國家開放大學(xué)電大本科《管理案例分析》案例分析題題庫及答案(試卷號：1304)-

第第10頁共15頁最國家開放大學(xué)電大本科《治理案例分析》案例分析題題庫及答案〔試卷號：1304〕:最國家開放大學(xué)電大本科《治理案例分析》案例分析題題庫及答案〔試卷號：1304〕案例分析題1．格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制19926〔集團(tuán)〕公司。之后，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。隨著格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠1601997200臺。格蘭仕從1996年開頭屢屢掀起“降價(jià)風(fēng)暴”，使得大量小規(guī)模的廠家退出市場。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，35%。19971029%-40%之間，使其當(dāng)年的市場占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量1981998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)展變相降價(jià)，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。當(dāng)時(shí)，微波爐年產(chǎn)到達(dá)450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。60%以上。2023年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2023年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達(dá)76%;國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強(qiáng)之一。20 年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。20130%，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場。20 226涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，期望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的根底上進(jìn)一步推動國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“平民化”。幾年后，能與格蘭仕一爭高低的僅剩下處于市場其次位的LG，成為了中國乃至全世界的“微波爐大王”。問題：(1)格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中實(shí)行的是哪一種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢？(2)隨著市場的不斷標(biāo)準(zhǔn)，格蘭仕的戰(zhàn)略進(jìn)展還需要做哪些調(diào)整？答：(1)格蘭仕承受的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是降低替代品的威逼；形成進(jìn)入障礙；具有討價(jià)還價(jià)的力量和保持領(lǐng)先的競爭地位等。(2)也有這種優(yōu)勢時(shí)，就需要轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略進(jìn)展模式，如多元化進(jìn)展、實(shí)行差異化和密集市場戰(zhàn)略。實(shí)際上近年來格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演化。2．蘇總的苦惱銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)市場部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。蘇先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9：00上班，今日他不到9：oo就到了公司。他打算今日能把最近馬上招標(biāo)的一個(gè)工程的技術(shù)方案寫完。對這次招標(biāo)，蘇先生格外重視。他不期望在技術(shù)方案上出過失，于是親自動手完成這個(gè)方案。9:00員工間續(xù)到位，開頭了一天的工作。此時(shí)，蘇先生也有了一個(gè)初步的輪廓。這時(shí)，響了起來，蘇先生拿起電話，對方是正在實(shí)施中的大連工程的用戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一狀況很生氣，一邊勸慰用戶代表，一邊想對策。他同意用戶代表，最遲明天給他一個(gè)解決方案。掛了，蘇先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來了解狀況，商量對策?！袄侠?，D市的工程是怎么回事，剛剛他們打過來一個(gè)，說我們的人給人家安裝沒給調(diào)試就回來了?！薄笆沁@么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶又提出了一些的要求。當(dāng)時(shí)張力他們覺得增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒有給對方明確答復(fù)。但D市那邊所說的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。假設(shè)不在現(xiàn)場調(diào)試好，能算安裝完成嗎？ 為什么回來之后，到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)？…‘這你要問市場部了。張力和李明回來之后，我就把狀況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時(shí)間改。不知市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們覺察有些型號市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們怎么買？他們倒好，來了一個(gè)大撤把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也常常出毛病，讓我們老招用戶的罵?！?“好吧，下午1點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來，咱們碰一下，再打算D市的工程怎么處理?！碧K先生覺得問題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作打算。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到蘇先生的辦公室?！皻W陽，D市的工程需要改軟件的事，你知道了吧？”“這事兒老李找過我。但我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)工程都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)當(dāng)在市場部加強(qiáng)技術(shù)力氣，對工程的功能要求掌握一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就同意什么，根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，在這種狀況下，讓我們怎么保證質(zhì)量。話又說回來，技術(shù)支持部反響回來的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見的問題講透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。假設(shè)老找，要他們干什么。順便跟您匯報(bào)一下，我們部門的小任要辭職不干了”“怎么回事？”“小任是去年畢業(yè)來公司的。來的時(shí)候，人事部讓他交了3000元押金。說是每個(gè)來的學(xué)生都這么做。小任雖然不情愿，但還是交了。今年又來了一個(gè)畢業(yè)的學(xué)生，由于是集團(tuán)公司老總的親戚，所以就沒收這3000元。小任不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人。’’“他對現(xiàn)在的工資滿足嗎？”“挺滿足。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。咱們原來就缺人，誰想到又出這事兒，真夠煩的?！薄斑@小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么方法？”已經(jīng)快12點(diǎn)了。D市的事還沒解決，又冒出的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。問題：(1)銳思公司在D市工程上消滅問題的主要緣由是什么？應(yīng)實(shí)行哪些措施？ (2)運(yùn)用相關(guān)鼓勵(lì)理論分析小任要求辭職的緣由，假設(shè)你是人事部經(jīng)理，你會提出何種解決對策？ 答：(1)銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清楚，導(dǎo)致不管是對于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清，治理不力的問題。：解決的對策有很多，至少要寫出兩點(diǎn)以上。(2)作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的額治理漏洞。但公司消滅的問題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。3.惠普公司的組織變革 要成功地精簡一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比方為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰．A．楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織構(gòu)造改革。在20世紀(jì)90年月初，楊開頭生疏到公司的多層級機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策緩慢，公司對市場反響緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，由于在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果是開發(fā)進(jìn)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會，為給公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，用了9個(gè)1007楊決心改革公司的這種多層次構(gòu)造，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力氣一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營銷隊(duì)伍。結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與338委員會打交道的總經(jīng)理評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧櫾?9%。問題：(1)請依據(jù)組織理論，給約翰．A．楊對于惠普公司組織模式的變革定義？(2)你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最主要的緣由是什么？ 答：(1)惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革進(jìn)展的趨勢和方向。(2)要實(shí)現(xiàn)這種變革，肯定是組織的主要領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)，大力支持，并能實(shí)行有效措施推行。為什么員工失去了工作樂趣A企業(yè)是一家式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費(fèi)檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡送，生意也不錯(cuò)，開了多家連鎖店。這類公司時(shí)常要留意的事情是，假設(shè)哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過效勞贏取顧客的好感和滿足度。A企業(yè)也向一些國外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^經(jīng)，也將店面裝修得挺有氣氛，也有具體的員工手冊，力求將操作和效勞標(biāo)準(zhǔn)化。不過這還不夠，由于這一套其它企業(yè)也簡潔做到，A企業(yè)打算在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對顧客的反響速度。比方說，顧客假設(shè)可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；依據(jù)提前估算消費(fèi)量做好的包子必需在三格外鐘內(nèi)賣出，否則不能再上餐桌；菜必需在顧客下單后的半小時(shí)內(nèi)做好等等。改造從后廚開頭，引進(jìn)了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來。比方面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長時(shí)間，都有一個(gè)比較準(zhǔn)確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機(jī)器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個(gè)包子和餃子這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負(fù)責(zé)蒸包子的伴計(jì)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)看管電蒸柜——比方把一屜屜的生包子端進(jìn)蒸柜里，然后就是翻開開關(guān)，靜等假設(shè)干分鐘后就端上柜臺，也不用再去看火候，看時(shí)間，電蒸柜把時(shí)間和溫度都設(shè)定好了。顧客點(diǎn)餐之后，也不用跑堂的效勞員像往日一樣叫號，向后廚下指令，點(diǎn)餐臺直接將菜單下達(dá)后廚，各道菜肴自動流向所負(fù)責(zé)烹飪的廚師?，F(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡潔，以前要憑豐富的閱歷和感覺才能做出精彩的食品，現(xiàn)在僅靠這套機(jī)器就把做出來，而且次品率極低?，F(xiàn)在，閱歷豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個(gè)伴計(jì)打下手，那種感覺讓自己太像個(gè)大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺沒有了，大家守著一個(gè)機(jī)器去操作就行。像這樣，一批年紀(jì)大些的員工們怎么都有些不適應(yīng)；而年輕的小伴計(jì)們對引進(jìn)這些半自動化設(shè)備感到穎，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來跑去了，這讓他們感到輕松。不過，時(shí)間長了，連這些十幾、二十來歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過去是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，前臺一聲令下，后廚馬上就會吵鬧起來，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開鍋，彼此照應(yīng)之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場面，也沒以前那么熾熱了。那些設(shè)備更像是流水線，大家分布在這條流水線上，成為其中某個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)螺絲釘，每天守著機(jī)器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，由于他感覺餐館不再依靠他的閱歷和技術(shù)了。年輕人也覺得每天很無聊，操作越簡潔，工作越機(jī)械，每天重復(fù)這樣簡潔機(jī)械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感慨：“以前是自己牽著一條流水線運(yùn)作，現(xiàn)在自己是一條流水線上的一個(gè)零部件；以前每天覺得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里……”。問題：(1)為什么治理流程“科學(xué)化”后，員工反而失去了工作樂趣？ (2)請分析如何鼓勵(lì)員工產(chǎn)生的工作樂趣？ 答：(1)治理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程治理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系嚴(yán)密，工作單調(diào)等問題，因此，治理流程科學(xué)化的另一方面還要有對于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)心，以及能夠激發(fā)其制造性和樂觀性的制度和措施。(2)答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷轉(zhuǎn)變自己做生意的方式。最近，公司重改造了交易過程。這個(gè)打算叫訂單改造治理過程(Reengineeringtheordermanagementprocess，簡稱ROMP)。ROMP會判定出每個(gè)顧客對每項(xiàng)產(chǎn)品的安排數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也格外重要，由于必需讓零售商們知道“什么是熱門的產(chǎn)品和什么是冷門的產(chǎn)品”。美泰現(xiàn)在和大型零售商親熱協(xié)作，通過店內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費(fèi)者對各特定產(chǎn)品的承受程度如何。這種做法可以讓美泰更快地回應(yīng)各零售店在快速訂貨上的需求。美泰的方法就是把焦點(diǎn)集中在幾個(gè)核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大半局部，其中包括：芭比娃娃、服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪斯尼產(chǎn)品以及Fisher-Price產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在產(chǎn)品上的依靠程度，由于這些產(chǎn)品不僅本錢高昂，而且風(fēng)險(xiǎn)很高。美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長時(shí)間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周期則往往很短。美泰的做法就是從知名公司那兒取得授權(quán)同意’，確保產(chǎn)品的上市成功。1996約，為迪斯尼動畫電影如《風(fēng)中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》制造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權(quán)合約的還有21世紀(jì)福斯公司(TwentiethCenturyFox)、Turner(TurnerEntertainmentCO)以及Viacom.美泰認(rèn)為買斷價(jià)格和樂觀開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種方法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些根本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨(dú)立的玩具制造家那兒買下一些設(shè)計(jì)，然后又和獨(dú)立的制造商締約，請他們進(jìn)展生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資源，使得這個(gè)企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。問題：(1)公司為什么要不斷轉(zhuǎn)變做生意的方式呢？這樣做的根本目的是什么呢？(2)公司要真正做到有效轉(zhuǎn)變，需要有哪些資源和支持？ 答；(1)美泰承受的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動。市場競爭有個(gè)規(guī)章是“人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉(zhuǎn)”。(2)公司要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產(chǎn)品創(chuàng)性強(qiáng)和高素養(yǎng)公司員工。6.A房屋租賃公司市場定位的失誤A房屋租賃公司是某省會城市一家經(jīng)營分散式白領(lǐng)公寓租賃的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)。公司成立于20 年，注冊資金為1000萬元，在全市有6家門店，目前有職工100余人。公司房源主要是市區(qū)地段較好的毛坯房屋，公司收房后將房屋最大化地更改為多間30～40平方米的帶獨(dú)立衛(wèi)生間和廚房的小型公寓，并供給完善的配套設(shè)施、品牌家具家電、專業(yè)修理保潔等諸多的軟硬件效勞。公司市場定位是為都市白領(lǐng)供給良好的居住環(huán)境。公司經(jīng)營立足互聯(lián)網(wǎng)020(OnlineToOffline)模式，通過公司的租賃平臺，進(jìn)展真實(shí)房源的展現(xiàn)，公開真實(shí)的底價(jià)，實(shí)現(xiàn)月付房租的繳納，并以會員制、俱樂部的形式治理用戶，通過豐富的線上線下活動為都市白領(lǐng)制造優(yōu)質(zhì)的租住生活，開創(chuàng)了這個(gè)城市租房市場的模式。公司經(jīng)過兩年多的進(jìn)展，目前擁有可租房屋量1200多套，房屋租金每套每月1100—1500元，每套房的溢價(jià)收入到達(dá)租金收入的4096—50%。依據(jù)正常的運(yùn)營機(jī)制，房源數(shù)量多，公司經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)當(dāng)是不斷增加的，但實(shí)際上公司房屋空置率卻始終較高，出租的房屋在市場中的口碑，尤其是在公司目標(biāo)客戶——白領(lǐng)群體中的口碑并不太好，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不甚理想。公司高層治理人員通過市場調(diào)查，分析覺察困擾公司經(jīng)濟(jì)效益低下的一連串的問題，而全部問題中，最核心的是公司的市場定位與預(yù)期消費(fèi)群體消滅了較大的偏離。通過調(diào)查，目前在已出租的房屋中，較高收入人群〔人均月收入6000元及以上〕占5%，中等收入人群〔人均月收入3000—6000元〕占10%，低收入群體〔人均月收入2023—3000元〕占65%，空置占20%。公司不得不面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題——我們的房屋應(yīng)當(dāng)租給誰？ 一方面，公司定位是為都市白領(lǐng)〔中高收入人群〕供給良好的居住環(huán)境，公司實(shí)現(xiàn)在線按月收支、拎包人住〔家具家電齊全，并供給代繳水、電、暖等費(fèi)用的效勞〕等承諾，將互聯(lián)網(wǎng)、社交等時(shí)尚