企業(yè)缺貨問(wèn)題的探討

企業(yè)缺貨問(wèn)題的探討

摘要：隨著近幾年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場(chǎng)中商品琳瑯滿目，企業(yè)生產(chǎn)飽和，但是在商品的貨架上，仍能看到短缺貨物，缺貨問(wèn)題在中國(guó)的商場(chǎng)、超市仍然存在。商品缺貨嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展和消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的看法。本文通過(guò)分析消費(fèi)者在面對(duì)缺貨時(shí)的三種情況和缺貨將對(duì)企業(yè)造成的損失，從而探討如何減少缺貨對(duì)企業(yè)的損失，并提出供應(yīng)鏈整合是企業(yè)發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：缺貨延期購(gòu)買安全庫(kù)存供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈管理

0引言

近幾年，隨著原料價(jià)格上下波動(dòng)，大量企業(yè)在原料市場(chǎng)采用觀望態(tài)度，部分原料會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)缺貨，造成企業(yè)生產(chǎn)原料不足，產(chǎn)品無(wú)法供應(yīng)市場(chǎng)，零售企業(yè)銷售缺貨，形成原料供應(yīng)商—制造商—零售商的連鎖反應(yīng)，影響消費(fèi)者的購(gòu)買行為。據(jù)報(bào)道中國(guó)商品的缺貨現(xiàn)象在中國(guó)零售運(yùn)營(yíng)中存在著嚴(yán)重問(wèn)題，缺貨率平均高達(dá)%，即消費(fèi)者有約10%的可能性無(wú)法買到想要購(gòu)買的商品。

缺貨是指顧客想要的商品數(shù)量在顧客需要的時(shí)間和地點(diǎn)不可得到。包括外部缺貨和內(nèi)部缺貨，當(dāng)企業(yè)的顧客得不到訂貨時(shí)，我們稱為外部缺貨；當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部某個(gè)部門得不到訂貨時(shí)，稱為內(nèi)部缺貨。我們通常說(shuō)的缺貨是指外部缺貨。外部缺貨對(duì)企業(yè)的危害很大，包括：可以導(dǎo)致企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)下降；導(dǎo)致顧客無(wú)法買到所需商品，降低顧客服務(wù)水平；導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力降低，顧客選擇其他廠商，最終，影響企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象和企業(yè)的聲譽(yù)。內(nèi)部缺貨將造成企業(yè)生產(chǎn)不足，機(jī)器閑置，貨架閑置，企業(yè)成本上升。

當(dāng)企業(yè)無(wú)法滿足顧客的購(gòu)買需要時(shí)，我認(rèn)為顧客會(huì)發(fā)生三種情況：①延期購(gòu)買；②放棄購(gòu)買；③轉(zhuǎn)向其他企業(yè)購(gòu)買。

從絕大多數(shù)企業(yè)觀點(diǎn)來(lái)看，第一種情況沒(méi)有損耗，但這種情況很可能發(fā)生在產(chǎn)品替代性非常低的情況下，或存在極大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。實(shí)際中三種情況都會(huì)對(duì)企業(yè)造成預(yù)期的或現(xiàn)實(shí)的成本影響。

延期購(gòu)買，企業(yè)將推遲交貨，如果顧客愿意等待，企業(yè)將在下一次的正常交貨中滿足顧客的要求，那么企業(yè)實(shí)際上沒(méi)有任何損失。如果顧客不同意，將進(jìn)行快速的生產(chǎn)交貨或從其他工廠倉(cāng)庫(kù)供貨，滿足顧客要求，在這種情況下，會(huì)發(fā)生額外的訂單處理和運(yùn)輸費(fèi)用，例如要進(jìn)行快速的生產(chǎn)交貨，需進(jìn)行原料的補(bǔ)充訂貨，特殊訂單的處理費(fèi)用比普通訂單處理費(fèi)用要高，同時(shí)此時(shí)原料的價(jià)格也將高于普通時(shí)間的價(jià)格；從其他工廠供貨，可能需要遠(yuǎn)距離運(yùn)輸或采用運(yùn)費(fèi)較高的運(yùn)輸方式來(lái)滿足需求。

在企業(yè)發(fā)生缺貨時(shí)，有部分顧客可以等待延期購(gòu)買，但是仍有一部分顧客將放棄購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其他企業(yè)購(gòu)買，在這種情況下，缺貨將導(dǎo)致銷售的喪失，企業(yè)的直接損失是缺貨商品引起的利潤(rùn)損失。以我國(guó)現(xiàn)在零售業(yè)為例，現(xiàn)行零售業(yè)的缺貨率約為10%，假設(shè)出現(xiàn)缺貨時(shí)，有60%的人將放棄購(gòu)買或轉(zhuǎn)向其他企業(yè)購(gòu)買，以一家年銷售額2億的零售企業(yè)來(lái)看，缺貨將帶來(lái)1200萬(wàn)的銷售損失，這部分損失僅僅是直接損失，在企業(yè)的銷售過(guò)程中，會(huì)為銷售做很多的前期準(zhǔn)備，如銷售人員的營(yíng)銷費(fèi)用，大量的廣告費(fèi)用等等，這些費(fèi)用也隨著銷售的喪失而損失。

另一方面，如果企業(yè)經(jīng)常發(fā)生缺貨行為，將使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受到影響，近而影響到企業(yè)在市場(chǎng)中的信譽(yù)，最終將導(dǎo)致企業(yè)失去顧客的信任，從而喪失顧客。顧客的喪失將使企業(yè)失去未來(lái)的收入來(lái)源，這一部分的損失很難統(tǒng)計(jì)。

如何避免缺貨，減少缺貨對(duì)企業(yè)的損失呢？我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)做好兩個(gè)方面：

1建立安全庫(kù)存

安全庫(kù)存是為了應(yīng)付需求、生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期等可能發(fā)生的不可測(cè)變化，銷售與生產(chǎn)的數(shù)量和時(shí)機(jī)不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而設(shè)置的一定數(shù)量的庫(kù)存，是為了防止不確定性而建立的庫(kù)存。安全庫(kù)存的建立，可以解決缺貨問(wèn)題，在顧客需求波動(dòng)較大情況下，有能力持續(xù)供應(yīng)，在生產(chǎn)不平衡情況下，可保證生產(chǎn)的正?；５前踩珟?kù)存的困難在于很難確定何時(shí)需要保持多少安全庫(kù)存，安全庫(kù)存太多則意味著存貨太多，企業(yè)的持有成本升高；反之，安全庫(kù)存不足則意味著將出現(xiàn)缺貨或者銷售喪失。企業(yè)決策者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與數(shù)學(xué)方法確定最佳安全庫(kù)存。

2加強(qiáng)供應(yīng)鏈整合

供應(yīng)鏈整合對(duì)現(xiàn)代管理者來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是一個(gè)陌生的名詞了。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)貿(mào)易伙伴既是客戶的供應(yīng)商又是供應(yīng)商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購(gòu)產(chǎn)品，又向下游的伙伴供應(yīng)提供產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理所要達(dá)到的目的就是對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合，建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)或品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)的證明。供應(yīng)鏈整合是一種供應(yīng)鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價(jià)值和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而進(jìn)行更高水平的合作的管理方法。

如今，對(duì)日益增漲的客戶需求進(jìn)行高效管理和對(duì)復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈過(guò)程中的產(chǎn)品供應(yīng)進(jìn)行有效控制，對(duì)合作伙伴提出了更高的要求，要求合作伙伴進(jìn)行更緊密的整合。供應(yīng)鏈的整合由三個(gè)因素組成：信息整合，合作和組織關(guān)系。

信息整合指的是信息和知識(shí)在供應(yīng)鏈成員中實(shí)現(xiàn)共享，即我們現(xiàn)在經(jīng)常說(shuō)的信息共享。供應(yīng)鏈中的企業(yè)分享需求信息，庫(kù)存狀態(tài)，生產(chǎn)能力計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，促銷計(jì)劃，需求預(yù)測(cè)和交貨計(jì)劃。成員同時(shí)也參與協(xié)作預(yù)測(cè)和補(bǔ)充。

合作指的是決策權(quán)、工作職責(zé)和資源重新布署給處于供應(yīng)鏈中最佳位置的成員。比如，某公司在過(guò)去都是自己制定補(bǔ)充計(jì)劃，現(xiàn)在選擇放棄這項(xiàng)決策權(quán)而讓供應(yīng)商代表它來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)決策權(quán)。因?yàn)檫@家供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品，整體市場(chǎng)以及預(yù)測(cè)技巧方面的知識(shí)和技巧優(yōu)勢(shì)使其更適宜擁有這項(xiàng)決策權(quán)。這就是如我們現(xiàn)在流行的VMI和CRP。

供應(yīng)鏈整合最終要改變得是企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，形成更為緊密的組織關(guān)系。供應(yīng)鏈伙伴需要確定和維系他們之間進(jìn)行交流的渠道，他們可以通過(guò)EDI，互連網(wǎng)交換，報(bào)告組或者執(zhí)行大綱實(shí)現(xiàn)相互之間的溝通，同時(shí)，供應(yīng)鏈成員之間的合作關(guān)系的衡量也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)量化、進(jìn)行整合和受到監(jiān)控。這樣，一個(gè)供應(yīng)鏈成員可能負(fù)責(zé)評(píng)估另一個(gè)成員的表現(xiàn)。也可能由多個(gè)組織聯(lián)合負(fù)責(zé)進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估。這樣的評(píng)估方式鼓勵(lì)更緊密的協(xié)作和合作。最后，如果供應(yīng)鏈中各成員的動(dòng)機(jī)是一致的，那么供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織就可以為了共同的目標(biāo)更緊密的協(xié)作工作。保持動(dòng)機(jī)一致需要有類似共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，平等的共享利益這樣的機(jī)制來(lái)保證。

供應(yīng)鏈的整合，使企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性更大，也使供應(yīng)鏈上的企業(yè)快速反應(yīng)市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)的需求，發(fā)揮了重要的作用，有效的避免缺貨問(wèn)題。

從全年的角度分析，消費(fèi)者的需求，基本是穩(wěn)定的，而缺貨產(chǎn)生的原因主要來(lái)源于信息的缺失和不準(zhǔn)確性，從而產(chǎn)生了有名的“牛鞭效應(yīng)”。供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)該明白，在滿足消費(fèi)者的愿望和需求上，他們是合作者而不是對(duì)手，相互之間應(yīng)建立信任機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)信息的共享，建立自動(dòng)訂貨/補(bǔ)貨系統(tǒng)，采取標(biāo)準(zhǔn)化的合作流程，實(shí)現(xiàn)共同的利益，達(dá)到雙贏。如今，大部分的國(guó)外大型企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了信息化管理，信息共享，如沃爾瑪超市，允許寶潔公司訪問(wèn)公司內(nèi)部系統(tǒng)，隨時(shí)了解寶潔產(chǎn)品的銷售情況，并進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨。為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，加強(qiáng)