改善零售物流管理

改善零售物流管理

內(nèi)容摘要：在21世紀(jì)，應(yīng)用物流管理提高企業(yè)的競爭力已被國際企業(yè)普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)零售企業(yè)對其應(yīng)用比較有限，并且存在運(yùn)作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實(shí)施物流管理，國內(nèi)零售企業(yè)可以從物流配送模式的選擇、加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、提升企業(yè)的信息化水平等方面尋求對策。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)物流管理配送信息技術(shù)戰(zhàn)略合作

我國零售企業(yè)物流管理存在的問題

2004年12月底，我國商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業(yè)和國外同行業(yè)競爭的利器，已經(jīng)得到國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國內(nèi)零售企業(yè)已在運(yùn)作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問題：

物流的整體運(yùn)作效率低

物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭?貝格與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)在2003年9月對國內(nèi)連鎖零售3個(gè)城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際7％左右的水平。對零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，％的消費(fèi)者會(huì)購買同一類替代品，％的顧客不再購買，％的顧客會(huì)到另一家店購買時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是％；而在我國，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會(huì)購買同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購買，31％的顧客會(huì)選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。

統(tǒng)一配送率不高

目前我國零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒有一個(gè)企業(yè)的配送中心對各分店經(jīng)營的所有商品實(shí)行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居，西客隆。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。

物流成本長期居高不下

在零售企業(yè)中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個(gè)流通費(fèi)用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送的物流成本是常溫配送的倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長期居高不下。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運(yùn)作效率降低所造成的損失更是無法計(jì)算。

信息共享程度低

零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒有信心。

信息化水平低

時(shí)至今日，國內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有％的批發(fā)企業(yè)和％的零售企業(yè)仍是手工點(diǎn)貨，不僅效率低，而且差錯(cuò)率高。盡管國內(nèi)一些軟件公司也專門開發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進(jìn)銷存”軟件，但由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識(shí)，大多數(shù)產(chǎn)品過于理想化，無法處理配送中心日常運(yùn)作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。

導(dǎo)致問題的原因分析

零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)

盡管目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有達(dá)到國際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個(gè)分店本身的規(guī)模也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來的成本分擔(dān)的好處。由于國內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢就無法體現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動(dòng)關(guān)系。面對取消對外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場格局，如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實(shí)力，已成為國內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。

落后的物流管理觀念

我國引進(jìn)物流管理的時(shí)間短，許多企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)程度不夠，更多的企業(yè)對現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進(jìn)。

所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，只重視前臺(tái)門店的擴(kuò)張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺(tái)物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題，出現(xiàn)了在前臺(tái)店鋪數(shù)量不斷增長的同時(shí)，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的利潤負(fù)增長趨勢。最主要的原因就是企業(yè)對前臺(tái)和后臺(tái)相輔相成的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊，把前臺(tái)店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營的重頭戲，而對在經(jīng)營中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。

所謂盲目跟進(jìn)，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來的國營商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大而全”的經(jīng)營思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業(yè)開始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲(chǔ)運(yùn)力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、勞動(dòng)力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場地、設(shè)備的運(yùn)營、保養(yǎng)費(fèi)用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場營銷，對儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，加上市場的波動(dòng)性，使各個(gè)企業(yè)分散的儲(chǔ)運(yùn)資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進(jìn)一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機(jī)制

在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤空間，比如收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、管理費(fèi)等通道費(fèi)，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關(guān)系。

在利益方面，零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針鋒相對。

在誠信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問題。2002年國內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個(gè)典型案例。曾兩次進(jìn)入“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強(qiáng)”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5,500多萬元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4,200萬元，離破產(chǎn)的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應(yīng)商們警覺起來，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對供應(yīng)商的誠信的重要性。我國零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門和機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機(jī)制的市場環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。

信息技術(shù)的應(yīng)用落后

信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運(yùn)營成本居高不下的重要原因之一。雖然進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國的零售企業(yè)已逐步開始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息化建設(shè)并取得了顯著進(jìn)步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個(gè)較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問題。

由于信息技術(shù)落后，許多采用計(jì)算機(jī)管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補(bǔ)貨、銷貨、貨物的陳列配置、財(cái)務(wù)處理等均由人工操作，同時(shí)也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)無人問津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營成本降低％，營業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時(shí)交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。

我國零售企業(yè)有效實(shí)施物流管理的對策

物流配送模式的確定

物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ剑坏欣谄髽I(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。

各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營物流能力等角度，根據(jù)實(shí)際需要，決定企業(yè)是自營物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會(huì)物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營物流的能力也很強(qiáng)，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。

根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)社會(huì)物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會(huì)所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實(shí)。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費(fèi)用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費(fèi)者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會(huì)物流服務(wù)水平一時(shí)未能跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補(bǔ)充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運(yùn)輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會(huì)物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進(jìn)一步降低新企業(yè)開辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。

國外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR和QR。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實(shí)施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點(diǎn)解決以下問題：

信息共享為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。

成本分擔(dān)零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。

績效評估和利潤方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評價(jià)其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問題。供應(yīng)商對整個(gè)物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會(huì)瓦解。

提升企業(yè)物流信息化水平

以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略、快速反應(yīng)戰(zhàn)略、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)