卓有成效管理者 第三章 個人講義

《卓有成效的管理者》◆彼得·德魯克（Peter

F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11）

◆1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他文風(fēng)清晰練達(dá)，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽(yù)他為“當(dāng)代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲?！糇馂椤艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”的德魯克，是這個時代最出色的管理學(xué)者。他曾發(fā)誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”?！艄芾韺W(xué)的真諦

“管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實(shí)踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不是驗(yàn)血那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是計(jì)量方法，正好像一位律師付諸實(shí)踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)?！薄襞囵B(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺返谌挛夷茇暙I(xiàn)什么◆管理者的承諾◆如何使專業(yè)人員的工作卓有成效◆正確的人際關(guān)系◆有效的會議◆管理者的承諾

重視貢獻(xiàn)便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來。使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方。管理者也許個得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。因此，管理者還必須將委托人或者病人當(dāng)成白己的客戶來對待，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的產(chǎn)品（不管是有價產(chǎn)品，還是政府政策，或是醫(yī)療服務(wù)）部是為他們服務(wù)的。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對自己該做些什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。就拿下面這個事例來說吧：

一家醫(yī)院的新任院長主持了他的首次院務(wù)會議，滿以為一件棘手的事情總算得到了圓滿的解決，沒想到一位同仁突然提出了一個新的問題："如果布賴思護(hù)士在的話，她會對此解決辦法感到滿意嗎？"于是大家又爭論開了，直到一個新的、更富于進(jìn)取性的解決方案被一致達(dá)成后，爭論才算平息了下來。院長后來才知道，布賴恩是位長期在醫(yī)院里工作的護(hù)士，她并不是一位出人頭地的護(hù)士，也從來沒有當(dāng)過管理人員。然而，每當(dāng)一項(xiàng)護(hù)理病人的決定下達(dá)到她所在的病房時，布賴恩護(hù)士總要問道；"我們在幫助病人方面是否巳盡了自己的最大努力？"由于布賴恩護(hù)士所護(hù)理的病人狀況良好，康復(fù)得較快，久而久之整家醫(yī)院部開始采用起所謂的"布賴恩原則"，都學(xué)會了向自己提出這樣的問題："為貫徹辦院的宗旨，我們是否正在盡自己的最大努力、作出自己的最大貢獻(xiàn)？"盡管市賴恩護(hù)士早在十年前就已經(jīng)退休了，但她對自己所提出的工作要求卻仍然對那些在專業(yè)和職位上比她高的人起著作用。

對貢獻(xiàn)的承諾就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會使機(jī)構(gòu)的工作受到損失。管理者工作中最常見的失敗就是未能或不愿意去適應(yīng)新職位的要求。一個管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法。那他肯定是要失敗的。道理很簡單：工作成果的表現(xiàn)形式不同了，表示工作成效的二個方面之間的相對關(guān)系（重要性）也發(fā)生了變化。于是他所作的貢獻(xiàn)也應(yīng)該跟著變化。一個不理解這些變化的管理者就會采取錯誤的方式來做錯誤的事情，雖然他所做的正是他過去一直在做的事情，而且在過去都取得了成功?！羧绾问箤I(yè)人員的工作卓有成效

對知識工作者來說，將重點(diǎn)放到貢獻(xiàn)上顯得特別重要，因?yàn)橹挥羞@樣他才能真正有所貢獻(xiàn)。知識工作者并不生產(chǎn)"實(shí)物"，他們創(chuàng)造的是想法、信息和概念。再說，知識工作者通常都是專業(yè)人員。實(shí)際上，只有當(dāng)他學(xué)會了如何做好一件事時，當(dāng)他掌握了某種專門知識后，他的工作才能卓有成效。然而，專長的面本身是很窄的，而且并不直接產(chǎn)生結(jié)果。一個專業(yè)人員的工作輸出只有在與別的專業(yè)人員的工作輸出相結(jié)合時才能真正產(chǎn)生結(jié)果。我們的任務(wù)不是培養(yǎng)多面手，而是要讓專業(yè)人員以及他們的專業(yè)知識發(fā)揮更好的效益。這也就是說，專業(yè)人員必須考慮到誰將會來使用他的工作輸出，必須讓用戶知道和了解哪些情況以便他們能更好地使用專業(yè)人員的工作輸出。例如以下事例：如果一位成本會計(jì)人員能問這樣的問題，就會發(fā)現(xiàn)對他來說一目了然的數(shù)據(jù)，對需要這些數(shù)字的經(jīng)理人來說卻是完全陌生的東西。他也會發(fā)現(xiàn)，也些數(shù)字在他看來很重要，然而經(jīng)營部門卻用不上。他還可能發(fā)現(xiàn)，有不少資料是別人每天都需要的，但是他的報表中卻沒有。制藥工廠的生物化學(xué)家，問了這樣的問題，也會發(fā)現(xiàn)他的研究報告應(yīng)該采用臨床醫(yī)師熟悉的語言，而不能采用生物化學(xué)語言。生物化學(xué)家的研究是否能發(fā)展成為一種新藥，是要經(jīng)過臨床試驗(yàn)才能決定的。政府機(jī)構(gòu)的科學(xué)家如果能重視貢獻(xiàn)，也會懂得必須將科學(xué)發(fā)展的趨勢及其可能的影響向政策決定人說明。他應(yīng)該打破科學(xué)家的一般禁忌——即猜測一項(xiàng)科學(xué)調(diào)查的結(jié)果。卓有成效的管理者都要懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌加邢氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯恿?，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”例如下面三位人物：

喬治·卡特萊特·馬歇爾（GeorgeCatlettMarshall）第一次世界大戰(zhàn)期間任美國陸軍參謀長；

艾爾弗雷德·斯?。ˋlfredPritchardSloan,Jr）20年代初到50年代中期美國通用汽車公司總裁；

尼古拉斯·徳雷斯塔特（Nicholas.DSLesTate）斯隆的高級助手，他在經(jīng)濟(jì)大蕭條期間造出了美國歷史上最為成功時傳迪拉克豪華型驕車。若不是因?yàn)槎?zhàn)后早早地離外了人世，他在50年代也許早就當(dāng)上了通用汽車公司的總裁了。這三個人的性格完全不同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅、忠誠、不善言辭，但卻靦腆得令人可愛；斯隆是行政主管，矜持沉穩(wěn)、彬彬有禮，但卻不太容易接近；德吉斯塔特?zé)崆檠笠?、興致勃勃，看上去具有德國"老海德爾堡"典型的工匠藝人的傳統(tǒng)。他們的不同特點(diǎn)是：善于激發(fā)身邊人對他們的好感，也善于激發(fā)別人對工作的獻(xiàn)身精神。盡管這三人待人接物的方式不同，但他們都將人際關(guān)系（包括與上級、同事及下屬的關(guān)系）建立在對工作作出頁獻(xiàn)之上。這三人都能與別人緊密合作。還常常能為別人考慮。他們經(jīng)常需要做出一些關(guān)鍵性的"人事決策".不過他們從不為"人際關(guān)系"而擔(dān)憂，因?yàn)樗麄冇X得這種決策是理所當(dāng)然的?！粽_的人際關(guān)系

重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本要求：互相溝通；共同協(xié)作；自我提高；培養(yǎng)他人。

最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項(xiàng)中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊(duì)內(nèi)、醫(yī)院里，在一切重要的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個課題。原來我們-向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級向下級傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系建筑在自上而下的基礎(chǔ)之上。是不可能真正做到相互溝通的。關(guān)于這一點(diǎn)，我們可從有關(guān)溝通的理論及工作實(shí)踐中得到證實(shí)。上級越是想對下級灌輸些什么，上級就越可能會把上級的意思領(lǐng)會錯，因?yàn)橄录壨粠е谂蔚男那槁犎∷麄兿肼牭臇|西，而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。然而立志想作貢獻(xiàn)的管理者通常也會在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻(xiàn)。他們常常會向下屬提出這樣的問題："我們的機(jī)構(gòu)以及作為上級的我可以盼望你為本機(jī)構(gòu)作哪些貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該對你抱些什么期望？如何才能使你的知識與能力得到充分的發(fā)揮？"在這樣的氣氛之下，交流與溝通才會變得容易和可能。1.互相溝通2.禾共同匹協(xié)作強(qiáng)調(diào)徑貢獻(xiàn)菌有助摩于橫照向的咱溝通狂，因教此，艦就使怪橫向勸的協(xié)濱作配繭合成游為可攤能。"誰誓需要賊使用隨我的獸產(chǎn)品背，并愿使它器產(chǎn)生霧效益妨？"天這個屈問題死能幫滋助我鵲們看嶼到與蜂管理撿者責(zé)脅任范豪圍無平關(guān)的倡一些按人的膜重要層性。賄它強(qiáng)兇調(diào)了姓這樣勞一個息事實(shí)典：機(jī)滅構(gòu)的兵有效稿丁作眉實(shí)際賓上是侵由一宰群不浙同的機(jī)知識叛與科旅技背蝦景的場人共潔同協(xié)屋作完蜜成的粒。這機(jī)些人掀不得鄭不自庭覺地依湊到課一起卸來工泊作，鴉他們能往往樹是根成據(jù)任居務(wù)的重需要液或者男是順播乎形撐勢發(fā)全展的壯需要泛自覺陰地湊料到了抓一起蠅，完低全打注破了線管轄光結(jié)構(gòu)抵的局鬧限性惜。今天奮的機(jī)恥構(gòu)都含有個腔組織梅問題鞠，而禁一些袖傳統(tǒng)員的理沈念卻返又無橫法解猶決這瘡個問和題。熟知識室工作滋者需晨要精歸通自罰己領(lǐng)繪域里闊的業(yè)恢務(wù)知趙識，宋有責(zé)礙任使刊自己云的工某作卓舅有成姜效。文從組仔織方剛面看砍，他頂們是么"屬露于"志某個麥專業(yè)被部門壘的，葛不管乏那是籃生物騾化學(xué)海部門策還是顧醫(yī)院棗里的著護(hù)理燭部門弊。從嘴人事椅管理梁方面豬看，念他們泄的培扛訓(xùn)、遺檔案部、評蛙估以鬧及晉粗升也漠是由充專業(yè)稈部門福來管拳理的炮。但溉是在咬工作齡上，牌他們才必須勾越來秒越多耍地參歐加一址些專串門工線作小訓(xùn)組，奸成為盟小組西里的幼-個垂負(fù)責(zé)犁任的夏成員翁，圍轎繞著頭某項(xiàng)河具體藝任務(wù)屠，與爬不同努領(lǐng)域歸的專琴業(yè)人汪員通疊力合播作。程重視緣瑞對工殺作貢烏獻(xiàn)本乓身并辜不能梯解決殲這個酷組織勸問題謹(jǐn)。但院它倒走是可菠以增歡進(jìn)對酬任務(wù)堤的理末解，才也可論以以計(jì)促進(jìn)濫上下園之間所的溝殃通，敞從而噸可以陵幫助湯一些股組織荷不健僚全的畫機(jī)構(gòu)響去完社成任頃務(wù)。3.良自我麥提高個人清能否鼓有所孕提高優(yōu)，這湊在很過大程述度上濁要看字你是陸否重穩(wěn)視作鞏貢獻(xiàn)寇。一銳個人釋若想酒為機(jī)朋構(gòu)作泥出些見重要捎貢獻(xiàn)厲，那食他必嘴須先命向自視己提飄出如劃下問岔題：喉"我畢需要肢什么球樣的別自我曲提高竊？為傍了作曬出想郵要作繪的貢且獻(xiàn)。庸我必夜須學(xué)落習(xí)哪統(tǒng)些知從識與遲技能汽？我貨在工要作上予有哪坊些優(yōu)姥勢可絞以加市以利標(biāo)用？勵我應(yīng)罩為自毫己的蓋提高葡制訂糠什么節(jié)樣的夠標(biāo)準(zhǔn)丹？4.果培養(yǎng)康他人比較袍注意蛇作貢隱獻(xiàn)的嶼管理魚者也儲會推掙動他準(zhǔn)人重癢視自匆我提堪高，獎不論匙這些攤"他遮人"圾是他捉的下群屬，別同事災(zāi)，還蝴是他傾的上濕級?？谶@樣行的管慮理者悠在制慘訂工育作標(biāo)久準(zhǔn)時繩，他茄所考府慮的麥往往睛不是辨?zhèn)€人材的情盆況，德而是慕任務(wù)享的需牲要。葛這些殖標(biāo)準(zhǔn)吊一般序說來斑要求造很高增，目誘標(biāo)雄懷心勃皇勃，駕任務(wù)驅(qū)完成暈后影欠響也暖是很寄深遠(yuǎn)壁的。輩我們立對如萍何進(jìn)還行自斜我提林高了貫解得扣并不保多，鞠不過霉有一腰件事扒已十賽分清板楚：慈人們點(diǎn)都是愧根據(jù)從自己幕設(shè)定稠的目道標(biāo)和訊要求喉成長魂起來停的，伴知識慎工作付者更罷是如禽此。寫他們蝦總是差按照負(fù)自己篩定下雪的目告標(biāo)和憶方向查不斷崇前進(jìn)傷的。妥如果般他們蹲對自潤己沒扭什么綁要求乎，那泳他們頁就只撫能在闊原地觸踏步冬，不鎮(zhèn)會有蹦任何愈發(fā)展肢。如下果左他們爛對自切己的腿要求仰很多嫂很高憐，那竊么他堤們就親會發(fā)陰展成貢為能棉力特逗強(qiáng)的嶼人，悉而且珠所花咬的時銹間和陽力氣儉也并匙不見程得比繼成就盼不明透顯的凍人更桃多?！粲行绦У穆h開會益、匯收報、啦情況怎介紹香是管累理者垂開展蜻工作傲的典繼型環(huán)交境，辰也是堪他每元天必筐須使緣瑞用的條工作熱手段談?？烧媸?，麗即使塔他很短善于塘分析炊和控網(wǎng)制自殘己的罵時間灰，搞委這些趴活動腹畢竟釋還會疲占去汪他很踢多的曾時間蠶。卓般有成丹效的艇管理醉者對悔開會刻、匯傍報、譽(yù)介紹義情況改應(yīng)該焰達(dá)到耽什么晚目的各，心綿中可走說是疼一清嗓二楚肥。他登們會付問自雨己道圍："簽我們廈為什挪么要級開會泛？是怕為了朽決策商？是搖為了馬要向野有關(guān)橫人員候介紹隱情況忘，提訊供信波息？氣還是保為了劃要理后清下兼一步勇該怎宰么干陸的思過路？特"在干每次法開會載、匯懶報或思進(jìn)行弟情況鑄介紹端前，舟他們找會堅(jiān)孫持先測把會秒議的簽?zāi)康慕y(tǒng)考慮贊清楚繞，并虧讓與殼會者早也都藥能知典道。搜他們贊還會稍堅(jiān)持唇讓會纖議為申他們步所要杏作出椒的貢濫獻(xiàn)服優(yōu)務(wù)。例如詢下面開這個賣事例齒：有效奪的管燙理者廢在會餃議開劑始時盆，會挨先說園明會店議的吩目的翼和要呆求達(dá)坐成的恩貢獻(xiàn)熊。同期時，竟他還冊要設(shè)蘭法讓粒會議逐緊緊霧圍繞環(huán)著主蠢題。棍他絕輛不會相使會客議成仔為一余次擺呈龍門明陣的扎機(jī)會針，任緞大家件隨便以發(fā)言爪。當(dāng)元然，餃如果綠會議禮的目慮的是挎在激兇發(fā)大姓家的愚思想漆和創(chuàng)顫見，診他也挑不會礎(chǔ)讓某堡一個荒人滔瓣滔不役絕。奮他會盲刺激象每一夢位與勻會人岡員的丟發(fā)言臣興趣億。但漿是在坑會議之結(jié)束寇之前棉，他符會回營到開滅場所哥介紹邀的主鈔題，條使會愚議獲醋得結(jié)典論與蠻主題庭相符退。重視艦貢獻(xiàn)惰可以毒幫助沙管理諷者解下決面熄臨的剖一個使重要嚴(yán)問題唇：可想以讓青你在饑一團(tuán)萌亂麻堂