劃過程組，當(dāng)這個過程被執(zhí)行或其他過程組更新，其仍為規(guī)劃過程組的過程。工作順序：啟動階段項目章程第3

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頁完成后，要立即開展識別干系人完成登記冊。如規(guī)劃先制定項目管理計劃。啟動過程組要初步選定項目經(jīng)理、制定章程，讓發(fā)起人、客戶和其他干系人參與到啟動過程，建立成功標準共同理解。大型項目各個階段重復(fù)進行啟動過程組是為了確定最初項目章程和識別干系人過程做出的決定是否依然有效。規(guī)劃過程組進行相當(dāng)程度才能識別出風(fēng)險。執(zhí)行過程組花費項目大部分預(yù)算。收尾過程組流程是技術(shù)收尾→合同收尾→行政收尾（經(jīng)驗教訓(xùn)存檔）→結(jié)束采購（關(guān)閉支付系統(tǒng)）。工作績效數(shù)據(jù)：從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值，強調(diào)的是原始的，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。如完工百分比、質(zhì)量和技術(shù)績效測量值、進度開始結(jié)束日期、變更數(shù)量、缺陷數(shù)量、實際成本和持續(xù)時間等。指導(dǎo)與管理項目工作輸出工作績效數(shù)據(jù)、可交付成果。工作績效信息：整合工作績效數(shù)據(jù)分析而得到的績效信息，數(shù)據(jù)本身不用于決策，信息是決策可靠基礎(chǔ)。“可交付成果狀況、變更請求的執(zhí)行狀況、預(yù)測的完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”屬于

工作績效信息。監(jiān)控過程組輸入都有工作績效數(shù)據(jù)，輸出是工作績效信息。工作績效報告：匯編工作績效信息形成的實物或電子文件?？梢蕴峤唤o干系人，能反映項目情況的證實文件。工作績效信息輸入監(jiān)控項目工作（監(jiān)控過程組特例），輸出工作績效報告。管理溝通、控制采購工具有報告績效向高層報告。工作績效報告：狀態(tài)報告、備忘錄、論證報告、推薦意見、情況更新、信息札記。四、項目整合管理項目整合管理包括識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理過程組的活動而開展的活動，在項目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)。1、制定項目章程項目章程是一份正式的項目批準并授權(quán)項目經(jīng)理（章程主要作用）使用組織資源的文件,經(jīng)批準的項目章程標志項目啟動。項目章程在項目執(zhí)行組織（項目團隊）和需求組織（發(fā)起人）之間建立伙伴關(guān)系，記錄干系人需求和期望，由發(fā)起人或授權(quán)的項目經(jīng)理編寫，項目發(fā)起人或?qū)嶓w批準。項目經(jīng)理宜制定項目章程時就認命，最晚必須在規(guī)劃階段開始前。在執(zhí)行外部項目時，通常需要正式合同確定寫作關(guān)系，不能將項目章程當(dāng)做合同。項目章程作用是定義項目開始和項目邊界，確定項目的正式地位，以及發(fā)起人或高層對項目的支持。項目由項目以外實體（發(fā)起人）來啟動。項目章程工作：審查項目章程輸入（用專家判斷評估文件）、制定項目章程（用引導(dǎo)技術(shù)）、獲得批準。項目章程內(nèi)容

12：項目目的或原因、可測量的項目目標和成功標準、高層級需求(范圍)、高層級風(fēng)險、高層級項目描述和邊界、總體里程碑計劃、總體預(yù)算、干系人登記冊、項目審批要求、假設(shè)條件和制約因素、授權(quán)項目經(jīng)理及權(quán)責(zé)、發(fā)起人或其他批準人簽章。項目工作說明書（業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計劃）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)的敘述性說明。對于內(nèi)部項目，項目啟動者或發(fā)起人來提供；對于外部項目，客戶提供，可是招標文件或合同一部分。商業(yè)論證是從商業(yè)角度提供據(jù)決定項目是否值得投資信息。在項目生命周期早期，發(fā)起人對商業(yè)論證要定期進行審核，有助于確認項目和商業(yè)論證保持一致。引導(dǎo)技術(shù)包括頭腦風(fēng)暴、沖突處理、問題解決和會議管理等。項目選擇方法包括效益測量方法（讓所有干系人認同、同行評議、權(quán)重打分、經(jīng)濟學(xué)模型）、約束的優(yōu)化方法（線性、整數(shù)、動態(tài)、多目標規(guī)劃）。經(jīng)濟學(xué)模型包括現(xiàn)值、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、回收期、效益成本率。FP

F

(1

i)n(1

i)n現(xiàn)值

財務(wù)凈現(xiàn)值FNPV

t

0(1

基準收益率)

nn

現(xiàn)金流入

現(xiàn)金流出投資回收期=投資/累計凈利潤=1ntCI

CO

tFNPV

FIRR

t01

FIRR

=0 式中

FIRR-財務(wù)內(nèi)部收益率。投資收益率=年收益額/技術(shù)方案投資2、制定項目管理計劃項目管理計劃是所有項目工作的依據(jù)，其輸入的其他過程輸出不包括配置和變更管理計劃。控制干系人參與輸出項目管理計劃更新內(nèi)容僅不包括配置管理和過程改進計劃。項目管理計劃應(yīng)詳細描述項目治理方法，例如誰應(yīng)該參與、升級流程、需要什么資源及通用方法。項目管理計劃工作：審查輸入（用專家判斷評估文件）、制定項目管理計劃（用引導(dǎo)技術(shù)）、最終獲得批準。3、指導(dǎo)與管理項目工作指導(dǎo)與管理實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，非確定工作未經(jīng)整體變更控制均不做。指導(dǎo)與管理工作包括：開展實現(xiàn)目標活動、完成規(guī)劃工作、配備/培訓(xùn)團隊成員、獲取/管理資源、執(zhí)行既定計劃、建立溝通渠道、生成績效數(shù)據(jù)、提出變更請求、管理風(fēng)險、管理賣方、管理干系人、收集和記錄經(jīng)驗教訓(xùn)。變更請求包括：糾正措施：使工作績效重新與項目管理計劃一致的活動；預(yù)防措施：使未來工作績效與項目管理計劃一致的活動；缺陷補救：使不一致的產(chǎn)品與項目管理計劃一致的活動；更新：對受控文件或計劃進行變更。4、監(jiān)控項目工作監(jiān)督是貫穿項目生命周期的活動，批準的變更是實施整體變更控制的結(jié)果，確認的變更是控制質(zhì)量結(jié)果。分析技術(shù)包括回歸分析、分組方法、因果分析、根本原因分析、預(yù)測方法（時間列序、情景構(gòu)建、模擬）、失效模式與影響分析、故障樹分析、儲備分析、趨勢分析、掙值管理、差異分析。監(jiān)控項目工作輸入工作績效信息,輸出工作績效報告是引起關(guān)注并制定決策或行動的項目文件。工作授權(quán)系統(tǒng)以保證工作有正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行授權(quán)工作。工作授權(quán)是一種批準方法，目的是防止鍍金。5、實施整體變更控制變更控制作用：從整合的角度考慮記錄在案的變更，從而降低為考慮變更對目標的影響而產(chǎn)生風(fēng)險。整體變更控制是貫穿項目生命周期的活動，項目經(jīng)理對此負責(zé)，確保只有經(jīng)過批準的變更才納入修改的基準中。項目任何干系人都可提出變更請求，可口頭提出但必須書面記錄，每項變更請求必須由一位責(zé)任人批準或否決（發(fā)起人或項目經(jīng)理，影響小），必要時由變更管理委員會

CCB（影響大，默認其執(zhí)行）來控制。若發(fā)起人不在

CCB內(nèi)，可能需發(fā)起人簽字確認。整體變更控制流程

10：識別變更(項目經(jīng)理)、記錄變更(項目經(jīng)理)、提出變更請求(項目經(jīng)理)、批準或拒絕變更（發(fā)起人批準或否決變更）、生產(chǎn)日志（CCB）、更新項目管理計劃、發(fā)布或通知相關(guān)干系人（提供變更文件）、執(zhí)行批準的變更、記錄變更原因和采取措施、審查批準的變更請求、確認變更。關(guān)鍵干系人（發(fā)起人不需要識別即認可）提出變更，先記錄變更，再提出變更請求。其他干系人提出變更，先進行內(nèi)部討論（即識別變更），再記錄變更，再提出變更請求。變更兩大系統(tǒng)為配置控制和變更控制。配置控制（配置的識別(明確責(zé)任)、狀態(tài)記錄、核實與審計（核實配置文件規(guī)定功能實現(xiàn)））重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范；變更控制則關(guān)注識別、記錄、批準或否決項目文件、可交付成果的變更。變更控制是對已經(jīng)發(fā)生的或可能將來發(fā)生的變更因素進行控制，并盡可能避免變更。變更日志記錄所有變更請求，包括否決的變更。變更控制系統(tǒng)→配置管理系統(tǒng)→項目信息管理系統(tǒng)→項目管理系統(tǒng)。6、結(jié)束項目或階段結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的活動，以正式結(jié)束的過程，為實現(xiàn)此目的可邀請所有合適的干系人參與本過程，項目經(jīng)理負責(zé)組織。項目經(jīng)理要審查收尾信息，確保所有工作都完成，且目標已實現(xiàn)，才宣布項目結(jié)束。收尾檔案存檔很重要，可為將來項目提供管理支持。項目收尾參看項目管理計劃（也可看項目章程，規(guī)定了實現(xiàn)項目目標描述和標準）和組織過程資產(chǎn)完成可交付成果驗收。糾正、預(yù)防措施不影響項目基準，只影響項目績效。缺陷補救、更新影響基準。第4

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頁項目收尾工作：獲得客戶或發(fā)起人驗收、進行項目后評價（客戶意見）、記錄裁剪過程的影響、記錄經(jīng)驗教訓(xùn)、更新組織過程資產(chǎn)、相關(guān)文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔、結(jié)束采購活動、對團隊成員進行評估并釋放資源。項目收尾應(yīng)在階段結(jié)束就可以做（非完工），由項目經(jīng)理負責(zé)組織項目團隊完成。完成收尾標志是檔案歸檔完成、收尾最重要工作是移交成果、最后工作是慶功會、解散團隊。中途終止需將已完成和未完成的可交付成果移交。收尾制約因素是可交付成果驗收。工程企業(yè)想保持長期合作，應(yīng)做定期回訪（滿意度調(diào)查）。五、項目范圍管理范圍/質(zhì)量有產(chǎn)品范圍/質(zhì)量、項目范圍/質(zhì)量，其中項目范圍可包括產(chǎn)品范圍。1、規(guī)劃范圍管理范圍管理計劃有利于管理范圍蔓延風(fēng)險。2、收集需求需求是成本、進度、質(zhì)量、采購規(guī)劃的基礎(chǔ)，包括發(fā)起人、客戶和其他干系人（制章程一樣人）的期望和需求。需求文件包括業(yè)務(wù)需求（目標、規(guī)劃、原則）、干系人需求、解決方案需求（滿足業(yè)務(wù)和干系人需求、產(chǎn)品具備必備特性功能和特征，進一步可分功能和非功能需求）、項目需求、過度需求、與需求相關(guān)的假設(shè)條件/依賴關(guān)系和制約條件。收集需求工具有訪談、焦點小組、引導(dǎo)式研討會、群體創(chuàng)新技術(shù)、群體決策技術(shù)、問卷調(diào)查、觀察、標桿對照、原型法、系統(tǒng)交互圖、文件分析。訪談宜為“一對一”形式開展。焦點小組是引導(dǎo)大家進行互動討論，不要求結(jié)果，比訪談更熱烈。引導(dǎo)式研討會是將干系人召集起來互動討論，引導(dǎo)出達成一致的結(jié)果。例如：軟件行業(yè)“聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計/開發(fā)”、制造行業(yè)“質(zhì)量功能展開”、客戶需求“客戶聲音”。群體創(chuàng)新技術(shù)包括頭腦風(fēng)暴法（無創(chuàng)意排列順序）、名義小組技術(shù)（促進頭腦風(fēng)暴，排列創(chuàng)意優(yōu)先順序）、概念/思維導(dǎo)圖（整合頭腦風(fēng)暴創(chuàng)意成圖）、親和圖（創(chuàng)意分組）、多標準決策分析（系統(tǒng)分析方法評估排序）。群體決策技術(shù)包括一致同意（德爾菲法）、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則（多個選項）、獨裁。問卷調(diào)查是受眾多樣化、地理位置分散且適合。觀察是難以或不愿意說明需求，通過“工作跟蹤”挖掘潛藏需求。原型法是造出實用模型征求意見，是漸進明細理念。特例“故事版”展示順序或?qū)Ш铰窂?。系統(tǒng)交互圖是對產(chǎn)品范圍可視化描述，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸入、輸入提供者、業(yè)務(wù)系統(tǒng)輸出、輸出接受者展示。需求跟蹤矩陣是將需求與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來的表格，使每個需求都有商業(yè)價值，確保被批準的需求在項目結(jié)束時都能交付。需求跟蹤矩陣包括業(yè)務(wù)需求、項目目標、WBS

可交付成果、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、測試測量、高層級需求。項目發(fā)起人或其他干系人對可交付成果不滿意，可能是收集需求或定義范圍過程有問題。3、定義范圍隨當(dāng)前迭代期的項目范圍和可交付成果的進展，規(guī)劃下一個迭代期的工作。產(chǎn)品分析是對可交付成果的項目（和提供服務(wù)或成果的項目不同）分析，包括產(chǎn)品分解、需求分析、系統(tǒng)工程、系統(tǒng)分析、價值工程和價值分析等。備選方案生成是盡可能多比較不同方案，目標是提高經(jīng)濟效益（降低成本、增加產(chǎn)量、提高價格），包括頭腦風(fēng)暴、橫向思維、備選方案分析等。項目范圍說明書包括產(chǎn)品范圍描述、驗收標準、可交付成果、假設(shè)條件（制定計劃時假設(shè)正確條件、帶來風(fēng)險可逐步細化、有時限）、制約因素（范時成、合同、政策、組織，不會逐步細化）、項目除外責(zé)任（說明干系人什么需求是項目外內(nèi)容）。項目章程和項目范圍說明書有一定程度重疊，但詳盡程度不同。移交成果時，發(fā)起人參考項目章程確定是否符合需求。工作結(jié)束時參考項目范圍說明書，核對工作是否完成。4、創(chuàng)建

WBSWBS

包含了所有工作和可交付成果，提供總范圍層級。創(chuàng)建

WBS

是將可交付成果和項目工作分解為較小的易于管理的工作包過程，代表經(jīng)批準的項目工作（可用于開工會告知）。“工作”指作為活動結(jié)束的可交付成果或工作產(chǎn)品，而非活動本身。通過底層所有工作向上匯總（自下而上），確保工作無遺漏，也無多余工作，稱“100%規(guī)則”。未來才完成的可交付成果，當(dāng)前可能無法分解，應(yīng)采用滾動式規(guī)劃。分解可交付成果和項目工作分為工作包（最底層工作，工作包分解為“活動”是為了進度和成本控制），分解程度因項目規(guī)模、復(fù)雜程度及所需控制程度（即可核實的成果、服務(wù)）而異。分解程度越細管理控制越有力，但資源利用效率低、WBS

匯總數(shù)據(jù)困難。分解工作：識別和分析可交付成果、確定

WBS

結(jié)構(gòu)、自上而下分解、為工作包分配標示編碼、核實分解是否恰當(dāng)。創(chuàng)建WBS

方法包括自上而下方法、組織特定指南和

WBS

模板方法，工作分解均以可交付成果來進行（與合同等無關(guān)）。WBS

可以采用提綱式、組織結(jié)構(gòu)圖或能說明層級的其他結(jié)構(gòu)。標題為第一層，以項目生命周期階段為第二層，產(chǎn)品和可交付成果方第三層；也可直接以可交付成果為第二層。工作包編碼是創(chuàng)建

WBS

最后工作。WBS

詞典包括工作描述、賬戶編碼標識、負責(zé)的組織、進度里程碑、相關(guān)的進度活動、所需資源、成本估算、假設(shè)條件和制約因素、質(zhì)量要求、驗收標準、技術(shù)參考文獻、協(xié)議信息。第5

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頁范圍基準包括項目范圍說明書、WBS、WBS

詞典?？刂瀑~戶是管理控制點，一個控制賬戶可能包括一個或多個工作包，但一個工作包只有一個控制賬戶。一個控制賬號可能包括一個或多個規(guī)劃包（也是

WBS

組件）。5、確認范圍確認范圍（監(jiān)控過程組）是正式驗收可交付成果過程，關(guān)注可交付成果的驗收?？刂瀑|(zhì)量是核實可交付成果，關(guān)注交付成果的正確性?？刂瀑|(zhì)量一般在確認范圍前，也可同步進行。檢查有時被稱為審查、產(chǎn)品審查、審計和巡檢等。驗收的可交付成果應(yīng)由客戶或發(fā)起人簽字批準，若不通過應(yīng)記錄在案并提出變更請求，進行缺陷補救。6、控制范圍對已完成但未通過正式驗收的可交付成果，應(yīng)記錄在案并提交變更請求。成果提交驗收客戶既不驗收也不說不驗收，此時應(yīng)提交變更請求；自行額外增加功能但對項目不造成影響（若未實施屬于“鍍金”，拒絕），應(yīng)將影響告訴客戶并記錄；被動按客戶要求增加需求屬于“范圍蔓延”，婉拒，經(jīng)變更控制可減少范圍蔓延風(fēng)險。偏差分析是確定偏離范圍的原因和程度，并決定是否采取糾正或預(yù)防措施。各績效審查為求偏差、測績效、查趨勢。六、項目時間管理1、規(guī)劃進度管理項目時間管理大部分工作發(fā)生在控制進度過程中，以確保項目按時完成。2、定義活動創(chuàng)建WBS

已劃分可交付成果為工作包，對工作包進一步分解為更小的組成部分“活動”，代表完成工作包所需工作投入,其工具同樣包括分解。時間、成本等估算均針對“活動”。滾動式規(guī)劃是一種迭代技術(shù)，即詳細規(guī)劃近期完成的工作，同時在較高層次上規(guī)劃遠期工作，也是漸進明細式?；顒忧鍐问敲總€活動都有獨特的名稱，即使此活動可能處在項目進度計劃文件外。活動屬性在項目初期是指活動標示、WBS

標示和活動標簽。在活動屬性編制完成時包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、假設(shè)條件和制約因素。里程碑是一個重要時點或事件，本身持續(xù)時間為零。里程碑清單是項目重要時點或事件，列出項目所有里程碑并指明每個里程碑是強制的（如合同要求的）或選擇性的（根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑與常規(guī)的進度活動類似，有相同的結(jié)構(gòu)和屬性。3、排列活動順序緊前關(guān)系繪圖法

PDM

是創(chuàng)建進度模型的一種技術(shù)包括

AON

活動節(jié)點圖，活動用節(jié)點表示?；顒庸?jié)點法也是一種展示方法。包括

FS、FF、SF、SS，其中

FS

完成到開始是最常用邏輯關(guān)系，SF

很少用?；顒泳W(wǎng)絡(luò)圖（箭頭圖）ADM

包括

AOA

活動箭線圖?；顒泳W(wǎng)絡(luò)圖連同進度計劃編制方法一起使用，如計劃評審技術(shù)

PERT、關(guān)鍵路徑法

CPM、緊前關(guān)系繪圖法

PDM。確定依賴關(guān)系分強制內(nèi)部、強制外部

、選擇性外部、選擇性內(nèi)部依賴關(guān)系。強制性依賴關(guān)系是與客觀限制有關(guān)，是硬邏輯關(guān)系，技術(shù)依賴關(guān)系可能不是。選擇性依賴也稱為首選邏輯、優(yōu)選邏輯或軟邏輯。若打算快速跟進，則分析選擇性依賴關(guān)系。提前量和滯后量不能替代進度邏輯關(guān)系。4、估算活動資源自下而上估算是通過下到上逐層匯總

WBS

組件的估算而得到項目估算，是估算成本較為準確的方法，準確度取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程度。活動資源需求明確工作包所需的資源類型和數(shù)量。資源分解結(jié)構(gòu)是資源類別和類型的層級展現(xiàn)。5、估算活動持續(xù)時間持續(xù)時間的估算是漸進明細，取決于輸入數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：活動工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷（資源的可用工作日或可用性）。由熟悉具體活動的項目團隊人員進行估算。類比估算是過去相似活動或項目的數(shù)據(jù)，估算當(dāng)前活動持續(xù)時間或成本的技術(shù)。是一種粗略估算方法，在項目早期信息不足時使用。類比估算成本低、速度快、準確性低。若過去活動本質(zhì)上而非表面類似，并從事估算工作人員具有必備專業(yè)知識，那么類比估算就最為可靠。參數(shù)估算（法律規(guī)范、模型、屬性公式）是利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來估算，準確度取決參數(shù)模型成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性。第6

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頁三點估算是考慮估算不確定性和風(fēng)險，提高估算準確性。三角分布為

t=（最悲觀+最可能+最樂觀時間）/3，使用于出現(xiàn)概率差別不大，如車間生產(chǎn)線。貝塔分布（源自計劃測評技術(shù)

PERT

技術(shù)/GERT是圖形評審技術(shù)。）t=(最悲觀+4×最可能+最樂觀時間）/6，通常用此計算。儲備分析：時間基準=控制賬戶=工作包時間+應(yīng)急儲備

總工期=時間基準+管理儲備。應(yīng)急是“已知-未知”，項目經(jīng)理支配；管理是“未知-未知”，管理層或發(fā)起人批準（使用管理儲備可能改變進度基準，應(yīng)提交變更請求）。隨項目信息越來越明確，應(yīng)急儲備可動用、減少或取消（不會增加）。 工作時間

8h，人工時間

8h=1

資源 日歷時間

24h。1δ=50%+68%÷2=84%，

2δ=97.5% 3δ=99.5%-1δ=16%0δ=50%-2δ=2.5%% -3δ=0.5%1δ西格瑪即標準差6、制定進度計劃進度網(wǎng)絡(luò)分析是使用多種分析技術(shù)如關(guān)鍵鏈法、關(guān)鍵路徑法、假設(shè)情景分析和資源優(yōu)化技術(shù)等，計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始時間，以及最早、最晚完成日期。關(guān)鍵路徑法是不考慮不確定性及任何資源限制計算出最早、最晚開始和最早、最晚結(jié)束時間，計算進度模型的網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性。關(guān)鍵路徑的總浮動時間TF

可能是正值、零、負值，一般為零。負值是由于持續(xù)時間和邏輯關(guān)系違法了最晚日期的制約因素，應(yīng)采取進度壓縮（趕工或快速跟進）等措施。為了使總浮動時差持續(xù)時間為零或正值，可調(diào)整活動持續(xù)時間（增加資源或縮小范圍）、邏輯關(guān)系（針對選擇性邏輯關(guān)系）、提前量和滯后量、其他進度制約。自由時差

FF是不影響緊后工作最早開始或不違法制約因素的活動時間。FF=LS-ES=LF-EF

關(guān)鍵路徑增加，風(fēng)險相應(yīng)增加（控制點多了）。設(shè)定最早開始時間為

1，而非零。關(guān)鍵鏈法是以考慮資源限制和不確定性影響,在進度路徑結(jié)合點設(shè)置緩沖。非關(guān)鍵路徑為“接駁緩沖”，關(guān)鍵路徑為“項目緩沖”。關(guān)鍵鏈引入緩沖和緩沖管理理念，不再管理網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動時間，而管理剩余緩沖時間與剩余活動持續(xù)時間匹配關(guān)系。關(guān)鍵鏈法管理可提前完成項目，它通常比關(guān)鍵路徑法

至少提前

1/3

的時間。因關(guān)鍵鏈法，每一個活動的持續(xù)時間都很激進，但是在關(guān)鍵鏈的末端留有緩沖。資源優(yōu)化技術(shù)包括資源平衡、資源平滑。資源平衡是對開始時間和結(jié)束時間調(diào)整技術(shù)（一個資源同時使用，就進行排序使用），通常導(dǎo)致關(guān)鍵路徑時間延長。資源平滑是對活動的自由時間和總浮動時間內(nèi)延遲，提高資源利用率，不會改變關(guān)鍵路徑和完工日期，無法實現(xiàn)所有資源優(yōu)化。建模技術(shù)包括假設(shè)情景分析、模擬（蒙特卡洛分析），估算每項活動工期，分析整個項目的可能結(jié)果。進度壓縮是不壓縮項目范圍前提，壓縮進度工期。包括趕工（增加資源壓縮工期，并非總是可行的，風(fēng)險和成本增加）、快速跟進（改變邏輯的順序進行為并行開展，風(fēng)險和成本增加）。項目進度落后要加班（有加班錢），但

PMO

不允許，則可通過增加資源趕進度。項目日歷規(guī)定開展活動的工作日和工作班次，進度模型不止采用一個項目日歷來編制進度計劃。進度基準是批準的進度模型，明確的、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的、主要干系人認可的需求作為基準。項目進度計劃是進度模型的輸出，展示活動管理及計劃日期、持續(xù)時間、里程碑和所需資源。未確認資源分配和計劃開始于結(jié)束日期前，進度計劃都是初步的，一般在項目管理計劃編制完成前進行確認。橫道圖/甘特圖（概括性進度計劃）易讀，常向管理層匯報。里程碑圖僅標示主要交付成果。項目進度網(wǎng)絡(luò)計圖也稱“純邏輯圖”“邏輯橫道圖”“時標橫道圖”。進度數(shù)據(jù)至少包括里程碑、活動屬性、進度活動、已知假設(shè)條件與制約因素。7、控制進度控制進度是分析管理當(dāng)前狀態(tài)、估算剩余工作、不一致的變更管理。績效審查技術(shù)包括趨勢分析、關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、掙值管理（進度的

SV、SPI）。進度預(yù)測是對項目過去績效、期望未來績效和可能項目未來績效的掙值績效指標，對未來進行預(yù)計。評估關(guān)鍵路徑上的活動進展情況，利于識別進度風(fēng)險。若要進度壓縮，應(yīng)先識別實際時間超過計劃時間的任務(wù)，再評估關(guān)鍵路徑與采取措施匹配度，再提交相應(yīng)行動或變更申請。進度延誤應(yīng)先查看備選方案（規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對）。項目已不可能完成（風(fēng)險管理計劃無效），項目經(jīng)理可參看采購管理計劃，執(zhí)行自制或外購分析。使用管理儲備可能改變基準，應(yīng)提交變更。第7

頁共19

頁七、項目成本管理不同的干系人會在不同時期、用不同方法估算項目成本。通常成本估算以貨幣單位進行，也可才有其他設(shè)計單位（如人時數(shù)或人天數(shù)，以消除貨幣通脹影響）。項目成本重點關(guān)注完成項目活動所需資源成本、項目使用成本、維護成本和支持成本，即生命周期成本。1、規(guī)劃成本管理規(guī)劃成本分析技術(shù)主要包括現(xiàn)值、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、回收期、效益成本率等。2、估算成本識別和分析可用于完成備選成本方案并考慮風(fēng)險，如自制成本與外購成本、購買成本與租賃成本等，以優(yōu)化項目成本。精確度：成本估算向上或向下取整的程度 準確度：±10%包括應(yīng)急儲備項目估算準確性隨項目進展而逐步提高，啟動階段得出粗略量級估算（-25%到

75%），隨項目進展得到準確性（確定性）估算（-5%到

10%）。機會成本選

A

放棄

B，B

的收益就是

A

的機會成本，

沉沒成本項目取消，已花費用。自下而上的估算準確性取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程度?；顒映杀竟浪愀采w所有活動的資源。估算依據(jù)包括估算依據(jù)、假設(shè)條件、制約因素文件、估算區(qū)間說明、估算置信水平說明。3、制定預(yù)算項目預(yù)算是經(jīng)批準用于項目的全部資金，儲備分析：應(yīng)急是“已知-未知”項目經(jīng)理支配；管理是“未知-未知”管理層或發(fā)起人批準（使用管理儲備可能改變進度基準，應(yīng)提交變更請求）。成本基準是經(jīng)過批準、按時間段分配的項目預(yù)算，不包括管理儲備。工作包成本=活動成本估算+活動應(yīng)急儲備成本基準=控制賬戶=工作包成本+應(yīng)急儲備

總預(yù)算=成本基準+管理儲備 國際工程匯率變化（投標時已考慮）、技術(shù)（誤解、失敗）為應(yīng)急儲備；地震、海嘯等不可抗力或不可預(yù)估為管理儲備。成本估算，一般分為投資估算和方案估算；而成本預(yù)算，一般為初步設(shè)計或施工圖設(shè)計。類比估算易于理解管理層期望（粗略估算）。

成本=固定成本+可變成本 固定成本=直接成本+間接成本歷史關(guān)系用于類比和參數(shù)估算，估算準確性主要參考歷史信息準確性、參數(shù)易于量化、模型可調(diào)適用任何項目。資金限制平衡是發(fā)現(xiàn)實際支出與計劃支出直接差異，調(diào)整工作進度計劃，平衡資金支出。項目資金需求根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段資金需求，常以增量而非連續(xù)投入，并可能非均衡投入。4、控制成本掙值管理EVM

將范圍基準、進度基準、成本基準綜合起來考慮，評估項目績效和進展。僅分析基準內(nèi)容，管理儲備不分析。項目常用完工估算

EAC

和完工尚需估算，來預(yù)測成本。SV/CV

最佳為

0，而非大于

0；SPI/CPI

最佳為

1，而非大于

1。若進度績效指標大于

1，而要抽走關(guān)鍵資源（必定進度延遲），項目經(jīng)理應(yīng)該進度進度壓縮策略。項目進度出現(xiàn)偏差，首先考慮是否有其他備選方案。績效審查技術(shù)包括偏差分析（CV/SV）、趨勢分析、掙值績效。工作績效信息即

CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC

等。成本預(yù)測即計算

EAC

值。財務(wù)成本審計和工程成本審計計算方法不同，結(jié)果略有差別。0-100

規(guī)則：開工

0%結(jié)算

100%。 20-100

規(guī)則：開工

20%結(jié)算

100% 50-100

規(guī)則：開工

50%結(jié)算

100%0/100

保守方式,全部完成才記為完成；

50/50

法則常用，工作開始記做完成

50%,工作完成超過

50%記已完成；100/100

是最冒進的方式，開始就被記做完成。固定資產(chǎn)折舊方法：

1）平均年限法固定資產(chǎn)預(yù)計使用年限固定資產(chǎn)年折舊額=

固定資產(chǎn)原值

-

預(yù)計凈殘值2）工作量法

單位工作量折舊額=總折舊額預(yù)計總工作量3）雙倍余額遞減法（加速折舊）固定資產(chǎn)年折舊率=2÷固定資產(chǎn)預(yù)計使用年限1

2

3.....N4）年數(shù)總和法（加速折舊）固定資產(chǎn)年折舊率

固定資產(chǎn)尚可使用年數(shù)(含本年)2質(zhì)量管理需要兼顧項目管理與可交付成果兩方面。未達到質(zhì)量要求的項目，都會對某個或全部干系人帶來嚴重第8

頁共19

頁1+2+3··N=

N（N

+

1)八、項目質(zhì)量管理頁后果。例如為滿足顧客需要超負荷工作，可能導(dǎo)致利潤下降、風(fēng)險增加及返工；為滿足進度倉促完成質(zhì)量檢查，可能造成檢查疏漏、利潤下降、風(fēng)險增加。質(zhì)量與等級不是相同概念，質(zhì)量作為實現(xiàn)的性能或成果，而等級是對用途相同但技術(shù)特性不同的成果分類。質(zhì)量水平未達到要求肯定是問題，而低等級不一定是問題。精確是對精密程度的度量，準確是對正確性的評估。精確的未必準確，準確的未必精確?，F(xiàn)代質(zhì)量管理關(guān)注客戶滿意、預(yù)防勝于檢查、持續(xù)改進、管理層的責(zé)任、質(zhì)量成本。客戶滿意包括符合要求和適合使用。質(zhì)量是被設(shè)計和規(guī)劃并制造出來的（計劃或規(guī)劃階段），不是檢查（實施或執(zhí)行階段）出來的。管理層（若團隊就執(zhí)行質(zhì)量政策存異議尋求管理層幫助）負責(zé)提供資源和組織質(zhì)量政策，故承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。管理層負責(zé)組織治理，項目經(jīng)理負責(zé)項目質(zhì)量，質(zhì)量是免費的。Kaizen

持續(xù)改進（追求

0

庫存）、失效模式分析（分析每一組成可能失效模式并應(yīng)對）、朱蘭質(zhì)量思想（適用性）、克勞士比質(zhì)量思想（符合需求標準）、田口玄一質(zhì)量思想（引入質(zhì)量損失、開辟定量質(zhì)量研究）、戴明

PDCA

循環(huán)（85%管理層責(zé)任，預(yù)防勝于檢查）、全面質(zhì)量管理

TQM（追求客戶滿意）、六西格瑪和精益六西格瑪是質(zhì)量管理舉措。過程改進質(zhì)量模型（持續(xù)改進）有波多里奇模型、組織級項目管理成熟度模型

OPM3

和能力成熟度模型

CMMI。1、規(guī)劃質(zhì)量管理

QP成本效益分析是比較可能的成本與預(yù)期效益，達到質(zhì)量要求的效益包括減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本、減少風(fēng)險、提升滿意度及盈利能力。標桿對照將計劃與實際對比，識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供參考。質(zhì)量成本是一致性成本和非一致性成本。一致性成本是項目期間用于防止失敗的費用，包括預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）：培訓(xùn)、流程穩(wěn)定化、設(shè)備、選擇正確時間做正確的事，評價成本（評定質(zhì)量）：測試、破壞性試驗損失、檢查。非一致性成本（有可交付成果驗收環(huán)節(jié)）是項目監(jiān)控和收尾階段用于處理失敗的成本，包括內(nèi)部失敗成本：返工、廢品，外部失敗成本：責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失。失敗成本也叫劣質(zhì)成本。七種基本質(zhì)量工具