萬科地產(chǎn)集團(tuán)-運營管理-項目總培訓(xùn)-課件

房地產(chǎn)計劃管理思路——運營管理培訓(xùn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的成長期階段，面臨一系列問題：規(guī)模/市場影響力成長期成熟期創(chuàng)業(yè)期如何保證企業(yè)持續(xù)高效的運轉(zhuǎn)？如何實現(xiàn)對項目的有效管理？如何做好分工協(xié)作？如何建立有效的運營管理體系？如何提高內(nèi)部協(xié)作的效率？如何保證員工的工作激情？前言前言一、房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的現(xiàn)狀與特點很多房地產(chǎn)企業(yè)中普通存的現(xiàn)象：部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干壞說不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么忙？同樣的問題重復(fù)發(fā)生不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度卻越來越低客戶投訴不斷-----出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。

中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十年發(fā)展，已經(jīng)由“做項目”階段發(fā)展到“做企業(yè)”階段。越來越多的地產(chǎn)企業(yè)面臨著多項目、跨區(qū)域的管理問題，如何使企業(yè)實現(xiàn)有質(zhì)量的持續(xù)增長給房地產(chǎn)企業(yè)管理提出了更高的要求。很多的中國房地產(chǎn)企業(yè)也不乏戰(zhàn)略和制度，但“執(zhí)行難”成為很多快速發(fā)展中企業(yè)的成長瓶頸。運營管理的誕生前言三年規(guī)劃房地產(chǎn)項目從啟動-設(shè)計-開工-開盤-交房大約2-3年周期，要保證每年關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”進(jìn)度時間，決定管理費和財務(wù)費用的增加——“一天一輛奧迪？”影響公司的IRR(內(nèi)部收益率)，而它作為大部分房地產(chǎn)企業(yè)項目投資決策的重要依據(jù)，如：金地測算低于15%的不考慮拿地，萬科測算要求16％以上，龍湖測算低于19%不考慮拿地內(nèi)外部接口多，“協(xié)同”與“協(xié)調(diào)”非常復(fù)雜計劃管理的過程，也是房地產(chǎn)企業(yè)管理人員系統(tǒng)分析和風(fēng)險意識分析的過程計劃管理是管理人員的必備工具為什么房地產(chǎn)企業(yè)如此關(guān)注“進(jìn)度”、關(guān)注“計劃管理”計劃是部門之間溝通的工具。項目計劃的現(xiàn)實表象計劃制定計劃執(zhí)行1.

走一步看一步；1.

計劃沒有用，計劃跟2.

三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯不上變化、拍大腿）；2.

計劃達(dá)成率很低基本3.

你做你的計劃，我做我的計都是外部的原因劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；3.

做得很快，質(zhì)量很差4.

不給別人空間，給自己留足

空間；計劃管理中常見的錯誤認(rèn)識：1、不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂；2、準(zhǔn)備-開始-瞄準(zhǔn)：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。時間底線越嚴(yán)格，就越要制定計劃；3、大刷子計劃，領(lǐng)導(dǎo)要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個26周的工作計劃；4、太多細(xì)節(jié)的計劃：計劃細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不要超出你的可控范圍，想想項目延期的高昂成本，你就會覺得好的計劃是必要的；5、忽視風(fēng)險：忽視潛在風(fēng)險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說：任何可能變壞的是都會變壞。第一篇房地產(chǎn)為什么要提高計劃管理水平關(guān)系密集型知識密集型資金密集型地產(chǎn)行業(yè)的特色房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點：1、運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度；2、內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度；3、以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低、一致性難度（包工、包料、抱人）；4、并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度；5、一次性：糾錯的成本高難度大（風(fēng)險：一失足成千古恨）房地產(chǎn)流程特點1、周期：運作時間長2、復(fù)雜性：外部接口多3、對象：以人為主4、方式：并行運作多5、結(jié)果：一次性構(gòu)成流程特點：計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重點：加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)多項目運作規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，而項目開發(fā)進(jìn)度對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率影響重大多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次，項目計劃體系也是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口等，需要項目計劃實現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃實現(xiàn)項目計劃管理體系的價值資源聚合：需要對外部供方資源和內(nèi)部能力資源進(jìn)行系統(tǒng)管理和配置；協(xié)同運作：總部-區(qū)域公司、公司-部門、部門-項目之間密切協(xié)作；統(tǒng)籌推進(jìn)：統(tǒng)籌考慮各項目開發(fā)，合理設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)和開發(fā)節(jié)奏；適時調(diào)整：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時調(diào)整開發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏。通過……從營銷只關(guān)注市場、設(shè)計只關(guān)注產(chǎn)品、成本只關(guān)注費用、工程只關(guān)注進(jìn)度，轉(zhuǎn)向在項目總經(jīng)理統(tǒng)籌下的四位一體●做事目標(biāo)明確—更效率●做事重點明確—更聚焦●做事標(biāo)準(zhǔn)明確—更公平實現(xiàn)……粗放式管理對外喝酒拉關(guān)系拉貸款內(nèi)部做假按揭等提高融資能力、資金快速周轉(zhuǎn)精細(xì)化管理客戶關(guān)系成本控制計劃管理等時間成本貸款利息高外部不可控因素多內(nèi)部員工水平參差不齊管理水平低下造成項目開工、銷售的一再拖延，相對已經(jīng)不是很高的利潤也被利息吞噬。企業(yè)不重視或未建立相應(yīng)的工作計劃管理體系，造成了項目無計劃，或有計劃無執(zhí)行，或有執(zhí)行無績效配合等很多問題。第二篇計劃管理工作存在的問題缺乏系統(tǒng)的計劃管理體系計劃執(zhí)行過程監(jiān)督比較粗放項目各專業(yè)計劃之間銜接不夠法人治理結(jié)構(gòu)是否完善，老板和高管的關(guān)系如何處理的？老板是不是不按流程，喜歡直接參與公司日常管理？高管之間的管理范圍，管理職責(zé)是否清晰？不要把n多聰明人放到一起來內(nèi)斗公司在制定戰(zhàn)略，拿地上是否有自知之明？還是經(jīng)常樂觀的自己騙自己？第三篇如何改善工作計劃管理水平？計劃執(zhí)行力戰(zhàn)略流程運營計劃管理流程人員流程（績效、異動等）硬件制度流程培訓(xùn)信息化軟件一個強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的企業(yè)文化一群有計劃管理意識具備計劃管理技巧有強(qiáng)烈做好工作意愿的員工計劃管理計劃編制的目標(biāo)1、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖；2、與管控模式相匹配；3、與管理水平、人員素質(zhì)相匹配。1、覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度/月度計劃；2、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務(wù)和職能管理；3、全員覆蓋。1、自上而下；2、逐級細(xì)分。完整性層次性匹配性1、標(biāo)準(zhǔn)模板；2、標(biāo)準(zhǔn)工作周期?？煽匦杂媱濗w系策劃計劃編制特點及方法特點：1個目標(biāo)—-戰(zhàn)略導(dǎo)向

2個維度—-項目開發(fā)與職能管理

N個層級—-分級計劃管理方法：---戰(zhàn)略導(dǎo)向

---自上而下

---分層分工

---關(guān)注接口

---兩線同步對員工好一點，HR水平提高一些，房地產(chǎn)企業(yè)是知識性企業(yè)，員工的能力和工作主動性很重要，讓績效好的員工多拿錢，不合適的員工盡早培訓(xùn)或淘汰建立完善的計劃管理體系，在內(nèi)部建立虛擬的計劃管理小組，建立完善的制度，選擇合適的人去擔(dān)負(fù)計劃管理日常督導(dǎo)職責(zé)，選擇一個合適的計劃管理軟件第四篇完善的計劃管理體系有哪些內(nèi)容縱向企業(yè)戰(zhàn)略項目計劃年度計劃各部門月計劃周計劃員工工作日志一、年度經(jīng)營計劃制定編制經(jīng)營計劃的五個原則:一：總體-長期短期相結(jié)合，走一步看兩步-BSC；二：縱向-上下結(jié)合，經(jīng)營目標(biāo)+重點工作逐級分解；三：橫向-協(xié)調(diào)一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務(wù)要求；四：剛性彈性結(jié)合，一般不調(diào)整或半年度進(jìn)行調(diào)整；五：考核激勵相匹配，分層考核，落實責(zé)任。一個典型的集團(tuán)公司計劃管理架構(gòu)集團(tuán)城市公司項目部《項目投資指導(dǎo)書（全周期計劃）》《項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃》《一級計劃(35關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《二級計劃(108關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目周計劃》編制、調(diào)整《三級計劃》編制、調(diào)整《專項計劃》WHY——評估風(fēng)險、項目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書）

重點監(jiān)控，保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW——全周期計劃主導(dǎo)、年度計劃審批、過程計劃督促WHY——保證完成對集團(tuán)的承諾

重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT——編制年度計劃、審批月度計劃HOW——全周期計劃參與、年度計劃主導(dǎo)、過程計劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對公司的承諾

形成具體的作業(yè)計劃，指導(dǎo)實際工作WHAT——參與細(xì)化年度計劃、編制月度/周計劃HOW——年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調(diào)整一套制度支撐整個項目計劃的計劃管理制度每個月計劃的月計劃管理制度《月度計劃管理制度》一個常設(shè)機(jī)構(gòu)一般是虛擬小組，有些公司稱為POM小組。這個小組屬于公司內(nèi)一個常設(shè)虛擬機(jī)構(gòu)，沒有或只有一個全職人員，主要由小組長、部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干，和計劃專員組成強(qiáng)有力的管理支持+一個計劃專員計劃專員在計劃管理小組中只是起到一個協(xié)調(diào)的作用，還需要一個強(qiáng)有力的管理支持一套培訓(xùn)體系?培訓(xùn)理念：改變管理者的計劃編制表格理念?培訓(xùn)操作：甘特圖是常見的。比如EXCEL表，PROJECT和計劃管理配套的績效把物質(zhì)鼓勵和計劃完成情況直接掛鉤；計劃完成差的經(jīng)過培訓(xùn)，督導(dǎo)，不合格就淘汰。橫向計劃管理如何控制各個關(guān)鍵節(jié)點組織內(nèi)部溝通有5種調(diào)節(jié)機(jī)制相互調(diào)節(jié)直接督導(dǎo)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化1、找到工作技能標(biāo)準(zhǔn)化的員工；2、在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上3、將工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化（計劃各個節(jié)點的成果）協(xié)調(diào)資金關(guān)系品牌各專業(yè)口業(yè)務(wù)管理水平人才儲備在組織房地產(chǎn)開發(fā)的時候，關(guān)鍵就是在各個階段抓住核心的東西，協(xié)調(diào)內(nèi)部各個部門，外部各種專業(yè)機(jī)構(gòu)推進(jìn)工作房地產(chǎn)關(guān)鍵9條線第1根“線”：對土地的加工過程，就是“施工進(jìn)度”從未整理的土地到交付給業(yè)主的物業(yè)獲取土地整理土地，三通一平土方開挖正負(fù)零封頂外裝完成景觀完成內(nèi)部驗收移交給物業(yè)物業(yè)移交給業(yè)主第二根線，“資金從啟動資金，設(shè)立公司，拿地資金銷售前的開發(fā)資金：銀行融資貸款、乙方墊資銷售后的開發(fā)資金：銀行融資貸款、乙方墊資、市場回款1-3的往復(fù)第三根線“設(shè)計”總規(guī)（概念、深化、正式）、控規(guī)、詳規(guī)項目規(guī)劃方案（概念、深化、正式）單體（概念設(shè)計方案、深化擴(kuò)初、正式施工圖）；配套管網(wǎng)、專項設(shè)計（方案審核、深化對接、施工圖）景觀（概念、擴(kuò)初、施工圖）室內(nèi)設(shè)計（概念、方案、深化擴(kuò)初、正式施工圖）售樓處、樣板區(qū)的（建筑設(shè)計、裝修設(shè)計）第四根線“報建”土地出讓協(xié)議用地規(guī)劃許可國有土地證建筑規(guī)劃許可證施工許可證預(yù)售證各項單獨項目的報建、驗收綜合驗收備案五、第5根線“營銷”項目定位各設(shè)計階段的營銷建議整體營銷報告前期引導(dǎo)蓄水期開盤強(qiáng)銷期持續(xù)期尾盤及交房期整體品牌打造第6根線客戶漏斗潛在客戶意向客戶交訂客戶簽約客戶業(yè)主滿意度的業(yè)主和不滿意的業(yè)主第7根線“招標(biāo)營銷乙方（定位、廣告、代理）總包、監(jiān)理乙方各分項工程乙方（合約管理）物資采購乙方（供應(yīng)商信息庫）第8根線：成本拿地前的估算（靜態(tài)測算）拿地后，施工圖出來之前的各個圖紙階段的概算（土地版目標(biāo)成本）施工圖出來之后的目標(biāo)成本開發(fā)過程中的動態(tài)態(tài)實際成本項目完成后評估實際成本結(jié)算第九根線“人”項目開始的新人（項目人員配置）項目過程中磨合的團(tuán)隊（項目崗位招聘）項目實施后的“老兵們”（人員晉升計劃）現(xiàn)實問題及解決方案問題一、是老板和管理層的工作關(guān)系問題法人治理結(jié)構(gòu)項目計劃中，哪些工作到哪一級審批很重要（權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)邊界劃分）問題二、領(lǐng)導(dǎo)者問題將熊熊一窩公司管理中應(yīng)用適合與公司的管理理念和思路，劃分好各層級之間的工作界面問題三、執(zhí)行的績效兵熊熊一個通過運營計劃管理，把好的人員留下，把不好的人員淘汰（培訓(xùn)不合格則淘汰）

讓績效和待遇直接掛鉤（薪酬激勵體系）計劃管理的終極目標(biāo)？？？就是讓公司的各個項目在預(yù)定的時間、預(yù)定的成本內(nèi)，盡快的完成項目目標(biāo)，簡單說就是管理好項目的三要素：進(jìn)度+質(zhì)量+成本項目開發(fā)計劃是集團(tuán)項目開發(fā)管理的