供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法教學(xué)課件

第三章供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計(jì)劃ERP供給鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)相對(duì)的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論；戰(zhàn)術(shù)是方法、手段和技術(shù)；只能針對(duì)某一具體事項(xiàng)判定孰是戰(zhàn)略孰是戰(zhàn)術(shù)。綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)性全局性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)操作性短暫性局部性對(duì)美國(guó)：管控世界是戰(zhàn)略，扼制中國(guó)是戰(zhàn)術(shù)；扼制中國(guó)是戰(zhàn)略，臺(tái)灣牽制是戰(zhàn)術(shù)；臺(tái)灣牽制時(shí)戰(zhàn)略，不統(tǒng)不獨(dú)是戰(zhàn)術(shù)；供給鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略供給鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-供應(yīng)商管理-地理布局-產(chǎn)品開發(fā)-供應(yīng)商選擇-供應(yīng)商關(guān)系管理-信息技術(shù)-組織管理-人力資源管理-儲(chǔ)運(yùn)成本管理-信息流管理-可持續(xù)發(fā)展-質(zhì)量管理-利潤(rùn)分配-供應(yīng)商發(fā)展運(yùn)作層支持層-儲(chǔ)運(yùn)成本計(jì)算-集中配送-多式聯(lián)運(yùn)供給鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理業(yè)務(wù)流程重組BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序?！狟PR是對(duì)企業(yè)流程的根本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績(jī)效上的重大改變?！狟PR是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供給鏈管理體系高速開展需要的一種方法。BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程〔這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程是指為了到達(dá)某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯〕，這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織構(gòu)造，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。流程〔如圖〕方法l、合并相關(guān)工作或工作組。2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)展。3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。4、模糊組織界限。業(yè)務(wù)流程重組的原那么1.采用適宜的工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程2.應(yīng)用連續(xù)改進(jìn)的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平3.采用有效的變化管理方法以調(diào)整企業(yè)的人力與文化4.正確應(yīng)用信息技術(shù)5.最高領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)層的重視與參與在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：1、建立扁平化組織。2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)。3、再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與。4、再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效。本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計(jì)劃ERP業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包波特的五力分析模型核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量，是企業(yè)綜合實(shí)力的表達(dá)。企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力廣義可理解為是一個(gè)地區(qū)、企業(yè)、部門或個(gè)人在與同類競(jìng)爭(zhēng)中所擁有的獨(dú)特的專業(yè)化的能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的四大特征顧客價(jià)值獨(dú)特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價(jià)值，符合顧客需求難以購(gòu)買難以獲取難以模仿適應(yīng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)多種能力的綜合體現(xiàn)“蘋果〞的核心競(jìng)爭(zhēng)力——持續(xù)創(chuàng)新能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價(jià)值觀學(xué)習(xí)能力核心技術(shù)核心資源業(yè)務(wù)外包〔outsourcing〕為實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)效勞機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對(duì)非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務(wù)進(jìn)展補(bǔ)充，以增強(qiáng)非核心業(yè)務(wù)，而企業(yè)自身專注于核心業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性開展。外包根本理念：如果供給鏈上的某一環(huán)節(jié)不是本錢效益最優(yōu)的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這些活動(dòng)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與客戶別離，那么可以將其他外包給更優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實(shí)質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保存其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合〔利用外部最優(yōu)秀的資源〕予以實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)外包的特點(diǎn)外包偏向于后臺(tái)業(yè)務(wù)外包偏向于機(jī)械性業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包的好處減少企業(yè)管理邊界實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性和敏捷性聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)節(jié)約成本提高資源使用效率業(yè)務(wù)外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的完整性可以將業(yè)務(wù)外包分為整體外包和局部外包。根據(jù)業(yè)務(wù)職能可以將業(yè)務(wù)外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供給外包、人力資源外包、信息技術(shù)效勞外包，以及研發(fā)外包。根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務(wù)外包分為無中介的外包和利用中介效勞的外包。業(yè)務(wù)外包的方式主要有四種：1、臨時(shí)效勞和臨時(shí)工2、子網(wǎng)3、與競(jìng)爭(zhēng)者合作4、除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠(chéng)度不可測(cè)量，加重企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)本企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)受到影響，核心技術(shù)可能外泄職工失去對(duì)企業(yè)的信心，挫傷員工工作熱情。致使企業(yè)喪失關(guān)鍵技能或在交叉職能上技能喪失對(duì)供應(yīng)商的控制，增加企業(yè)責(zé)任外移。核心問題——風(fēng)險(xiǎn)外包商選擇會(huì)遇到不可預(yù)知情況，選擇好合作伙伴比較困難業(yè)務(wù)外包的影響因素企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應(yīng)商的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略外包過程的管理難度業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)控制擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略合作組織，集成各個(gè)成員的具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的增值業(yè)務(wù)單元，形成組織構(gòu)造相互連接的聯(lián)合體，并通過信息與通訊技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)這個(gè)聯(lián)合體范圍內(nèi)的信息共享。形成擴(kuò)展企業(yè)的根底在于信息流的擴(kuò)展，它能夠促進(jìn)制造業(yè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的嚴(yán)密結(jié)合。供給鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈中的不確定性需求銜接運(yùn)作供應(yīng)牛鞭效應(yīng)——Bullwhip-effect

〔長(zhǎng)鞭效應(yīng)/需求變異加速放大原理〕當(dāng)供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)展生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供給商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。不確定性的典型現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時(shí)間在市場(chǎng)銷售活動(dòng)中，假設(shè)零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會(huì)在月最高銷量根底上再追加A%，于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單〔1+A%〕1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后〔假設(shè)〕為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單〔1+B%〕12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按〔1+B%〕12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)〞?？蛻粜枨罅闶凵逃嗀浥l(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應(yīng)付環(huán)境變異批量訂貨決策矯正需求預(yù)測(cè)價(jià)格波動(dòng)短缺博弈庫(kù)存責(zé)任失衡1.基于訂單的預(yù)測(cè)傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點(diǎn)向上游發(fā)出的訂單并不代表真實(shí)的市場(chǎng)需求各結(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)展人為的整理和“修改〞2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)按經(jīng)濟(jì)訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場(chǎng)需求情況的變化而變化企業(yè)中的大局部有著一樣的訂貨周期3.競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進(jìn)展提前購(gòu)置；搶占了對(duì)手的市場(chǎng)份額使原本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩?；按照?jīng)濟(jì)學(xué)的需求—價(jià)格理論，價(jià)格的下降一般會(huì)刺激了更多的需求。4.產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供給的策略當(dāng)市場(chǎng)的需求量大于公司的供貨能力時(shí)，公司就采取了按比例給經(jīng)銷商提供的做法。結(jié)果，公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)時(shí)，獲得了公司按比例供給的數(shù)量就已經(jīng)根本滿足的經(jīng)銷商開場(chǎng)大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)大而蒙受了巨大損失。增加收發(fā)貨成本增加運(yùn)輸成本增加庫(kù)存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)帶來的問題影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)降低供應(yīng)水平延長(zhǎng)補(bǔ)給期增加成本，降低服務(wù)水平分級(jí)管理訂貨聯(lián)合管理庫(kù)存，多批次發(fā)送縮短提前期限額供應(yīng)，規(guī)避短缺博弈提前回款期限，消除訂貨量虛高改善基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)方管理庫(kù)存確定合理的供應(yīng)鏈長(zhǎng)度與寬度加強(qiáng)信息共享加強(qiáng)合同管理如何削弱“牛鞭效應(yīng)”？供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SupplyChainPartnership——SCP〕含義：供給鏈中各級(jí)企業(yè)之間在一定時(shí)期內(nèi)結(jié)成的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供給鏈合作伙伴關(guān)系的理論根底〔1〕交易本錢理論含義：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換過程中通過市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的作用而產(chǎn)生的本錢。構(gòu)成——事前本錢：信息搜集本錢、協(xié)議談判本錢、契約本錢等；事后本錢：監(jiān)視本錢、執(zhí)行契約本錢等。根本思路：交易本錢降低——外部合作〔2〕資源依賴?yán)碚摳舅悸罚荷a(chǎn)資源——外部交換——資源稀缺——外部合作〔3〕資源根底理論根本思路：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——獨(dú)特資源——資源欠缺——優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)——外部合作〔4〕策略行為理論根本思路：長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化——資源優(yōu)勢(shì)——資源稀缺——外部合作傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，供給商被看作本錢構(gòu)造的主要組成局部并且需要使用各種方法使之最小化。總成本經(jīng)營(yíng)成本間接人工和直接人工外購(gòu)原材料和服務(wù)降低成本的方法競(jìng)標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價(jià)格談判延長(zhǎng)付款期60%-80%總成本以上這些方法可以幫助降低采購(gòu)本錢，但過度使用會(huì)影響與供給商的關(guān)系。供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持采購(gòu)價(jià)格只能通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來實(shí)現(xiàn)提高競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)供給鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)減少市場(chǎng)帶來的不確定性風(fēng)險(xiǎn)——共同設(shè)計(jì)、共同管理庫(kù)存用信任機(jī)制彌補(bǔ)合同契約的不足降低企業(yè)成本——生產(chǎn)、庫(kù)存、交易、管理、風(fēng)險(xiǎn)縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。克服“縱向一體化”缺陷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客滿意度優(yōu)點(diǎn)合作對(duì)供給鏈進(jìn)步的奉獻(xiàn)率：40%合作性方案可以使庫(kù)存減少：15%合作性預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高：15%減少開支：20-30%節(jié)約運(yùn)輸本錢：3-5%供應(yīng)商關(guān)系類型的演進(jìn)(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對(duì)供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時(shí)性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%文化差異目標(biāo)沖突協(xié)議信息信任供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的流程傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系實(shí)施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系比較供給鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)選擇準(zhǔn)那么之1——Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量選擇準(zhǔn)那么之2——分層遞階、有權(quán)重的供給商選擇準(zhǔn)那么序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）選擇準(zhǔn)那么之3——教材P166動(dòng)態(tài)要素——行政人員素質(zhì)、操作人員素質(zhì)靜態(tài)要素——設(shè)備、設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)物流本錢控制——物流業(yè)務(wù)本錢、行政本錢物流客戶效勞——響應(yīng)時(shí)間、交貨時(shí)間、交貨質(zhì)量?jī)?nèi)部協(xié)調(diào)信息要素——共享能力、集成能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度客戶要素——退貨反響、個(gè)性化需求滿足、臨時(shí)需求滿足創(chuàng)新要素——效勞創(chuàng)新、管理創(chuàng)新合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)方法1〕直觀判斷法2〕招標(biāo)法3〕協(xié)商選擇法4〕采購(gòu)本錢比較法5〕ABC本錢法6〕層次分析法7〕神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8〕灰色管理評(píng)價(jià)9〕模糊綜合評(píng)價(jià)本章主要解決的問題業(yè)務(wù)外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與方法供應(yīng)鏈管理的主要方法快速響應(yīng)QR有效客戶響應(yīng)ECR企業(yè)資源計(jì)劃ERP供給鏈管理的主要方法快速響應(yīng)——〔QR——QuickResponse〕——是一種響應(yīng)狀態(tài)，即能夠在適宜的時(shí)間向客戶提供適宜的數(shù)量、適宜的價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫(kù)存，從而增強(qiáng)企業(yè)的靈活性?！┙o鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)展信息交換與共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)充商品，以縮短交貨周期減少庫(kù)存，提高顧客效勞水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的一種供給鏈管理策略。方法之一——快速響應(yīng)1、快速響應(yīng)是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運(yùn)作所有方面提前期的減少為核心；2、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)的不僅僅是供給鏈上各環(huán)節(jié)——供給商、制造商以及分銷商反響速度的提高，而是供給鏈整體反響速度的提高。3、快速響應(yīng)不僅關(guān)注時(shí)間的減少，同時(shí)也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)、庫(kù)存本錢和運(yùn)作本錢的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程。4、快速響應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應(yīng)速度和柔性，通過快速設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。5、快速響應(yīng)可以通過管理變革和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供給鏈伙伴為一互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。實(shí)施QR6個(gè)步驟1．條形碼和EDI2．固定周期補(bǔ)貨3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟4．零售空間管理5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6．快速反響的集成QR成功的5項(xiàng)條件是：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織構(gòu)造2.開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供給鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5.供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存實(shí)施QR的效果對(duì)供給商增加市場(chǎng)份額降低庫(kù)存降低管理費(fèi)用生產(chǎn)方案準(zhǔn)確對(duì)零售商提高效勞質(zhì)量減少降價(jià)損失降低流通費(fèi)用加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)降低采購(gòu)本錢降低管理本錢ECR(EfficientCustomerResponses)，即有效客戶響應(yīng)，或稱高效消費(fèi)者反響、有效消費(fèi)者反響。是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的本錢，最快、最好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式。方法之二——有效客戶響應(yīng)背景：日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位，在供給鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供給鏈主導(dǎo)權(quán)，為商家品牌〔PB〕和廠家品牌〔NB〕占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)通過誘導(dǎo)型廣告和促銷來吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)移品牌。使得供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)間的本錢不斷轉(zhuǎn)移，供給鏈整體本錢上升。從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈，他們開場(chǎng)尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價(jià)，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為嚴(yán)密地聯(lián)盟，對(duì)雙方都有利。從消費(fèi)者的角度來看，過度競(jìng)爭(zhēng)無視消費(fèi)者需求：高質(zhì)量、新鮮、效勞好和合理價(jià)格。ECR的根本觀念：1.但凡對(duì)消費(fèi)者沒有附加價(jià)值的所有浪費(fèi)必須從供給通路上排除，以到達(dá)最正確效益。2.確認(rèn)供給鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確即時(shí)的信息流，以信息代替庫(kù)存。ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(jìn)(EfficientProductIntroductions)高效商店分類(EfficientStoreAssortment)高效補(bǔ)充(EfficientReplenishment)高效促銷(EfficientPromotion)有效的店內(nèi)商品布局有效的補(bǔ)貨有效的促銷有效的新產(chǎn)品投入ECR運(yùn)作過程圖ECR的最終目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反響能力和以客戶需求為根底的系統(tǒng)，使零售商及供給商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)日雜百貨供給鏈的效率，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個(gè)系統(tǒng)的本錢、庫(kù)存和物資儲(chǔ)藏，同時(shí)為客戶提供更好的效勞。ECR的實(shí)施原那么1、通過整個(gè)供給鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的本錢，不斷致力于向日雜百貨供給鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨效勞更好以及更加便利的效勞。2、ECR必須有相關(guān)的企業(yè)高層的帶動(dòng)，決心通過互利雙贏的經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，到達(dá)獲利之目的。3、必須利用準(zhǔn)確、適時(shí)的信息以支持有效的市場(chǎng)、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動(dòng)，它將影響以計(jì)算機(jī)信息為根底的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須從生產(chǎn)至包裝，直至流動(dòng)至最終客戶的購(gòu)物籃中，隨其過程獲得最大附加價(jià)值，以確保客戶能隨時(shí)獲得所需產(chǎn)品。5、必須采用共同、一致的工作業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，它著眼于系統(tǒng)整體的效益〔即通過減少開支、降低庫(kù)存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價(jià)值〕，明確地確定可能的收益〔例如，增加收入和利潤(rùn)〕并且公平地分配這些收益。ECR系統(tǒng)構(gòu)造ECR系統(tǒng)低成本的流通、基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費(fèi)者需要信息技術(shù)物流技術(shù)營(yíng)銷技術(shù)組織革新技術(shù)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的信息技術(shù)(InformationTechno1ogy)支持3初期ECR同盟伙伴2ECR的實(shí)施前提ECR實(shí)施效果根據(jù)歐洲供給鏈管理委員會(huì)的調(diào)查報(bào)告，承受調(diào)查的392家公司，其中制造商實(shí)施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費(fèi)用減少2.3%，銷售費(fèi)用減少1.1%，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少1.3%；總盈利增加5.5%。而批發(fā)商及零售商業(yè)也有相似的獲益，銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用減少5.9%，平均庫(kù)存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。消費(fèi)者增加選擇和購(gòu)物的方便，產(chǎn)品更新鮮分銷商減少缺貨單品，增加消費(fèi)者的信任，對(duì)顧客更加了解，改善了和供應(yīng)商的關(guān)系減少缺貨，增加品牌信譽(yù)，改善了和分銷商的關(guān)系供應(yīng)商ECR系統(tǒng)實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題正確地把握顧客的價(jià)值和需求積極改革組織機(jī)構(gòu)高層決策者的熱情、決心、積極支持和倡導(dǎo)制定明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)ECR與QR的比較貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化共同點(diǎn)321不同點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)不同QR側(cè)重縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。適用行業(yè)不同改革重點(diǎn)不同管理方法有別QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促銷。QR適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購(gòu)買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價(jià)值低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購(gòu)買頻率高的行業(yè)。QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時(shí)才去采購(gòu)。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本。ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕企業(yè)資源方案或稱企業(yè)資源規(guī)劃，是一種以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流有機(jī)集成，以方案和控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺(tái)，集客戶、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、方案、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、效勞、信息集成等功能為一體，面向供給鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。方法之三——企業(yè)資源計(jì)劃ERP