物流管理第十一章-物流組織管理課件

第十一章

物流組織管理本章導讀：物流組織作為管理活動的主體和物流活動的承擔者，對于現代企業(yè)的發(fā)展和競爭力的發(fā)揮起著非常重要的作用。本章先通過對物流組織的概念和分類進行闡述，繼而回顧和展望物流組織的發(fā)展，討論物流組織在不斷進化過程中的各個發(fā)展階段。由于不同企業(yè)的成長背景、行業(yè)特征、信息化水平和企業(yè)的規(guī)模都不盡相同，其組織結構的差異也較大。從整個企業(yè)的角度，介紹了組織結構的類型。在此基礎上，繼續(xù)討論了物流組織設計應遵循的原則。最后重點討論了物流人力資源管理，以及如何進行物流人力資源培訓。學習目標：通過對本章的學習，掌握物流組織的概念、分類和內容；熟悉物流組織的發(fā)展歷程和各階段特征；了解傳統(tǒng)物流組織結構的缺陷；掌握物流組織的幾種結構類型；了解現代企業(yè)物流組織結構的發(fā)展；掌握建立現代物流組織的原則；了解物流組織人力資源管理。關鍵概念：物流組織(LogisticsOrganization)物流人力資源管理(LogisticsHumanResourcesManagement)第一節(jié)物流組織管理概述一、物流組織的概念與分類 二、物流管理組織的發(fā)展歷程三、物流管理組織的內容

一、物流組織的概念與分類（一）物流組織的概念物流組織，指的是以物流經營和物流管理活動為核心內容的實體性組織。從廣義上來說，它包括有企業(yè)內部的物流管理和運作部門、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織、從事物流服務的中介部門或是企業(yè)以及相關的政府物流管理機構等這幾種組織形式。（二）物流組織的分類根據物流組織的功能來劃分，可以將物流組織劃分為提供單一功能為主的物流組織和提供綜合物流服務的物流組織這兩類。

1．提供單一功能為主的物流組織

(1)運輸型物流組織。主要包括有鐵路運輸企業(yè)、陸路運輸企業(yè)、水路運輸企業(yè)、航空運輸企業(yè)、集裝箱運輸企業(yè)以及運輸代理企業(yè)等。

(2)倉儲型物流組織。主要包括有倉儲企業(yè)、儲運企業(yè)和倉儲代理企業(yè)等。2．提供綜合物流服務的物流組織

(1)多式聯(lián)運企業(yè)。主要為客戶提供誨一陸、陸一空或是海一空等多種形式的聯(lián)運服務。

(2)第四方物流企業(yè)。主要職責就是統(tǒng)一整合社會資源，為客戶提供綜合的供應鏈解決方案。

(3)物流咨詢公司。專門為客戶提供物流及其相關的咨詢服務。

根據不同的劃分角度，物流組織還有其他類別，如果按物流管理組織的設置與職權劃分，物流管理組織可分為中央一級的物流管理組織、地方的物流管理組織和企業(yè)的物流管理組織三種類別等；如果根據物流組織所處的領域不同，可將其劃分為生產領域的物流組織和流通領域的物流組織等；如果按物流組織在物流管理中的任務不同，還可以將物流組織劃分為物流管理的行政機構和物流管理的業(yè)務機構兩大類。二、物流管理組織的發(fā)展歷程（一）物流功能集成化組織階段

物流功能的集成是一個循序漸進的發(fā)展過程，20世紀60年代初期開始出現的集成對企業(yè)的傳統(tǒng)部門和組織層次，往往還只是發(fā)生同一個職能部門和組織的直線管理層。70年代以后，圍繞著客戶的物資配送組織地位才不斷上升，并行于生產、銷售和財務等管理部門，且物資配送和物料管理等方面的一體化也得到了發(fā)展。目前，這種各自一體化的物流組織結構還是普遍存在于制造業(yè)中。（二）物流功能一體化組織階段

物流功能組織一體化是指由一個高層物流經理統(tǒng)一領導所有的物流活動運作，把采購、儲運和配送等物流管理的每個領域組合起來構成一體化運作的組織單元，從而形成企業(yè)內部一體化的總物流框架。在組織的最高層設置了相應的計劃和控制處，從總體上負責物流發(fā)展戰(zhàn)略的定位、物流系統(tǒng)的優(yōu)化和重組、物流成本和客戶服務績效的控制與衡量等。盡管20世紀80年代初這類物流組織已開始出現，但是由于集中化物流物流運作的種種困難，并且此類組織結構本身也存在大而復雜的弊端，因此其應用并不廣泛。（三）物流流程一體化組織階段

自90年代以來，隨著學習型組織理論和企業(yè)流程重組理論等的興起，企業(yè)進入了一個組織重組時代，物流管理也由重視功能慢慢轉變?yōu)橹匾暳鞒蹋锪鹘M織不再只是功能的集合，更是流程的一體化，并且逐漸由功能一體化的垂直組織層次結構向以流程為導向的水平組織層次結構轉變，實現了企業(yè)內外部一體化。（四）虛擬化物流組織階段

隨著高度發(fā)達信息網絡技術的應用，物流組織已經突破了原有物流組織的界限，并有效地進行資源整合，各成員間實行統(tǒng)一的、協(xié)調的物流協(xié)作，從而實現了依靠最小組織單位來獲得最大物流功能和最低物流成本的目標。像這種非正式的、松散的、暫時性的組織形式就是虛擬型組織。特別是當企業(yè)引入了供應鏈管理概念，物流將從單個企業(yè)擴展到供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)，虛擬化物流組織將可能成為更加有效的物流組織運作形式。三、物流管理組織的內容

（一）物流組織機構的設置物流組織機構的設置指的就是要從企業(yè)的內外部環(huán)境條件出發(fā)來考慮設計整個企業(yè)物流組織的結構和框架，進而確定企業(yè)中各職能部門、各層次和各環(huán)節(jié)的聯(lián)系和協(xié)調方式。（二）物流組織的規(guī)章制度建立

組織規(guī)章制度的建立要從總體和局部兩門來展開，具體明確各層次、各環(huán)節(jié)管理部門的行為準則、工作要求以及協(xié)調、檢查和反饋制度，從制度上保證管理工作的整體性、系統(tǒng)性和有效性。（三）物流組織人力資源管理

物流組織人力資源管理是保證管理組織發(fā)揮其功效的最根本性保證，它主要指的是管理組織中的干部和工作人員的配備，根據組織的不同層次和職務職責，從工作中的要求出發(fā)選拔適當的人才。

物流組織機構的設置、物流組織的規(guī)章制度建立和物流組織人力資源管理這三方面是緊密相連的，是保證管理組織正常運營、開展組織行為的前提條件。第二節(jié)物流組織結構類型一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構中的缺陷 二、物流組織的結構類型 三、現代企業(yè)物流組織結構的發(fā)展

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構中的缺陷（一）物流活動的目標沖突

在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于企業(yè)各部門的經營目標不一致，往往就會導致各部門的物流活動目標出現沖突，具體如表12-1所示。

分散的物流活動帶來的另外一個問題就是各種業(yè)務的運作會相互牽制，造成物流活動的效率低下。比如，在一些小型的流通性企業(yè)中，即使企業(yè)內部已經實現了信息化，但由于物流活動是分散進行的，就會經常出現以下情形：采購部采購的貨物已到達倉庫，但采購部并能及時驗收、確認并做正式的入庫處理，以至于庫存中并沒有相應的貨物數據，這也使得銷售部無法配送針對這些貨物的訂單。而且出現這種情況后，各部門之間往往也都是互相推諉，使員工職責不明，關系不協(xié)調，最終導致物流活動的效率低下和資源的浪費。（二）物流活動的效率低下二、物流組織的結構類型

（一）非專業(yè)型的物流管理組織結構

非專業(yè)型的物流管理組織結構的模式如圖12-2所示。

在這種物流組織結構模式中，物流管理是存在于物流運作的各種活動中，并沒有專門的物流管理機構或部門，物流從業(yè)人員是從屬于生產或銷售部門的，物流運營過程中的各種計劃和方案以及物流體制等任務都是由生產或銷售部門的管理人員來進行管理的。非專業(yè)型的物流管理組織結構是物流組織的最初形式，它是在生產和銷售等部門以及物流以外的其他現場部門共同協(xié)作下開展物流工作的。（二）直線型的物流管理組織結構直線型的物流管理組織結構的模式如圖12-3所示。在這種物流組織結構模式中，物流管理組織是以獨立的形式，與生產和銷售等部門并列的，并統(tǒng)一指揮管理各執(zhí)行物流職能的分級機構和部門，不斷改善物流作業(yè)以推動物流工作的中心。這種模式比較適用于對應實行直線制經營管理組織形式的企業(yè)。（三）直線職能制的物流管理組織結構直線職能制的物流管理組織結構的模式如圖12-4所示。在這種物流組織結構模式中，物流系統(tǒng)的各項機能（如裝卸、搬運、倉儲保管和加工處理等）仍保持原狀，主要由生產或銷售部門的物流從業(yè)人員來承擔。并且企業(yè)的整個物流系統(tǒng)問題，諸如對物流系統(tǒng)的綜合分析、各項物流計劃計劃以及推進物流合理化的工作等，都是由專門的管理人員來完成的。（四）事業(yè)部制的物流管理組織結構事業(yè)部制的物流管理組織結構的模式如圖12-5所示。

在這種物流組織結構模式中，是以事業(yè)部門的產品為中心進行物流活動的，將物流人員結合在一起發(fā)揮作用，或者還可以專門組織物流人員開展活動。這種結構中是把圍繞產品發(fā)生的整個物流活動一體化，即真正的總物流，從產品的原材料一直到把產品送達到最終消費者手中的整個過程，都是通過一個物流機構來統(tǒng)一管理的。因此這種模式的物流組織結構主要適用于規(guī)模比較大，且實行分權的事業(yè)部制組織形式的企業(yè)。

三、現代企業(yè)物流組織結構的發(fā)展（一）矩陣型組織這種組織結構的設置可以是臨時的，也可以是永久性的。與傳統(tǒng)的企業(yè)物流組織結構相比，物流經理分享職能部門的決策權，各項活動費用不僅要通過各職能部門的審查，還要通過物流經理的審核，各部門協(xié)調合作以完成特定的物流項目，這種新型的組織結構兼具了職能型組織和事業(yè)部制組織兩種結構的優(yōu)勢。（二）委員會結構和任務小組

委員會結構可將多個人不同的經驗和背景結合在一起，從而可以跨越職能界限處理一些問題。同樣地，委員會可以是臨時的，也可以是永久性的，其成員是由各主要物流環(huán)節(jié)的人員組成的，他們會定期或不定期地聚集在一起分析問題，提出建議，協(xié)調活動，做出決策或監(jiān)控項目的進行。而任務小組是一種臨時性的結構，涉及許多組織單位人員的介入，它主要是為達成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務而設置的。（三）網絡結構

基于專業(yè)化分工和核心競爭力的考慮，企業(yè)往往會把一些自身不擅長的職能或活動外包，依靠其他專業(yè)化的企業(yè)或組織以合同為基礎進行制造、分銷、物流或其他經營活動。采用這樣的組織結構方式就能夠使企業(yè)對于復雜多變的市場、網絡信息技術等具有更強的適應能力和應變能力。但同時要注意網絡間需要更加有效的相互協(xié)調與合作。（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著供應鏈管理等物流一體化戰(zhàn)略的興起，企業(yè)開始注重企業(yè)之間的關系，組織結構也隨之改變，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為一種新型的組織形式。由于供應鏈成員之間相互獨立又相互依存，彼此間需要展開合作。供應商和客戶之間，同行業(yè)企業(yè)之間，相關行業(yè)企業(yè)之間，甚至不相關的行業(yè)企業(yè)之間，都有可能在物流領域實現戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是生產型企業(yè)和專業(yè)物流企業(yè)之間更容易建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通常被稱為“第三方物流”合作。第三節(jié)物流組織管理的原則一、集權與分權相協(xié)調原則 二、精干有效性原則 三、統(tǒng)一指揮原則 四、合理的管理幅度原則 五、職責與職權對等原則 一、集權與分權相協(xié)調原則

集權是指組織結構層次中決策權所處的位置。集權式的組織結構和分權式的組織結構有其各自特點和適用條件。通常情況下，對于小型的、品種較少的且市場環(huán)境相對比較穩(wěn)定的企業(yè)，就比較適宜采用集權式的物流組織結構形式；反之，如果是多品種的、銷量比較大的且外部市場環(huán)境是復雜多變的企業(yè)，則比較適宜采用分權式的物流組織結構形式。二、精干有效性原則精干有效性原則是衡量物流組織結構合理與否的基本原則，它指的是物流組織的管理必須是有效率的，包括管理效率、工作效率和信息傳遞效率這三方面。物流組織管理的精干有效率具體表現為組織內部各部門均有明確的職責范圍，節(jié)約人力和時間，有利于發(fā)揮管理人員和業(yè)務人員的積極性，使物流組織能以最少的費用支出來實現組織的目標，使得每一個物流從業(yè)人員都能在實現組織目標過程中有所貢獻。同時，在物流組織的運作中，物流組織機構要能夠反映物流管理的目標和規(guī)劃，能夠適應內外部環(huán)境的變化，并隨之選擇最為有利的策略，保證組織目標的實現。而物流組織的結構形式和結構設置及其改善，都應該以是否有利于推進物流的合理化這一目標為衡量標準。三、統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則，實質上是要建立物流管理的合理縱向分工，設計合理的垂直機構，實現“一體化”，使物流管理組織的責任和權限體系化，成為有指揮命令權的組織。在統(tǒng)一指揮原則下，物流管理組織一般會形成三級的物流管理層次，即最高決策層、執(zhí)行監(jiān)督層和物流作業(yè)層。具體來說，高層決策層的任務就是根據企業(yè)或社會經濟的總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定長期的物流規(guī)劃，決定物流組織機構的設置及相關變更，進行財務監(jiān)督和物流管理人員調配等；執(zhí)行監(jiān)督層的任務就是要保證實現組織最高決策層的目標，包括了制定具體的各項業(yè)務計劃、預測物流量、分析設計和改善物流體系、檢查物流客戶服務水平、編制物流預算方案、分析物流費用和實施相應的管理等；物流作業(yè)層的主要任務則是合理開展物流作業(yè)，對物流的從業(yè)人員和業(yè)務等問題進行協(xié)調和管理等。四、合理的管理幅度原則管理幅度具體表現為管理組織的水平狀態(tài)和組織內的橫向分工問題，它是與管理層次密切相關的，如果管理幅度比較大就可以減少管理層次，反之，則會增加管理層次。其實，管理幅度的合理性是一個比較復雜的問題，管理幅度的大小會涉及到諸多方面的因素。如果管理幅度過大，則會造成管理者顧此失彼，也會因為管理層次減少了，事無巨細，鞭長莫及，進一步就會增加管理層次，從而造成機構繁雜，加大了管理的人力和財力支出，導致各部門間的溝通和協(xié)調復雜化。因此，合理的管理幅度原則不僅要求要劃分適當的管理層次，精簡機構，減少不必要的資源浪費，還要適當確定好每一層次管理者的管轄范圍，以保證管理的直接有效性。

五、職責與職權對等原則

無論是管理的縱向或是橫向環(huán)節(jié)，都必須堅持職責與職權的對等原則。職責就是職位的責任，在組織內職責就是各單位或部門間的連接環(huán)，把組織機構的職責連接起來就是組織的責任體系。職權則是指在一定的職位上，其職務范圍內為完成其責任應具備的權利，職責與職權是相對應的。如高層領導層擔負決策責任，其就必須有相應較大的物流決策權。職責與職權的相適應稱為權限，指的是權利限定在責任范圍內，權利的授予要受到職務和職責的限制。貫徹權責對等原則，就必須在分配任務時，授予相應的職權，從而更有效率、有效益地實現組織目標。第四節(jié)物流人力資源管理一、物流人力資源的開發(fā)與管理 二、物流人力資源的培訓

一、物流人力資源的開發(fā)與管理（一）物流人力資源的開發(fā)

一名合格的物流從業(yè)人員除了應具備相應的道德素質、基本的知識和技能、相關的專業(yè)技能外，還要特別注意以下幾個方面能力的培養(yǎng)和開發(fā)。1.物流從業(yè)管理者需要具備一定的開拓和創(chuàng)新能力2.物流管理水平的高低有賴于整個物流系統(tǒng)的運作情況，它涉及到多方面的因素，彼此之間相互牽制，成本與服務水平存在“效益背反”的關系。3.物流從業(yè)人員需要具備快速收集、處理和分析信息的能力4.物流從業(yè)人員還需要有吃苦耐勞和勤奮精神

物流人力資源管理主要包括以下具體內容：物流人力資源的規(guī)劃、招聘、配置、培訓與開發(fā)、員工工資管理和績效管理等。

物流人力資源管理通常還要注意以下兩個問題：第一，在明確整個物流組織的發(fā)展目標基礎上，明確個人的發(fā)展目標與職業(yè)規(guī)劃，并盡量將個人的發(fā)展目標同物流組織目標融合在一起，共同進步與發(fā)展。第二，還要積極加強公司的企業(yè)文化建設，構建積極向上、學習型的文化氛圍，不斷加強員工之間的溝通、協(xié)調和合作，發(fā)揮和提高團隊精神。（二）物流人力資源的管理

二、物流人力資源的培訓

人力資源培訓就是優(yōu)化人員的知識和能力結構，從而保持和發(fā)展企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢。對物流人力資源的培訓要特別注意其培訓內容和培訓方式。

（一）物流人力資源培訓內容

1.運輸、保管、裝卸、配送管理、庫存管理和集裝系統(tǒng)等物流的基本活動和管理方面的基礎至少、技能要求和發(fā)展現狀等。2.物流相關的法律法規(guī)、物流績效和運費制度等知識。3.物流信息處理，物流的組織結構、生產和銷售結構，本企業(yè)產品特性等有助于提高物流效率所需的知識。4.物流成本分析、物流系統(tǒng)設計、物流戰(zhàn)略規(guī)劃等有助于推進物流合理化和提高物流戰(zhàn)略地位所需要的知識。

1.在職培訓。這種培訓方式費用比較低，靈活性也比較強，是最為普遍的一種人員培訓方式。它包括有以下具體形式：工作指導、工作輪換和特殊任務委派等。

2.脫產培訓。這種培訓方式成本會比較高，但其效果較好，是指離開現任的工作崗位接受專門培訓的一種方式。它通常是在人力資源部有計劃、有步驟地安排和組織下進行的，具體包括有新員工培訓班；講座、會議、集體討論和各種論壇；案例教學和角色扮演等多種形式。3.自學。這已經不僅僅是企業(yè)對物流從業(yè)人員的要求，更是物流從業(yè)人員對其自身職業(yè)生涯發(fā)展的一種需要。通常是物流組織提供有關的書籍或自學場所等設備配備。這樣在工作閑暇時間，各種