精益戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略地圖

精益戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略地圖第一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五交流大綱精益戰(zhàn)略理念與系統(tǒng)框架基于流程的集成化管理戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡案例第二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》文章中說，“戰(zhàn)略”：一是“創(chuàng)造一種獨特、有利的定位”；二是“在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情”；三是“在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱”。什么是戰(zhàn)略？第三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五

戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略方向第四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略績效管理模型全面打造卓越績效方法戰(zhàn)略流程流程和數(shù)據(jù)相連績效（定量、定性）關(guān)鍵成功因素（CSFs）IT第五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的定義

精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個將戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標、支持戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵工作任務、流程、IT系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。通過明晰企業(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標進行基于關(guān)鍵業(yè)務流程由戰(zhàn)略層面到實際業(yè)務層面的逐級分解，將戰(zhàn)略與員工的日常工作和行為對接，形成清晰明確的目標體系，對企業(yè)內(nèi)各級組織的戰(zhàn)略地圖和各崗位的平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標、相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務流程端到端的各項活動以及本人支持戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵工作任務進行實時監(jiān)督、預警報警及持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)控制，精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)旨在建立清晰一致的企業(yè)戰(zhàn)略體系并提高戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部得到采納和執(zhí)行的有效性和一致性，培育和激發(fā)持續(xù)改進提高的企業(yè)文化，通過精益戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)精益戰(zhàn)略績效。

精益戰(zhàn)略績效第六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略精益戰(zhàn)略管理平臺協(xié)同IT系統(tǒng)即時解決電話會議（CEBP）短信郵件提醒預計實際差距同比員工的行動決策分析執(zhí)行協(xié)同溝通修正發(fā)布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指標精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)示意圖基于Control2007軟件建立的精益戰(zhàn)略管理平臺通過基于角色的瀏覽器為組織內(nèi)部的所有計算機提供訪問路徑。從組織的高級管理層到各部門的管理者，每個人都能夠在一致的環(huán)境中獲取到與自己相關(guān)的信息內(nèi)容。精益戰(zhàn)略管理平臺通過在一致的環(huán)境下專注于戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵業(yè)績指標、關(guān)鍵業(yè)務流程、關(guān)鍵工作任務和人之間的交互作用，根據(jù)角色將績效指標與端到端的個人相關(guān)業(yè)務流程相結(jié)合，并使其責任化且可視化。在公司中的任何層級，戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵業(yè)績指標都能與各崗位的任務連接，而且流程及流程的各項活動都有明確的責任人，實現(xiàn)了對企業(yè)績效表現(xiàn)的可視化和主動管理。第七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五項目框架知識管理績效管理風險管理組織運營管理流程使命愿景戰(zhàn)略信息化平臺Control2007戰(zhàn)略業(yè)務職能集團組織文化領導力能力知識第八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五以流程為核心的管理集成第九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五速度與距離：服務與需求__用流程解決市場部設計部生產(chǎn)部銷售部需求滿足我、企業(yè)他、客戶如果速度足夠大，距離就不是問題；如果距離足夠小，速度就不是問題；如果從客戶需求到服務實現(xiàn)的流程足夠快，就會與客戶融為一體，服務自然好，效益肯定佳。control2007設備／信息／軟件／精益生產(chǎn)／風險管理．．．端到端的全流程體系端到端的全流程體系第十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五每個人的想法都不同……變革并不容易……第十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五1.2確定價值鏈的構(gòu)成范圍組織（核心職能）ActivityA1ActivityA2ActivityA3ActivityB1ActivityB2ActivityB3ActivityC1ActivityC2ActivityC3BU

ABUBFUC領導流程（價值鏈）流程＋組織＋使能因素（技術(shù)……）流程使能因素輸出及輸出的規(guī)格要求流程控制流程負責人流程目標質(zhì)量參數(shù)和KPI組織角色技術(shù)等說明負責咨詢通知√

輸入及輸入的規(guī)格要求第十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五理解流程

有多少舉措正在孤立地進行?

...都在定義流程?第十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五如果這樣不更好嗎…你可以將企業(yè)圍繞流程進行構(gòu)建給員工一個個性化、一致性的地方去得到并理解與他們角色相關(guān)的流程一種統(tǒng)一且簡易的語言通過流程進行協(xié)同增加企業(yè)知識并不斷更新第十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五R=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此多的舉措……SixSigma,SAPimplementation,CRM,“CustomerFirst”,TQM,Costreduction,CustomerSatisfaction,etc…但是，如果采納率

=Zero,結(jié)果

=Zero.

反之亦然

……第十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五Return回報Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined實現(xiàn)定義Measured進行衡量Improved不斷改進Heroics個人經(jīng)驗Managed實施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged企業(yè)管理的歷程:從依靠個人經(jīng)驗發(fā)展到以流程作為組織的核心，通過建立標準化的流程，對流程進行持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展流程是組織的核心流程做為管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定義、執(zhí)行和維護信息得到收集和管理第十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五HowWhenWhat1WhoWhy簡單通用的語言第十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五HowWhenWhat1WhoWhy簡單通用的語言第十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五職能煙囪職能煙囪CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解決方案高層流程第十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五挑戰(zhàn)高層價值鏈缺少端到端可視化的運營價值鏈CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解決方案Fogofprocessaccountabilitycontrolandoversight第二十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五構(gòu)建完整性EnquiryResolution第二十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五EnquiryResolution

Business

ITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI業(yè)務與IT的通用語言第二十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五

Business

ITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAControlpointControlpointControlpointRiskPlanRiskBIAPlanGRC-CorporateGovernance,RiskandComplianceBCM–BusinessContinuityManagement將GRC&BCM集成第二十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五我怎么用？第二十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五條款

2.

2.1

2.1.1

2.1.2

2.2

3.

3.1

3.2

….etc

合規(guī)與條例集將合規(guī)條款與所需活動相關(guān)聯(lián)第二十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五Authorisationcycle1.PJames2.JLopez3.WBrandt4.HPoirotaudittrail:create–review–authorise–promote–acknowledge–propose…Sarbanes-Oxley–ISO27001–CMMi–FDA–EFQM–ISO20000…草圖(WIP)主圖(lockeddown)變革管理第二十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五應用精益西格瑪

（Lean/SigmaApplication）驅(qū)動流程改進的簡單技巧西格瑪消除差異精益管理消除浪費六西格瑪和精益管理包含不同的文化驅(qū)動因素支撐變革需要基于流程的管理系統(tǒng)第二十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五完整實施方法論的流程管理流程定義描繪流程運行展開流程衡量定義指標監(jiān)控績效流程分析衡量差距分析原因流程改進解決方案優(yōu)化流程流程控制溝通協(xié)同持續(xù)控制第二十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五我們關(guān)注….通過流程管理實現(xiàn)業(yè)務變革與管理:充分理解流程并將與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),同時應用在運營中.第二十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡第三十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五什么是戰(zhàn)略地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地圖：原則和步驟問題與策略內(nèi)容提要第三十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五什么是戰(zhàn)略：戰(zhàn)略金字塔公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略方向價值：獨特的定位和差異化的價值主張技術(shù)第三十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略的核心維護已有的價值創(chuàng)造新的價值第三十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？執(zhí)行力：為客戶持續(xù)創(chuàng)造和傳遞價值的能力。第三十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的體系落地流與反饋流戰(zhàn)略管理流程與崗位和資源;大循環(huán)與小循環(huán)(平臺);第三十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五結(jié)構(gòu)決定行為PK誰能贏？第三十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五產(chǎn)業(yè)獲利能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭位置企業(yè)運營效率盈利水平三種因素影響企業(yè)的盈利水平第三十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五影響員工績效的因素結(jié)構(gòu)制度人績效第三十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五保持競爭優(yōu)勢的要素固守優(yōu)勢會導致失敗;保持競爭優(yōu)勢的三個要素:專注于要素:創(chuàng)新\效率\品質(zhì)\客戶響應\保持平衡;創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢建立持續(xù)改進和學習的機制:世界上唯一不變的就是變化.克服組織障礙,不斷超越.第三十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五如何使內(nèi)部的運營系統(tǒng)和戰(zhàn)略定位有效匹配和協(xié)同起來；內(nèi)部運營活動之間的戰(zhàn)略契合；如何能夠保證從高層領導到基層員工對戰(zhàn)略的認識具有一致性。

戰(zhàn)略執(zhí)行的三個核心問題第四十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略衡量平衡計分卡戰(zhàn)略地圖價值地圖精益戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略執(zhí)行的三個核心工具第四十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略描述的兩個工具戰(zhàn)略地圖價值地圖第四十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略定位無形價值鏈人力資源風險管理組織公關(guān)傳播有形價值鏈供應鏈分銷服務增值增值IT法律金融財務研發(fā)制造質(zhì)量成本品牌法律金融財務價值鏈第四十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略匹配能力使沃爾瑪獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢較少的廣告費用高分銷效率積極應用新技術(shù)良好的供應商關(guān)系商店建筑費用低顧客服務系統(tǒng)反向擴張在同一市場采用不同的商店布局天天低價設立分銷中心使用自己的車隊采用自動化系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)把商店連接成群在目標市場周邊開設新店廣告共享倉儲式薩姆批發(fā)俱樂部大型超級中心讓大家告訴大家獲得免費的媒體報道對美國產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇環(huán)保產(chǎn)品辦公室質(zhì)樸簡單先進的能量控制措施大面積展示空間強硬的絕對低價談判能力互惠的長期伙伴關(guān)系苛刻選擇供應商的能力精干高效的服務人員顧客購物愉快商店裝飾傳遞溫暖顧客服務黃金法則商品陳列便于購買關(guān)注細節(jié)沃爾頓的領導風格工作環(huán)境中快樂的家庭氣氛利潤分享和股票購買計劃全方位的培訓體系注：以上所繪是沃爾瑪?shù)倪\營活動圖，演示公司戰(zhàn)略定位如何通過一整套特別設計的運營活動得以體現(xiàn)。第四十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五西南航空公司的運營活動系統(tǒng)頻繁可靠的班次精干高效的地勤服務人員低票價有限的乘客服務中等規(guī)模城市和二級機場之間的短程和定點航線不提供餐飲無指定座位無行李轉(zhuǎn)運飛機利用率高低價的航空公司泊機位15分鐘的周轉(zhuǎn)時間員工薪酬高靈活的工會合同員工持股水平高自動售票機有限利用旅行社統(tǒng)一的波音737客機與其他航空公司沒有轉(zhuǎn)機業(yè)務第四十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務層面增長戰(zhàn)略客戶層面內(nèi)部層面學習與成長長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量可用性功能選擇服務伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運營管理流程供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領導力協(xié)調(diào)一致團隊工作產(chǎn)品/服務特征關(guān)系形象什么是戰(zhàn)略地圖？第四十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五什么是戰(zhàn)略地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地圖：原則和步驟問題與策略內(nèi)容提要第四十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略地圖是畫出來的嗎？第四十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五濃縮的都是精華戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略的濃縮版第四十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五業(yè)務戰(zhàn)略地圖開發(fā)的兩個原則向外看向內(nèi)看第五十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五業(yè)務戰(zhàn)略地圖開發(fā)的兩個原則：向外看產(chǎn)業(yè)方向競爭對手客戶需求向外看第五十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五業(yè)務戰(zhàn)略地圖開發(fā)的兩個原則：向內(nèi)看關(guān)鍵資源關(guān)鍵能力關(guān)鍵差距向內(nèi)看第五十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五我們的使命是什么？（存在的理由）我們的戰(zhàn)略目標是什么？（財務和市場目標）我們的客戶是誰？我們能夠給他們提供什么價值？我們?nèi)绾萎a(chǎn)生價值？（確定價值創(chuàng)造流程）我們需要什么能力？（確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準備）業(yè)務戰(zhàn)略地圖開發(fā)5步第五十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略地圖沒有好壞，關(guān)鍵在于我們能否說服自己，關(guān)鍵在于能否為未來發(fā)展提供方向，關(guān)鍵在于能否為客戶創(chuàng)造價值。第五十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五向上看：看公司戰(zhàn)略，尋找支持戰(zhàn)略的路徑和方案，協(xié)同戰(zhàn)略；向下看：關(guān)鍵能力的差距與培育，從而支持公司的戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵價值的實現(xiàn)。職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)的兩個原則第五十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五公司的業(yè)務戰(zhàn)略是什么？我們的使命是什么？（存在的理由）我們的戰(zhàn)略目標是什么？（協(xié)同目標）我們的客戶是誰？我們能夠給他們提供什么價值？我們?nèi)绾萎a(chǎn)生價值？（確定價值創(chuàng)造流程）我們需要什么能力？（確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準備）職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)6步第五十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五什么是戰(zhàn)略地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地圖：原則和步驟問題與策略內(nèi)容提要第五十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五第五十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略管理的三個核心問題鞏固9系產(chǎn)品銷售量提高6系產(chǎn)品銷售量戰(zhàn)略計劃/行動戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標提高高端產(chǎn)品銷售比重高端產(chǎn)品銷售量xx臺戰(zhàn)略地圖主要體現(xiàn)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標，不體現(xiàn)戰(zhàn)略計劃/行動示例第五十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略主題不能體現(xiàn)差異化；戰(zhàn)略主題相互沖突；戰(zhàn)略主題過多，不能體現(xiàn)“關(guān)鍵價值”戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標混淆；戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略計劃混淆；過分強調(diào)一對一的邏輯關(guān)系和支持關(guān)系。戰(zhàn)略地圖開發(fā)常見的6個問題第六十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五利用腦力激蕩會議等方式，由單位高層團隊參與修訂戰(zhàn)略地圖,而很難有一個人自己畫出來；開發(fā)戰(zhàn)略地圖必須堅持“舍得”原則，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能夠與企業(yè)資源相匹配的差異化戰(zhàn)略主題。借鑒戰(zhàn)略地圖的核心思想，實現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的動態(tài)管理，戰(zhàn)略地圖不能一次成型，可以作為對戰(zhàn)略采納的溝通工具；通過構(gòu)建價值鏈尋求對戰(zhàn)略地圖的支持。策略第六十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五為什么許多戰(zhàn)略咨詢方案失敗，其中重要的原因是把“手”和“身體”分離了，所以，戰(zhàn)略最難外包，要提升企業(yè)的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略的制定是一個動態(tài)的、持續(xù)的、無止境的過程，戰(zhàn)略要求企業(yè)不斷為客戶產(chǎn)生新的價值；戰(zhàn)略是雙刃劍。源自2008年IACMR管理學會國際年會的三條建議：第六十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五BSC關(guān)鍵流程本部長BSC市場部長BSC產(chǎn)品經(jīng)理BSC產(chǎn)品代表BSC直銷員BSC直銷直發(fā)流程大客戶管理流程成套服務流程客戶解決方案流程指標系指標庫戰(zhàn)略地圖與KBP、BSC戰(zhàn)略地圖行動計劃BSC、指標系、指標庫《＝＝》《＝＝》第六十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略地圖,BSC,行動計劃第六十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五形成組織的BSC層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值財務層面客戶層面流程層面客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新運營管理合規(guī)管理學習成長人力資本信息資本組織資本第六十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五平衡計分卡草圖層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值財務層面F1：提高收入F2：增加優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量F3：減少單位和損失F4：提高資產(chǎn)利用率銷售增長率優(yōu)質(zhì)客戶收入增長率成本、費用環(huán)比下降率提高資產(chǎn)利用率10%30%1.5%0.8%客戶層面C1：超值的價格C2：價值步步領先C3：質(zhì)量零缺陷C4：個性化的客戶解決方案C5:家庭的好伙伴C6:標準的領航者一次上門率反映速度客店達標率造勢產(chǎn)品比例用戶抱怨率市場第三方服務質(zhì)量測評得分100%≦

2小時100%≧50%≦0.8%≧85示意第六十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五學習與成長層面人力資本L1：高效的SBU產(chǎn)品代表SBU產(chǎn)品代表勝任率≧95%信息資本L2：保障戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準備度100%組織資本F3：高績效文化F4：全球化的領導視野F5：速戰(zhàn)速勝的執(zhí)行團隊客戶調(diào)查戰(zhàn)略意思調(diào)查員工勝任率100%90%95%層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值內(nèi)部運營層面客戶管理I1：大客戶大定單I2：直銷直發(fā)大定單增加比例直銷直發(fā)率≧15%≧50%創(chuàng)新開發(fā)I3：快速識別客戶需求I4：產(chǎn)品快速上市新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量新產(chǎn)品按計劃上市率10個100%運營管理I5：0610精益生產(chǎn)I6：網(wǎng)絡優(yōu)化零停機節(jié)拍成套采購率010秒一臺≧60%法律與社會I7：節(jié)能與環(huán)保節(jié)能與環(huán)保產(chǎn)品比例≧80%平衡計分卡草圖示意第六十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五KPI/戰(zhàn)略項目與部門任務匹配數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)

行動方案MDSPHRFDITKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI戰(zhàn)略預算信息平臺

KT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI財務SBU系統(tǒng)

KT/KPIKT/KPIKT/KPI終端競爭力系統(tǒng)

KPI

KPI1KPI2KPI3

KPI4KPI5第六十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五形成部門的BSC關(guān)鍵領域KPI目標值/標準行動計劃財務KPI1XP1客戶KPI2YP2流程KPI3ZP3學習成長KPI4PP4第六十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益戰(zhàn)略管理面頁第七十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五豐田案例第七十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五豐田案例背景全球最受尊重的汽車廠商精益管理辦公室使用Control2007進行業(yè)務流程管理，在歐洲有10000員工使用。利用精益西格瑪方法，識別痛點，進行原因分析，實現(xiàn)流程改進第七十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五SalesVolumeHeadcount(*)2000200020042004+39%20082008+40%+31%=2004+X(minimum)(*)Excl.TLSHeadcountIncreasingsalesvolumeswhilemaintainingheadcountandcosts,requiresimprovementinprocessefficiency在維持人數(shù)、成本不變的情況下增長銷售業(yè)績需要流程效率的提高TME挑戰(zhàn)第七十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五他們是如何做的?

ProcessinitiativesarecloselymanagedusingthePMM(ProjectManagement)

運用了PMM的方法論來管理他們的方案LeanOperationsOfficemanagingandcoordinatingallinitiatives由精益運營的部門管理和協(xié)調(diào)了所有的方案

UtilizingNimbusLeanSigmaMethodology使用Nimbus精益運營方法論

FulltimeNimbusconsultantsassistinexecution聘請了全職的Nimbus顧問StrongExecutiveandITendorsementandsupport強有力的高層和IT部門支持第七十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益運營是什么?Theirobjectivesareto…Focustheeffortsonaddingvalue聚焦附加價值的流程Controlcostswhilesupportinggrowth支持增長的同時控制成本Eliminatenonvalueaddedwasteinprocesses在流程中排除無價值的浪費Improveon-timeperformance改善準時績效RevenueCostProfitLeanOperations第七十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益運營辦公室的職責Provideamethodologyforidentifyingandimplementingefficiencies提供分析和執(zhí)行的方法論Ensureparticipationofallrelevantdepartments,people保證相關(guān)人的充分參與Helpestablishlinkbetweenprojectworkandrunningoperations把項目設計到運營銜接起來Coordinatetheworkoftheprojectteams(scheduling,projectplanning,etc.)調(diào)整項目團隊的工作DeliverProcessManagementCapabilitytodrivesustainableLeanprocesses管理流程去推動精益運營第七十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五使用我的豐田(MyToyota)

去溝通豐田的業(yè)務流程并使其精益MyToyotaenablesPDCAtobeappliedtobusinessprocesses

MyToyota

能夠使

PDCA

適用于業(yè)務流程DO

-operationalmanualfor

businessusersCHECK

-measureefficiency

-captureimprovement

suggestionsfrombusiness

usersPLAN

-designthencommunicate

leanprocesses

ACT

-continuousimprovement

-versioncontrol

-changeassessment

-communicatechangesto

peoplewhoneedtoknow使用

MyToyota

來溝通Toyota的業(yè)務流程

(保持精益運營)規(guī)劃

-設計然后溝通精益流程執(zhí)行

-業(yè)務使用者操作手冊優(yōu)化

-持續(xù)改進

-版本控制

-變革評估

-與需要知道的人溝通變革審查

-衡量效率

-從業(yè)務使用者中獲取改進建議第七十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益運營的戰(zhàn)略視圖第七十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益運營的實施第七十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五Nimbus的精益西格瑪管理方法論第八十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益西格瑪工具箱第八十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五Nimbus:精益西格瑪?shù)腄MAIC方法第八十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五精益流程分析PhaseIAnalysisProductLifecycleMgmt.產(chǎn)品生命周期管理CustomerLifecycleMgmt.

客戶生命周期管理ProductOfferToCash

NMSCInterfaceITH.R.BusinessPlanning&Controlling企業(yè)規(guī)劃和控制397Painpointsidentified確定397個痛點84EfficiencyMeasuresIdentified(43BusinessTransformation&41Kaizen)鑒別84個效率指標(43個業(yè)務改革&41個質(zhì)量管理)Results第八十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五原因分析Furtheranalysisidentifiedthe5mostfrequentlycitedrootcausesofthe397businesspain-points

分析出現(xiàn)397個痛點的最主要的5個原因:1.Lackofprocessdefinition缺乏流程的定義Lackofcross-functionalprocessdefinition缺乏對跨部門流程的定義Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities 缺乏明確定義的角色和責任人Lackofdataownershipandmaintenance

缺乏數(shù)據(jù)所有者和維護人5. Lackofsystemsfunctionality缺乏對系統(tǒng)能力的全部了解第八十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五Manual不可自動化Automated自動化%?LackofprocessdefinitionLackofcross-functionalprocessdefinitionLackofclearlydefinedrolesandresponsibilitiesLackofdataownershipandmaintenanceLackofsystemsfunctionality不是所有流程都能自動化第八十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五豐田如何驅(qū)動可持續(xù)的精益流程?Communicateinasimple,clear,understandableformat…溝通變得：簡單、清晰、易于理解………Clearactivities明確的活動–WHAT,WHEN,WHYClearroles明確的角色–WHOClearresponsibilities明確的責任–RSI(responsible,supporting

orforinforming責任、支持或者信息傳達)What?When

?Why?Who?第八十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五豐田如何驅(qū)動可持續(xù)的精益流程?Assignownershipandagreeperformancemeasures分配權(quán)限和績效指標Measurableprocesses

e.g.speedandquality卓越運營Clearownerforeveryprocess

明確每個流程責任人WHY?Identifyunder-performingprocesses識別不合格流程Ownertaskedwithimprovement

提高績效Continuousimprovement(PDCA)

持續(xù)優(yōu)化（PDCA）第八十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五我的豐田(MyToyota)

我的頁面(MyPage)__豐田的知識資源中央平臺點擊看到流程監(jiān)控流程運營情況協(xié)同:審核批準通知變革點擊可以看到支持文檔第八十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五One-clicktoseetheprocessesyouareinvolvedin你的職責和角色我的角色第八十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五豐田項目結(jié)果ResultoftheToyotaProjectWeuseToyotaMotorEuropeastheworldstandard!歐洲豐田是一個世界標準！Firstmajormilestoneachieved(Control-ESnowaTMEstandard)

第一步里程碑已完成(Control-ES現(xiàn)在是TME的標準)

Nimbushasearnedthepositionof“trustedadvisor”inToyota

Nimbus在豐田獲得了“可信賴顧問”的地位

Genuineopportunitytobecomepartof“ToyotaWay”有幸成為豐田方法論的一部分

Potentialtobecomeaglobalstandard可能成為豐田全球推行的標準

Toyotahascommittedtothejourney豐田將持續(xù)使用第九十頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長挑戰(zhàn)流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）通過改進使企業(yè)能持續(xù)不斷的學習。親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。培養(yǎng)能擁護并實現(xiàn)公司理念的領導者。尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。尊重、激勵與幫助供應商。建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)過剩。使各制造流程工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。一出現(xiàn)品質(zhì)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）使工作標準化，以達到持續(xù)改進。運用視覺管理使問題遠處隱藏。只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)?，F(xiàn)地現(xiàn)物管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。團隊合作尊重與持續(xù)改進豐田本身使用的名詞豐田模式的4P第九十一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五穩(wěn)定的生產(chǎn)穩(wěn)定且標準化的流程視覺管理豐田模式理念通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高員工士氣即時生產(chǎn)在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的零部件花時間規(guī)劃持續(xù)性流程拉式制度快速切換整合物流作業(yè)人員與團隊挑選共同目標人事系統(tǒng)決策交叉訓練持續(xù)改進減少浪費現(xiàn)地現(xiàn)物5個“為什么”注意浪費情形解決問題自動化（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn)一出現(xiàn)問題便自動停止安燈人員與機器分開防止錯誤就地品質(zhì)管理解決問題的根本白原因（5個為什么）豐田生產(chǎn)方式第九十二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五理念

低單位成本原則改善個別效率工具計算機系統(tǒng)（MRP)、打卡鐘、報告結(jié)果

浪費情形增加，系統(tǒng)總成本增加控制方法

管理者檢查報告、調(diào)整標準績效單位成本、實際產(chǎn)出數(shù)、吸納成本法方法

時間研究、作業(yè)標準理由

根據(jù)標準和成本估計來決定員工績效影響

鼓勵員工增加非創(chuàng)造價值活動的行為著重單位成本的傳統(tǒng)制造模式策略標準成本和標準時數(shù)第九十三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五理念

杜絕浪費原則減少變動性精益工具標準化的作業(yè)文件、績效布告欄、安燈控制方法

視覺控制、自動化的審核系統(tǒng)績效指標系統(tǒng)總成本、質(zhì)量、遞送方法

標準作業(yè)與程序理由

能區(qū)分正常與不正常影響

可以快速矯正不正常情況，重回最佳方法精益制度下的減少浪費導致更低的總成本、改善產(chǎn)品的遞送與質(zhì)量策略發(fā)展穩(wěn)定一致的工序能力結(jié)果浪費情形減少，總系統(tǒng)成本降低第九十四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五關(guān)注端到端的流程及流程績效銷售部設計部生產(chǎn)部服務部開始結(jié)束第九十五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五成本意識弱的企業(yè)銷售價格成本利潤=+

希望得到的加在成本上的金額利潤制造產(chǎn)品所花費的成本。因為以現(xiàn)在的制造產(chǎn)品為前提，所以浪費和成本意識比較弱，所花費的費用都將成為成本。成本如果與競爭企業(yè)的銷售價格保持一致，而成本組織部爭企業(yè)高，就會蒙受損失。如果將銷售價格設定為能夠產(chǎn)生利潤的價格，就會因為沒有努力降低成本致使產(chǎn)品銷售價格由企業(yè)決定銷售價格第九十六頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五（豐田生產(chǎn)方式）成本意識強的企業(yè)利潤銷售價格成本=一

消除浪費，在銷售價格中降低成本的結(jié)果。利潤必須在客戶所期望的銷售價格下。為了創(chuàng)出高收益，必須依靠人的智慧來降低成本。成本如果自己公司有比其他公司質(zhì)量好、價格便宜的產(chǎn)品，其價格將會成為銷售價格的基準。銷售價格由顧客決定銷售價格第九十七頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五生產(chǎn)設計銷售客戶戰(zhàn)略和長期規(guī)劃豐田精益生產(chǎn)模式企業(yè)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略員工本身依據(jù)戰(zhàn)略的年度計劃IT系統(tǒng)理念服務豐田的精益戰(zhàn)略框架第九十八頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五對技術(shù)、人員和流程的信念是什么很重要思維的起始點是你的信念和你重視什么。若你相信技術(shù)是解決問題的方法，或是你想成為街上擁有最佳高科技玩具的小孩，那么，你的組織永遠不可能變得精益。

豐田模式的起始點永遠是顧客——顧客想要什么？接著思考怎樣的作業(yè)流程能夠以最少的浪費為顧客創(chuàng)造價值。此外，還要認識到：任何你能打造的作業(yè)流程仍然會充滿浪費的情形。消除浪費得花時間，且需要對此流程有足夠的經(jīng)驗——這是一種持續(xù)改進的學習過程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不斷地改進此流程。第九十九頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五海爾案例第一百頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五海爾OFP方法——BusinessExcellenceInnovation&LearningEnablesResultsLeadershipPeoplePolicy&StrategyPartnership&ResourcesProcessesSocietyresultsCustomerresultsPeopleresultsKeyPerformanceresults歐洲質(zhì)量協(xié)會資料第一百零一頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略管理的三個核心問題：戰(zhàn)略描述：戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量：平衡計分卡戰(zhàn)略協(xié)同：One-Face平臺海爾OFP關(guān)注的三個核心問題第一百零二頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五項目解決思路結(jié)果指標過程指標關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設計戰(zhàn)略具體化實施第一百零三頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五冰箱本部戰(zhàn)略地圖V0.7第一百零四頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五更生動/更具體/更直觀:表現(xiàn)支持關(guān)系;實現(xiàn)層級管理;流程及測量;知識管理;與系統(tǒng)/IT關(guān)聯(lián)第一百零五頁，共一百一十八頁，編輯于2023年，星期五B