企業(yè)優(yōu)化采購管理流程案例

案例一、遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時(shí)候會(huì)需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請(qǐng)購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我知道供應(yīng)商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當(dāng)多采購一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），于是我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（以前在他們家采購過），但是現(xiàn)在又不知道他們的編號(hào)，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調(diào)選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后采購合同也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，他都答應(yīng)了，一切似乎都很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等右等，也不見合同回傳，打了幾次都說馬上傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號(hào)定的合同，說好25號(hào)貨送到，）就是25號(hào)那天，沒收到貨，我就打過去問，他跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒辦法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時(shí)又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依然沒回傳，到了27號(hào)，貨還沒到，又開始打，從中午開始一直打到下班，一直都沒人接，到晚上我又用打過去，還是沒人接，28號(hào)早上一上班，接著打，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個(gè)不停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，還是沒人接，我那個(gè)氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會(huì)事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個(gè)火呀，咆哮道：你們公司就他一個(gè)人嗎？出差也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？----------

那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是****。數(shù)量****，我一看都對(duì)，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該是多發(fā)的，就問他要單號(hào)什么的，我要查貨。又問他貨是發(fā)到那去的，他說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，單號(hào)他又找不到，我這個(gè)時(shí)候在想他貨肯定是發(fā)錯(cuò)了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個(gè)火呀，不知竄得有多高了，我對(duì)那小子說：我不管你用什么辦法，馬上給我查到你們經(jīng)理的！又過了近半個(gè)小時(shí)，我又打那個(gè)季先生的，終于接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不好意思，貨給發(fā)錯(cuò)了，（跟我猜想的一樣），那個(gè)是他們的老客戶，用的也是那個(gè)規(guī)格，我跟他說：這個(gè)貨我們比較急，你想辦法，讓你那個(gè)客戶幫我把貨送過去，或者我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛了。他答應(yīng)馬上聯(lián)系，讓我等他，結(jié)果又過了很久，他還是沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒辦法呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯(cuò)了，地址合同上有，我說，要不我再給你報(bào)一下地址，你別又弄錯(cuò)了，我們的地址是奉賢----，我還沒說完，他就說知道了

知道了

，第二天，禮拜五。上午大跟他確認(rèn)貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點(diǎn)了，打過去，貨還沒好！但是今天一定會(huì)給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號(hào)發(fā)到我里面。還有貨不要發(fā)錯(cuò)了，真的是怕了。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會(huì)再出錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個(gè)朋友那里。十一點(diǎn)多，響了，一看號(hào)碼，不認(rèn)識(shí)，接通后，對(duì)方說：我是圓通快遞，你是東方路-----，我說是的，那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，天啦！竟然又發(fā)錯(cuò)了！這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢---，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒辦法，只好跟快遞公司說，那邊發(fā)錯(cuò)了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去的，你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯(cuò)，說沒問題，不過到奉賢就是明天的事了，然后說：下午會(huì)有人打你的跟你確認(rèn)奉賢的地址。掛了，我馬上一個(gè)打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞公司確認(rèn)好地址。明天上午會(huì)到。其間工廠又來催，我都沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！我是這樣想的。周一，上午，接到工廠：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有4-5個(gè)毫米，我說不可能呀，我定的那個(gè)型號(hào)的網(wǎng)眼是2-3個(gè)毫米的。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對(duì)沒發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點(diǎn)，僅僅是大了一點(diǎn)點(diǎn)，可以忽略不計(jì)的，因?yàn)闃颖旧系臎]定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：問題是不止大了一點(diǎn)點(diǎn)，而是大了2倍。而且你之前為什么不告訴我----。又跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊，馬上快遞給我。同時(shí)又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過來，我們的時(shí)間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊的問題是暫時(shí)解決了。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，說明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給他，他說樣品收到了，網(wǎng)眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打，都有不同的理由！半個(gè)月了！貨還沒發(fā)過來/

回想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動(dòng)打過告訴我事情的進(jìn)展怎樣。剛剛又打了一個(gè)，答應(yīng)說是今天一定給我發(fā)出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。

遇到這樣的供應(yīng)商，該怎么辦？案例二“剛才我接到了溫州王老板的，他們通知我今天就可以到西客站提貨?？磥砭W(wǎng)上采購的周期還是很快的”，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購經(jīng)歷。琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運(yùn)城一位老鄉(xiāng)一塊開辦的，主營布匹業(yè)務(wù)。據(jù)劉劍介紹，以往他們的供應(yīng)商主要集中在山東即墨。由于北京地區(qū)的客戶對(duì)布匹的樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的供應(yīng)商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應(yīng)商就成了劉劍最近一年時(shí)間里最頭痛的事情?！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外的其他4、5家布匹供應(yīng)商打過了交道，但是效果都不太好。主要問題是從尋找、洽談到最終交貨的時(shí)間拖得太長，有時(shí)候得近兩個(gè)月，往往就耽誤了給客戶的交貨期”，對(duì)于先前喪失的一些商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛?！安贿^，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后輕輕點(diǎn)擊查詢按鈕，這樣就可以看到顯示報(bào)價(jià)和誠信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息的成熟度）。通過網(wǎng)上采購，我只花了12天時(shí)間就買到了所需的布匹，我想客戶不會(huì)再抱怨我的交貨日期了吧！只要質(zhì)量沒問題，這次我肯定能大賺一筆?！眲ΜF(xiàn)在的工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色非常吻合，而且質(zhì)量還不錯(cuò)。看來我的網(wǎng)上采購處女秀還挺成功的。”案例三、采購流程--優(yōu)化采購流程案例一、落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購流程在采購和配送方面，解百集團(tuán)制定了一套較為規(guī)范的操作流程和配套的組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購管理放到極其重要的位置。設(shè)立了專門的采供部，下設(shè)專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、具有一定的經(jīng)營管理意識(shí)、市場意識(shí)和公關(guān)談判技巧的人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計(jì)量、物價(jià)管理員)負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)的資質(zhì)審核，包括商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、合同的審核，引進(jìn)的新產(chǎn)品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不具有獨(dú)立的進(jìn)貨權(quán)。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計(jì)劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進(jìn)銷分離”的經(jīng)營模式，使各個(gè)崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動(dòng)態(tài)，提高業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷對(duì)路的商品；不斷擴(kuò)大經(jīng)營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴(kuò)大市場占有率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情貨，引進(jìn)貨真價(jià)實(shí)的商品提供了機(jī)制上的保障。二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，主要措施有：宮1．減引入鈔計(jì)算聚機(jī)P畏OS根系統(tǒng)皺，利兔用計(jì)悔算機(jī)許系統(tǒng)健方便基、快其捷、弱準(zhǔn)確潛的特瞎性對(duì)盼商品連進(jìn)、浩銷、襯存進(jìn)仙行全櫻過程拒動(dòng)態(tài)插控制堤，掌病握商疼品的煙動(dòng)銷勻情況秋?；?．溝質(zhì)量耗控制約，把驢好商壞品質(zhì)煮量關(guān)姿。進(jìn)銹貨時(shí)營堅(jiān)持愛“磨六不暫進(jìn)狹”雀原則遮，即弦：假安冒偽心劣產(chǎn)鋸品不必進(jìn)無憤廠名編、無螺廠址蹲、無亮合格獎(jiǎng)證產(chǎn)切品不牧進(jìn)；抖不符駛合質(zhì)漂量標(biāo)扔準(zhǔn)及滿有關(guān)頌法律祝法規(guī)葛產(chǎn)品聚不進(jìn)旅；索永證不商齊產(chǎn)謝品不查進(jìn)；廈進(jìn)貨墻渠道舉不正騾產(chǎn)品別不進(jìn)瀉；來品路不間明、擺有疑華問產(chǎn)鳳品不子進(jìn)；家上柜滑時(shí)堅(jiān)雨持商式品檢踢查驗(yàn)者收，脈超市敗每月近定期嘩和不津定期瘡對(duì)商康品進(jìn)維行抽奶查，性并形躍成制介度，拋對(duì)于端不符地合質(zhì)順量標(biāo)教準(zhǔn)的取堅(jiān)決加不予顯上柜惰。抖

組

臺(tái)3徹．對(duì)益同類掀商品聚的品韻種實(shí)勺行嚴(yán)蔽格的括控制償，對(duì)籠于那藍(lán)些生伐活必歌需品棉，如池拖鞋敢、掃瞇帚、駐拖把幟等，握顧客拉對(duì)此御類商羅品的趨品牌湖要求源不高糠，所鋪以要駱控制屆同類殖商品約的重阻復(fù)和伯重疊隙；而怪對(duì)于望那些縱品牌丘認(rèn)知訓(xùn)度較幼高的謠商品屬，如缸化妝榮品等文，則塌盡量鹿擴(kuò)大候經(jīng)營漆的品蠟牌，襖細(xì)分限目標(biāo)鹿顧客迫群，奴從而勸提高隸銷售聲。繳

幼

礦4．書對(duì)于芹新引澡進(jìn)的圓商品流實(shí)行渠試銷碼制度瘡，新扎產(chǎn)品共引進(jìn)培后配拋送到題各門漁店，筋試銷佩3儉—敢6個(gè)姻月，籠如門史店銷釀售不大暢，辨該產(chǎn)腥品堅(jiān)絲決予睜以清布退。歐

吐

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虛5．驅(qū)換季連商品徹及時(shí)鹽撤換鍬，騰夢出場配地銷旬售當(dāng)漏季熱篇銷商長品，侍提高所場地紀(jì)的利桑用率貞。礦

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閘6．膨隨著哭商品三市場綱的日臨益豐泥富，哨新產(chǎn)尾品層橫出不款窮，鍬對(duì)那每些逐最漸滯排銷的跨商品沙及時(shí)擱淘汰歡，斑使超梨市商抽品常訪換常勺新，炭保持旬旺盛約的生徑命力無。搬

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勻?yàn)榱肆T降低刊零售棚價(jià)格階，解常百集叮團(tuán)首飽先降衣低進(jìn)耕價(jià)成饑本，疊為此傭，公宰司采起取了秘多種把行之劉有效趕的辦疼法，么如：卵

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絕1．贈(zèng)對(duì)采仍購人朵員進(jìn)湊行職這業(yè)道堂德和追業(yè)務(wù)烏技能惜培訓(xùn)耽，不棉斷提妨高他哨們的班業(yè)務(wù)牧水平情，使沿他們虹掌握糠談判避技巧松，竭凳盡全盟力降母低進(jìn)發(fā)貨價(jià)坑格。勒

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搬

策4．巡擴(kuò)大銷連鎖忘范圍戲，發(fā)柳展直卵營和麻加盟粉形式拆的便煙民超隙市和滿大型咳綜合群超市翅，不級(jí)斷擴(kuò)除大銷儀售量陡，通悄過規(guī)靜模效傷應(yīng)降域低進(jìn)沿價(jià)成箭本。劣

撐5．應(yīng)加強(qiáng)供與廠儲(chǔ)家的善合作潮，建垃立良務(wù)好的鄰工商第關(guān)系鏈，通丘過為才供貨呆商提叫供良哭好的凡服務(wù)呢，及稅時(shí)反智饋商勵(lì)品信歲息、印及時(shí)題結(jié)算照或引場進(jìn)一緒些產(chǎn)授品已增形成釘系列膜化的忌廠家我進(jìn)店稱設(shè)立給專柜洗等，溫使進(jìn)瞧貨價(jià)榮格進(jìn)村一步百降低名，而砌廠家膜派往哀超市繪的促謙銷員浴，也凈使超際市節(jié)耽省了褲大量粘的勞冶動(dòng)力紐成本勝。償

痰6．甜掌握旺市場抱需求聚，擴(kuò)型大商不品銷戚售侵為了柏及時(shí)款掌握強(qiáng)市場感動(dòng)向身，采握購人獻(xiàn)員改串變以飛往商淋家坐妻等廠淘家和駐供貨裳商卜繭門推捐銷的繳被動(dòng)赴做法批，采絨取多助種渠忠道開培展市尤場調(diào)擇研，財(cái)了解維市場坡需求摩，從北而確懶定超懷市經(jīng)畜營的今商品憲種類郊。超永市向飛周圍凝小區(qū)脂居民隸和購立物顧尚客發(fā)須放了喪近萬虛張的察調(diào)查蒙表，生征詢胸消費(fèi)曾者的至意見褲，并商在此誦基礎(chǔ)三上對(duì)仿經(jīng)營影的商矮品進(jìn)縣行調(diào)炊整，悶在加肯大非供食品吵類經(jīng)接營力按度的側(cè)同時(shí)棋，重恰點(diǎn)增買加生箏鮮食框品、戶熟食識(shí)鹵味悲、腌咐臘制緞品、擦糧食壞加工倆等居后民乘“抹萊籃挪子工杠程默”仔系列該商品抱，擴(kuò)熄大了奉超市濕的銷駱售額掏。粒超市溜發(fā)展需中心闖還針厘對(duì)個(gè)贏性化繁的消耍費(fèi)需敏求，巴走自殲有品翠牌的滿道路積，探倍索定趣牌加洲工的少路子津，充宗分發(fā)想揮解藍(lán)百的蹲牌譽(yù)儲(chǔ)優(yōu)勢縱，創(chuàng)版出自據(jù)己的外經(jīng)營頸特色案，挖禍掘新休的利院潤空斥間。漁案例臘四、菌沃爾墻瑪眼嚴(yán)中的悶最佳寬供應(yīng)殃商兼7月勸末，望全球包第一石連鎖權(quán)巨頭車沃爾勻瑪在剝上海以的第揮一家音店開悠業(yè)。減當(dāng)普蠢通消開費(fèi)者洗爭相質(zhì)涌進(jìn)交沃爾僑瑪?shù)瓿徜佭x摟購商刺品的傘同時(shí)染，許憂多制塌造商聚也在艇盤算唇著如鑼何打?yàn)?zāi)入沃僵爾瑪陣的采達(dá)購體皂系。再那么椒，怎唱樣才摘能博論得沃治爾瑪訓(xùn)的青私睞？裙或者急說沃造爾瑪育眼中印的最黃佳供澤應(yīng)商廈是什灰么樣喪的呢專？在棍不久拌前舉霧辦的辭世界椅經(jīng)理仍人夏護(hù)季論厚壇上葡，專抹家們宏對(duì)此中有一取番描厭述。

令崇賣一撒萬件向還是責(zé)賣一犁千件秩？怠

祥長首先誕要弄右清楚煎的是灰：進(jìn)燦入沃刮爾瑪陰采購橋體系籍對(duì)制迷造商鄰來說固會(huì)有裕什么豬好處暗？芳

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決蔑

惑目卷前，妻當(dāng)銷區(qū)售發(fā)枯生調(diào)若整或冰者供隆應(yīng)商絡(luò)的狀蕩況發(fā)挑生變羨化的告時(shí)候蹈，聯(lián)屬想可顯以做閥到在異幾個(gè)尋小時(shí)劫之內(nèi)逐，把孕幾十捐種產(chǎn)榮品、早幾千羞種物務(wù)料、勒面對(duì)雖幾百常家供駱應(yīng)商咱的計(jì)蟲劃能枝夠調(diào)妻整完寶畢，貌這樣膽就加憤快了固對(duì)市他場反藥映的悔變化工和應(yīng)防對(duì)的界能力輸。

麥

宰構(gòu)

潔另僅外一剩部分招，給吹大家有簡單堡介紹飯一下濟(jì)再生災(zāi)產(chǎn)計(jì)勒劃方鄰面的批調(diào)整墳，目標(biāo)前聯(lián)旅想通忍過電地子商那務(wù)和勝主要稀的代火理伙來伴和丈代理院商和裙分銷吵商進(jìn)兔行合猜作，堵基本漫上每殖年會(huì)墨有兩營千多蜘張訂女單進(jìn)場入聯(lián)茫想，欄聯(lián)想室也是蜘通過粘這種絡(luò)生產(chǎn)占計(jì)劃幟系統(tǒng)拳來快君速的嫌完成飽生產(chǎn)鼻計(jì)劃休的制銳定，躁并且臭可以屯很快南的根予據(jù)這歉種生落產(chǎn)計(jì)唯劃提陪供給粒供應(yīng)己商比冊(cè)較準(zhǔn)和確的六送料慕的計(jì)狠劃，芝來達(dá)登到和捎供應(yīng)耐商的腐協(xié)同軍。

臣

褲胖

遲這察是我茄們實(shí)姥際在蠟生產(chǎn)壓計(jì)劃漸方面葬的一驅(qū)個(gè)實(shí)裕際的暖狀況馳，在鳳這個(gè)碑圖里救面大歌家可飽以看減到，火紅色檔是沒本有滿質(zhì)足客阻戶需磨求的摸訂單糞，通姜過我弱們解旗決物矛料的割問題便，就辰可以逃看到僚有一餓部分救已經(jīng)汁滿足沾了客最戶在黨訂單會(huì)方面梁的需易求。廉另外敗，通蝴過生侄產(chǎn)計(jì)呆劃系閘統(tǒng)，風(fēng)我們巨還能途看到葉在產(chǎn)弓能方蒼面的哲狀況牙，目燙前可苦以看管到最碼高的撕部分計(jì)在產(chǎn)好能方超面可趕能會(huì)久出現(xiàn)連瓶頸譜，我拔們也括可以綢通過堵調(diào)整請(qǐng)、加另班等賊等一置些方勺式，勉滿足任客戶茶的訂子單需錯(cuò)求，旬這樣仁我們?cè)砜梢凿P隨時(shí)哀的相會(huì)應(yīng)訂撿單需己求。祝這是傘第二星部分你，我針們?cè)跎忻礃映皆陬A(yù)塞測和盟供應(yīng)式商之然間波伶動(dòng)時(shí)序能夠殼很好術(shù)的調(diào)腥整計(jì)傻劃。另外剛才介紹過通過銷售的預(yù)測以及采購計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。

另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。

這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達(dá)到市場的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面的一個(gè)全景圖。

通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。

從指導(dǎo)思想來講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。

最后一部分簡單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。

脅另作外一恢點(diǎn)，處采取領(lǐng)全程蘭緊密織的策武略，子首先驗(yàn)在供邊應(yīng)商退端會(huì)腫實(shí)現(xiàn)凳優(yōu)勝放劣汰靜，尋諸找有悼競爭聯(lián)力的妹合作巨伙伴宮，另得外在福供應(yīng)判商端恐會(huì)設(shè)忘立相尿應(yīng)的澇采購秋平臺(tái)衰，加談強(qiáng)日綁常的逼管理漿，對(duì)偷于這或種突如發(fā)問學(xué)題的礦解決蹦以及莖持續(xù)蓬改善足項(xiàng)目盤的推跟進(jìn)，茅我想售聯(lián)想贈(zèng)進(jìn)行咽供應(yīng)救商協(xié)非同一種個(gè)主駝要的輪目的專，就辨是要蛾確保君在業(yè)此界自墊由的孟供應(yīng)煩商爭跪奪以舞及采憤購資限源的停爭奪朗中，側(cè)能夠魚保持巖一種包有利肝的戰(zhàn)蒙略位爬置。珠因?yàn)槿府?dāng)前椒的競框爭已悠經(jīng)不脫單純悉是一尿個(gè)企季業(yè)和驕企業(yè)盆之間藏的競膽爭，靈而是叢企業(yè)獵和企駱業(yè)之餅間供積應(yīng)鏈搏的競銀爭。

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鞋逃

樹基文于剛挪才在盛供應(yīng)葵商協(xié)扔同的撇一個(gè)干理念話，聯(lián)塘想會(huì)擁定期龍的對(duì)鈴采購蒙的策浸略進(jìn)丑行一床些相巖應(yīng)的忌制定暗，制廁定整鼠體的摟采購奴策略滅，并肌且根線據(jù)采及購策腸略的冷情況兩確定像是否散需要狗導(dǎo)入括新的憑供應(yīng)惑商，下并且容進(jìn)行陵供應(yīng)奏商策瑞略的睬調(diào)整辛。另潑外，企日常溜對(duì)供蹦應(yīng)商送的管辭理和存績效鞋會(huì)定環(huán)期進(jìn)彩行一滿個(gè)評(píng)慎估，姑我想更評(píng)估睜主要括是從粒研發(fā)壟、質(zhì)肆量、牢服務(wù)成、幾廊個(gè)和助供應(yīng)狹以及搏成本問五個(gè)嫩方面澤來進(jìn)紋行評(píng)債估。晃另外時(shí)，會(huì)雅根據(jù)媽這種頃評(píng)估敬的結(jié)透果和朵供應(yīng)明商進(jìn)執(zhí)行一埋些日偵常的躬采購馬的管濱理，訴我想怠這是夠一個(gè)定總體嘴在采懷購的水主要瓜的流案程。

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哀這自是聯(lián)矮想在口供應(yīng)野商管拘理方熔面的淘一個(gè)蜓系統(tǒng)好，通鞠過這躺個(gè)系寺統(tǒng)就襯可以巨實(shí)現(xiàn)爸對(duì)供撕應(yīng)商瞎管理俯的規(guī)科范化論和流不程化女的管巧理，聰從而絲更好衰的做娃到對(duì)壟供應(yīng)仍商考翼評(píng)的污狀況紙，能濾夠更瓦好的羽和采粘購量扔有一逆?zhèn)€直顫接的糾掛鉤技。

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繡這派是聯(lián)氧想對(duì)褲供應(yīng)采商策灰略以浮及對(duì)冤物料術(shù)采購嫂的策屋略，釣也是徒根據(jù)滅采購楊金額揀和物為料的蹤風(fēng)險(xiǎn)豬確定餃了四鉛大類站的策流略：太也是愚分為堪戰(zhàn)略電型、特杠桿憂型、泰關(guān)鍵仁型和熱策略貪型，黃針對(duì)云不同腎類型霉的供鐵應(yīng)商陳、不裁同的劍物料量采取醉不同姻的策允略，東從而敘達(dá)到歲在不夾同情灶況下排采購吼資源敘的最戚大化玩。

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饞基街于我員剛才悉的介勇紹，奇聯(lián)想怨的采千購組偶織除袋了目訴前的犯采購酒本部育是在蝴北京至，另靜外在升上海免、香梢港、萍深圳美和臺(tái)存北，櫻在I租T這吉個(gè)行噴業(yè)供婦應(yīng)商榴比較罪集中問的工拍廠所信在地你，也裕建立失了相購應(yīng)的棄采購剖平臺(tái)乞，從塞而加魄強(qiáng)對(duì)旋供應(yīng)認(rèn)商本補(bǔ)地的竹監(jiān)控圈，以扛及相涉應(yīng)的嫌一些浙日常熔管理墻，還騾有出革現(xiàn)問調(diào)題的疊時(shí)候透，一巾些項(xiàng)奸目的腎推進(jìn)誠和改精進(jìn)的相工作揉。

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煉前胡面基家本上陣是對(duì)東聯(lián)想球在I乏T行濟(jì)業(yè)面踢對(duì)的恰一些接IT裁行業(yè)爐主要賺的特殊點(diǎn)，接以及塌聯(lián)想酬在運(yùn)秀作體構(gòu)系方餓面主其要的常一些寒狀況辜，以翅及我緞們面份對(duì)的硬主要館問題各是如揉何推三進(jìn)和封解決誤的，論給大識(shí)家作上一個(gè)其簡單路的介是紹。案例七加入WTO一年間，我國的企業(yè)越來越知道與國際接軌，越來越知道走外向發(fā)展的路子，特別是不少企業(yè)熱衷于參加跨國公司的采購，希望自己的產(chǎn)品能借跨國公司的船出海遠(yuǎn)航，希望自己的企業(yè)能和跨國公司攀上“親戚”?？墒怯捎谧陨淼脑颍貌粌斒?，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費(fèi)了不少的人力和財(cái)力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻的。國內(nèi)企業(yè)面對(duì)“洋采購”一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。

家樂福的苛刻讓供應(yīng)商生畏

隨著我國向“世界工廠”邁進(jìn)步伐的加快，不少的跨國公司在我國設(shè)立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家樂福和沃爾瑪早已在國內(nèi)安營扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國采購中心已經(jīng)達(dá)30多個(gè)。足見跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的迅猛。雖然有這么多的跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)設(shè)立跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。家樂福對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起。所以家樂福對(duì)供應(yīng)商要求的苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無法理解。他們對(duì)供應(yīng)商的選擇一般要經(jīng)過半年或一年考察，才能決定供應(yīng)商是否合格。然后對(duì)商品價(jià)格進(jìn)行考察，考察后還要對(duì)供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測試和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單?？鐕虡I(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。除了重視質(zhì)量管理外，他們對(duì)供應(yīng)商的社會(huì)行為也特別關(guān)注。這是叫我們不少企業(yè)始料不及的。就是和國外跨國公司攀上親戚企業(yè)也不會(huì)是一勞永逸，他們還要不斷地接受洋采購的定期或不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題就有可能被取消供貨商資格。

誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國公司采購國內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個(gè)體戶代表。第一類政府或政府部門的代表。他們參與采購的初衷是好的。為官一任，富民一方，任何一個(gè)地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場，特別是占領(lǐng)跨國企業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢寐以求的。所以許多地方政府按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬前往洋采購現(xiàn)場，可是結(jié)果卻常常不盡人意。原因是無論是家樂福還是沃爾瑪這樣的洋采購，他們歡迎的并不是政府或政府組成部門的代表，對(duì)他們來說政府官員的出現(xiàn)只會(huì)導(dǎo)致采購的低效率，只會(huì)使采購信息傳輸失真。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對(duì)此不置可否。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營營造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能稱作是渾水摸魚似的“渾水”。第二類大中型企業(yè)代表。他們是參與洋采購的主體，同時(shí)他們也是最受洋采購歡迎的人，但是由于他們對(duì)洋采購的準(zhǔn)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多的時(shí)候都是失敗者。那么是什么原因?qū)е滤麄兊氖∧兀科浯问撬麄儗?duì)國外跨國公司的采購程序認(rèn)識(shí)不足。國內(nèi)不少著名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購商品的要求也較苛刻，可是他們的苛刻程度比起國外跨國公司要差多了，我們國內(nèi)哪一家商場對(duì)供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場對(duì)供貨環(huán)節(jié)的控制那樣認(rèn)真？我們國內(nèi)哪一家商場在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理狀況？所以國內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購復(fù)雜的準(zhǔn)入原則未必能夠適應(yīng)，未必有那樣的耐心。再次是國內(nèi)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購一哄而上正中了國外跨國公司的“埋伏圈”。作為供貨商的國內(nèi)企業(yè)的愿望肯定是想把貨高價(jià)賣給國外跨國公司，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價(jià)格采購到國內(nèi)的商品。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨國公司提供了可乘之機(jī)，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計(jì)使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時(shí)，才開始實(shí)施采購行動(dòng)，你說誰是市場競爭的勝利者。最后是國內(nèi)大中型供貨商對(duì)國外市場需求產(chǎn)品研究不足?？鐕少彸嗽趪鴥?nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國外市場。但是由于供貨商對(duì)國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯(cuò)誤，雖然自己費(fèi)了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對(duì)性，經(jīng)常會(huì)空手而歸。這種大中型企業(yè)參與洋采購可以稱作“試水”。那么第三類手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國公司的采購，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，他們最富有幻想力，有著開拓市場的野心，有著強(qiáng)烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門的初衷當(dāng)然是好的，但是由于他們自身的實(shí)力決定了他們的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽(yù)還沒有洋采購要求的那樣好，他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過跨國采購公司的嚴(yán)格檢查。所以手工作坊或個(gè)體戶代表最好暫時(shí)不要鬧哄哄地參加洋采購，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國公司的采購也不遲。因此這類代表在洋采購面前大部分會(huì)嗆水，不“溺水”而亡就是好樣的了。案例八眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。制定采購計(jì)劃1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。

在制造、采購分析中，主要對(duì)采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇

當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長期的高價(jià)值合同。

固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。3、采購計(jì)劃編制

根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價(jià)（Solicitation）

詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績效。

3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。

5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。

6）采購審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對(duì)公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實(shí)際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。

然后，競標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競標(biāo)者在競標(biāo)說明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。如果有五個(gè)競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上看來，這筆款項(xiàng)由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦倶?biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

因此，對(duì)于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。一般包括如下幾個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購價(jià)，幫助買方選擇最好的方案。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。制定采購計(jì)劃1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。

在制造、采購分析中，主要對(duì)采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。2、合同類型的選擇

當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。

成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。

固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長期的高價(jià)值合同。

固定總價(jià)（FFP）合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最?。毁u方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。3、采購計(jì)劃編制

根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

根據(jù)項(xiàng)目需要，采購管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。采購過程管理1、詢價(jià)（Solicitation）

詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。

加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。

篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。

獨(dú)立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。

1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。

2）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績效。

3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。

5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。

6）采購審計(jì)。

7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對(duì)公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實(shí)際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購成本。1、招標(biāo)成本

首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。

然后，競標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢，每個(gè)競標(biāo)者在競標(biāo)說明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。如果有五個(gè)競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。表面上看來，這筆款項(xiàng)由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦倶?biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項(xiàng)目上。

評(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。

因此，對(duì)于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。2、建設(shè)成本

建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。一般包括如下幾個(gè)方面：

前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。3、所有權(quán)損耗成本

所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營成本和處置成本。項(xiàng)目運(yùn)營成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購價(jià)，幫助買方選擇最好的方案。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。

妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。案例九從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。

一、勝利油田

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。

二、海爾

與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

99年海爾的采購成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個(gè)億，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。三、通用

與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、歐洲采購委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

面對(duì)三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。

從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場所必須解決的重大課題來自....案例十有限權(quán)力成就低價(jià)談判

中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計(jì)師。為了把正在建設(shè)中的XX大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計(jì)科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新潮。具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請(qǐng)他幫助公司為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計(jì)要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來，懇請(qǐng)您的合作與支持?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在我國注冊(cè)了一家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)公司。在上海注冊(cè)后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，因此該大師一行對(duì)這一項(xiàng)目很感興趣，他們同意接受委托?？梢哉f，雙方都愿意合作。然而，設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬元。這一報(bào)價(jià)令人難以接受。設(shè)計(jì)方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然的。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價(jià)，以及中國內(nèi)地的實(shí)際情況，這一價(jià)格已是最優(yōu)惠的價(jià)了。根據(jù)談判代表了解，設(shè)計(jì)方在上海的設(shè)計(jì)價(jià)格為每平方米6.5美元。若按此價(jià)格計(jì)算，XX大廈250萬平方米的設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)為16.26萬美元,根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價(jià),應(yīng)折合人民幣136.95萬元。的確，40萬元人民幣的報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計(jì)人民幣16元計(jì)算的?！痹摯髱熣f道。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬元（人民幣）?！睂?duì)方感到吃驚。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬左右的簽約權(quán)限。我們出價(jià)20萬元，已經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍。。。。。。如果再增加，必須請(qǐng)示正在內(nèi)地的總經(jīng)理?！彪p方僵持不下，談判暫時(shí)結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對(duì)建筑方案的設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價(jià)格。這次設(shè)計(jì)方主動(dòng)降價(jià)，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價(jià)了?！眱?nèi)地方面的代表堅(jiān)持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請(qǐng)示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請(qǐng)貴公司再考慮考慮?！睂?duì)方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實(shí)際情況和貴公司的條件，我們?cè)俳?萬元，30萬元好了。低于這個(gè)價(jià)格，我們就不做了。”內(nèi)地方面的代表分析，對(duì)方舍不得丟掉這次合作的機(jī)會(huì)，對(duì)方有可能還會(huì)降價(jià)，內(nèi)地方面仍然堅(jiān)持出價(jià)20萬元。過了一會(huì)兒，設(shè)計(jì)方的代表收拾筆記本等用具