并購企業(yè)如何處理文化與品牌

并購企業(yè)如何處理文化與品牌一個機床企業(yè)，搞的像日化一樣，旗下?lián)碛?2個品牌，這種事情奇怪嗎？一點也不奇怪。只是在一定程度上顛覆了我們一些慣常思維。只要品牌定位清楚，品牌的個數(shù)是沒有什么限制的。品牌的現(xiàn)實走向多品牌通常來源于歷史。陜鼓2006年底與西安儀表廠、西安鍋爐廠實現(xiàn)了合并，西儀作為一個有50多年歷史的品牌，比陜鼓還要悠久，這種情況下，西儀、西鍋品牌只能與陜鼓并存，只是采取背書的形式。今年6月底，陜鼓與上鼓實現(xiàn)重組，作為行業(yè)內(nèi)排名前五位的兩家公司合作，其品牌形式恐怕連背書都未必，基本上要采取并存的形式。這種品牌共存的情況，在國內(nèi)各行業(yè)跨地域的同量級企業(yè)的合并過程中屢見不鮮。在國內(nèi)機床行業(yè)，這種情況也很常見。沈陽機床集團是1995年對沈陽第一機床廠、中捷機床有限公司、中捷搖臂鉆床廠、沈陽數(shù)控機床公司重組而成立的。而“沈一機”牌數(shù)控車床、“中捷”牌重型數(shù)控銑鏜床都是中國名牌產(chǎn)品，品牌得以保留和延續(xù)。2004年在重組素有“中國金牌出口基地”之稱的云南CY集團有限公司，其品牌也得到保留。2005年控股交大昆機，作為歷史上曾先后研發(fā)出140多個“中國第一臺”的全國知名品牌“昆機”牌，同樣也保留下來。在以上這些品牌的使用中，沈陽機床集團僅使用集團的標(biāo)識（logo）進行背書，產(chǎn)品上能夠清晰地看到“云南機床廠”“CY”這樣的字眼，不熟悉沈機集團的logo的人，除了看到logo變化外，也不會知道換了東家，這也意味著被收購品牌被最大限度上得到了保留。在公司名稱的使用上，也僅僅加上沈機集團四個字，其他部分不變，甚至在各類新聞、報道中更多的使用昆機、CY進行獨立宣傳，而不是統(tǒng)一簡化為“沈機昆機”“沈機CY”，不知內(nèi)情的人，并不會了解到這些企業(yè)被收購。這些中國名牌、馳名商標(biāo)，在歷史上都為共和國的工業(yè)化進程做出過巨大的貢獻，取得過非常輝煌的榮譽。保留其品牌，允許其在標(biāo)識使用、對外宣傳的獨立性，從而確保原有客戶群體的忠誠度，實為明智之舉。為了“打造世界知名品牌，創(chuàng)建世界知名公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，沈機集團國際化經(jīng)營的重要一步是成功地全資收購具有150多年重型機床制造歷史的德國希斯公司?！跋Ｋ埂笔前倌昀献痔柕氖澜鐧C床行業(yè)頂級品牌。其品牌價值就是厚重、高端、大型、精良，沈機很清楚這一點，不僅保留了這一重要的無形資產(chǎn)，而且投入巨資在生產(chǎn)、研發(fā)上進行革新，提升品牌的含金量，強化該品牌在市場上的核心競爭能力。不僅如此，沈機還將該商標(biāo)在中國國內(nèi)進行了注冊。從這個過程看，沈機打造世界知名品牌的目標(biāo)，不是一個品牌，而是一個品牌家族。當(dāng)然，我們承認(rèn)，在未來的發(fā)展過程中，對現(xiàn)有品牌進行合并、重組也有可能是必要的，但也僅僅是有可能是必要的。文化與品牌，分立都不是壞事如果說品牌的獨立，是很多現(xiàn)實情況促成的。那么對很多文化整合觀念的倡導(dǎo)者來說，所謂文化整合就是要把文化整合成為一體。這種理解顯然也是不恰當(dāng)?shù)模诂F(xiàn)實中往往造成惡果。瑞典是歐洲高福利國家的代表，因而其體制被認(rèn)為傾向于社會主義。其政府曾經(jīng)嘗試是否像中國的國有企業(yè)一樣，將管理人員視為一種共同資產(chǎn)，實現(xiàn)對政府所有的企業(yè)的高管人員的控制和調(diào)動。著名文化管理學(xué)者埃德加?沙因在名著《企業(yè)文化生存指南》中就講述了自己的經(jīng)歷，在政府的組織下，他與這些高管開展工作組，討論是否應(yīng)當(dāng)在各個行業(yè)中努力創(chuàng)造一種“共同文化”，結(jié)論是“共同文化不僅是一個糟糕的主意，而且不可能付諸實施”，大家認(rèn)可“共同資產(chǎn)”的概念，但真正進行調(diào)動也是非常危險的。沙因還舉了瑞典的一個例子，一個制鎖公司，“收購了全歐洲許多當(dāng)?shù)氐闹奇i公司，但卻堅持讓它們保持獨立——并且掩蓋了對這些公司的所有權(quán)”。這樣做的理由是，“顧客需要保持對自己經(jīng)常打交道的本地制鎖公司的忠誠度”。我們了解的真實世界提供給了我們很多顯要的例子，像GE、IBM這種全球統(tǒng)一品牌的榜樣，像寶潔、惠普這些全球文化一致的標(biāo)桿。但更多潛伏在水面以下的世界級巨鱷，不顯山不露水地實際控制著很多知名的品牌。其中最典型的莫過于Swatch、Omega、Longines、Tissot、Breguet等超過20個知名腕表品牌，實際上都屬于同一家公司——占據(jù)世界腕表市場四分之一天下的瑞士斯沃琪集團，而該集團從未刻意宣傳過這些品牌的共同家族屬性，以至于很多消費者在多個品牌之間比較甚至爭論的時候，想不到只是在一家公司的產(chǎn)品之間挑來挑去。斯沃琪的故事與沈機很類似，浪琴（1832）、歐米茄（1848）、天梭（1853）等均是19世紀(jì)早期誕生的悠久品牌。而Swatch的故事僅僅始于1978年，當(dāng)時瑞士鐘表受到日本表的巨大壓力，SMH集團對產(chǎn)品的定位是人們的第二塊表，比日本表更輕巧、時尚、價廉的石英表。1983年首款品牌為Swatch的腕表才宣告誕生，一直定位于潮流、動感、時尚的年輕人。正如開發(fā)007反派系列品牌價值觀定位于激進、冒險、顛覆一樣，Swatch品牌也意味著對傳統(tǒng)紳士淑女腕表的一種顛覆。1985年，SMH集團的創(chuàng)始人尼古拉斯?G?海耶克在對Asuag和SSIH進行了歷時四年多的重組后，促成兩家鐘表公司加入SMH集團，1998年更名為Swatch集團。對于很多浪琴、歐米茄、天梭的崇拜者來說，他們在內(nèi)心里肯定不愿意將自己手上的高級腕表與年輕人手上的那種花里胡哨的東西混為一談。同樣，對于那些帶著厚眼睛、拿著小巧的工具、每天與精密機械打交道的高級工程師來說，也肯定不愿意讓別人把自己當(dāng)成時裝設(shè)計師，或者與那些工業(yè)化生產(chǎn)線上的工人相提并論。在天梭表的盒子里，有一本近300頁的厚厚的《一家手表廠的故事》，介紹了天梭的歷史，其中甚至有1948年天梭在中國的廣告，那時天梭與歐米茄還同屬于SSIH集團。書上很不顯眼的位置上，能夠看到用纖細的英文書寫的“斯沃琪集團旗下公司”，但是沒有標(biāo)識、網(wǎng)站的信息，要了解，只能登錄天梭自己的網(wǎng)站。而在另一本宣傳冊上，則沒有斯沃琪的信息。這同我們有些企業(yè)把集團公司大書特書形成了鮮明的對比。同樣，集團公司的網(wǎng)站首頁夸張、驚艷的風(fēng)格也與旗下其他品牌的莊重的風(fēng)格形成了鮮明的對比。斯沃琪旗下品牌，很鮮明的像我們展示了：品牌是涵蓋了客戶體驗文化、內(nèi)部員工文化的綜合載體。從這個角度看，消滅一個品牌，就像拆一座廟宇一樣，丟掉的不僅僅是巨大的客戶群體，包括忠心耿耿的員工與尖端的技術(shù)人才。國際日化巨頭來華后，大肆并購，并且以消而滅之為主要目的。德國美潔時收購活力28，寶潔買下廣州浪奇和北京熊貓。這些百姓耳熟能詳?shù)拿褡迤放贫家呀?jīng)消失在人們的視野。1994年，上海牙膏廠與聯(lián)合利華合作，聯(lián)合利華獲得了“中華”和“美加凈”品牌使用權(quán)，首輪使用期到2000年底。此后美加凈惡夢開始，聯(lián)合利華以品牌定位調(diào)整為借口，采取降價、不投放廣告的措施，將美加凈打入低檔品牌行列。后來，上海家化被迫收回美加凈品牌，進行重新定位包裝，但已難現(xiàn)昔日風(fēng)采。對于“中華”品牌，聯(lián)合利華則投鼠忌器，未敢采取措施，否則必然陷入人神共憤的境地。因此，保留一個品牌，保留一種文化，既留住客戶與員工的忠誠，也是對人類文明的保護。以寬容的態(tài)度對待品牌和文化從大義上如此，在細節(jié)上則更甚。尤其是在國際并購上，國有企業(yè)的官僚作風(fēng)、民營企業(yè)的草莽風(fēng)格往往給被并購企業(yè)造成不良的影響。IBM中國的員工并入聯(lián)想后，參加完入模子大會，就很多人表示反感。在元旦聯(lián)歡晚會上，雙方坐成兩個陣營，IBM做得非常詩意的配樂配圖的年度事件回顧被聯(lián)想員工哄笑，覺得太酸，而聯(lián)想員工的小品，在IBM中國員工看來就象東北二人轉(zhuǎn)一樣的粗俗段子（筆者實無貶義，粗俗就是粗俗，粗俗也是一種文化，是文化就有被一個群體接受的理由）。同是中國人，兩種組織文化的沖突就可以這么嚴(yán)重，因而導(dǎo)致員工的離職。TCL的文化，也是現(xiàn)階段中國很多企業(yè)的特色——看重業(yè)績，諸侯分權(quán)，形成山頭文化。用人標(biāo)準(zhǔn)是喜歡具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。在TCL公司開會，業(yè)績好的部門代表坐在前面，業(yè)績差些的坐后面。TCL注重迅速采取行動，員工加班加點是正常現(xiàn)象。在并購后的TTE也采用“底薪加提成”的方式，業(yè)績上升獎勵，做不好則換人。而在一般發(fā)達國家，企業(yè)采取等級薪酬，銷售業(yè)務(wù)薪酬水平比較穩(wěn)定，與銷售額無太大關(guān)系。湯姆遜公司則希望管理者接受過良好的教育，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。于是TCL那些獨斷專橫、土皇帝一樣的“內(nèi)部企業(yè)家”們，根本無法在法國人面前樹立權(quán)威。法國文化注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間。李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都關(guān)閉手機。他對此感到不可思議！并購從本質(zhì)上來講，就是一個股權(quán)的置換，我獲得你絕大多數(shù)的股份，成為主要股東，取得關(guān)鍵的現(xiàn)金流、市場、技術(shù)、品牌，至于誰來管理這個企業(yè)，中國人還是外國人，并購方還是被并購方，這不重要。實際上我們中國人是很務(wù)實的，業(yè)務(wù)上的成功就代表著并購的成功。對照我們的央企，各省市子公司企業(yè)內(nèi)部文化的統(tǒng)一都不可能，甚至同一公司內(nèi)部的使命、價值觀都五花八門，但這并不影響業(yè)務(wù)的開展。只要想通了這一點，不一定非要在文化上去形成咄咄逼人的氣勢。因此，企業(yè)在進行并購，尤其是海外并購時應(yīng)該把自己當(dāng)成是一個國際企業(yè)，并購只是在國際范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置而已。不要試圖用一種文化強行整合另一種文化，更不一定要去消滅人家的品牌。這方面，沈機董事長陳惠仁非常清楚：“中國文化源于農(nóng)耕文化，有句最典型的話就是‘肥水不流外人田’。因此，很多企業(yè)實施并購行動后，就開始大批派人。他們只看到土地、廠房、技術(shù)，而沒看到生產(chǎn)力中最活躍的因素——人。如果我們對希斯公司的并購仍停留在‘只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’這個層面上，那我們永遠只是個‘土財主’。”新希斯公司只有兩名中方員工——陳本人擔(dān)任董事長，還有一位中方總經(jīng)理。他們只是定期去德國研究企業(yè)發(fā)展大的方向問題。但沈機投入資金改造廠房、革新管理、研發(fā)技術(shù)，提升了員工收入水平。員工反而像中國工人一樣，主動