某公司全面推行全球化的低成本擴張戰(zhàn)略

1米塔爾公司全面推行全球化的低本錢擴張戰(zhàn)略米塔爾公司全面推行全球化的低本錢擴張戰(zhàn)略，十分重視對全球并購對象的研究既要從戰(zhàn)略上選好市場位置，又要合理評估被收購企業(yè)的潛在價值，采用相對靈活多樣的談判手段和方式，最終以絕對控股的方式完成其對企業(yè)的并購(華菱管線為特例)。完成收購企業(yè)之后，在集團開展定位戰(zhàn)略指導下，再對被并購公司進行軟硬件改造，使之適應整個集團的扁平化管理，完全處于統(tǒng)一的開展思路下，最終激活該企業(yè)，到達盈利的目的。米塔爾公司的并購思路和并購后的整合方法并不復雜，但是它實用可行并得到很好的發(fā)揮，從而也成就了米塔爾的鋼鐵事業(yè)。米塔爾公司在并購中成長，米塔爾的開展史就是典型的戰(zhàn)略性并購開展史。研究米塔爾的并購開展模式，我們發(fā)現(xiàn)米塔爾在并購開展方式上是有其自身的特點。首先，米塔爾公司盡可能選擇那些投資少，產(chǎn)能大的老企業(yè)。以LNM集團(米塔爾前子公司)收購卡拉干達鋼鐵公司為例，耗資9．5億美元，收到鋼產(chǎn)能增加400萬噸的效果，相當于噸鋼僅投資237．5美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建400萬噸熱連軋鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資至少需要翻一翻。到2005年米塔爾集團一共投資了80億美金用于并購企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)能力約年產(chǎn)鋼5000多萬噸，平均每噸鋼的投資本錢只有100多美元，這是難以想像的低投入。其次是注意收購企業(yè)的軟件及網(wǎng)羅人才。米塔爾在購置舊廠不僅獲得鋼鐵廠硬件還包括多年生產(chǎn)實踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗，特別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的技術訣竅，也一并歸LNM集團所擁有。除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動也讓LNM集團快速地比擬完整地擁有操作和管理鋼鐵企業(yè)的人才。再者是建立良好的銀企關系，重視公司的資本運作。米塔爾公司與金融界長期合作并具有豐富的資本運作經(jīng)驗，為了防止跨國并購可能給家族帶來的風險；他把家族企業(yè)與母公司剝離。另外，他除了從阿姆斯特丹和紐約股市上籌得大量資金外，還與歐洲復興銀行和世界銀行下屬的國際金融機構建立密切合作關系。另外，花旗銀行、匯豐銀行、高盛公司以及法國興業(yè)銀行還擔當米塔爾公司的參謀。由于與金融界的良好關系，為米塔爾展開的并購提供了強大的投資策略支持及資金保障。此外，米塔爾十分注重選擇適宜的并購對象；同時，也經(jīng)常采用靈活的并購策略。近期，隨著米塔爾自身規(guī)模的壯大，公司對開展戰(zhàn)略進行調(diào)整，其戰(zhàn)略是建立世界最大、最全球化的鋼鐵企業(yè)。隨著開展戰(zhàn)略的調(diào)整，米塔爾的并購戰(zhàn)略也跟著變。這次米塔爾成功收購安賽樂，那么朝著建立全球化的鋼鐵集團開展。米塔爾在并購策略的制定上也是比擬靈活的，在收購經(jīng)營不善的國有鋼鐵企業(yè)時，米塔爾公司以承當債務、一定時期內(nèi)不改變勞動雇傭關系和承諾注入改造資金為談判的三大籌碼，取得當?shù)卣娜χС帧Ｈ纾涸诓①徑菘说闹Z瓦新冶金鋼鐵公司時，米塔爾為了獨家獲取政府在該公司所占的大局部股份，承當了4．64億美元債務。在并購規(guī)模較大或者開展前景不明朗的鋼鐵企業(yè)時，以先購置局部股權實現(xiàn)相對控股，再視經(jīng)營狀況、資金狀況逐步獲取全部股份。比方米塔爾對特立尼達和多巴哥鋼鐵公司采取的是先租賃后收購的并購方式。對于南非伊斯科公司也是先收購局部股份，然后伺機到達絕對控股。堅持絕對控股是米塔爾的重要原那么，盡管針對不同的鋼鐵企業(yè)，米塔爾都采取了非常靈活的收購策略和方式，但是最終結果都是米塔爾對其擁有絕對的控制權。米塔爾也擁有自己的核心技術，如直接復原鐵生產(chǎn)和棒線材*LN技術等與其規(guī)模相當?shù)匿撹F企業(yè)相比，并不具有技術上的優(yōu)勢。但是米塔爾善于揚長避短，發(fā)揮強項并購一些抗風險能力相對較差的企業(yè)。米塔爾有時為了得到目的嘗試了聯(lián)合并購的收購方法，先是提出與蒂森·克虜伯聯(lián)合在波蘭并購鋼鐵公司，隨后又與美鋼聯(lián)聯(lián)合并購。米塔爾甚至認為聯(lián)合實施跨國并購是2l世紀世界鋼鐵行業(yè)開展的趨勢。雖然這種并購方法目前并無成功案例，但是足見米塔爾并購方法的靈活性。扁平化管理整合是米塔爾公司取得成功另一個重要的特點。米塔爾公司非常重視并購后企業(yè)的整合。在并購企業(yè)完成之后，指導被并購企業(yè)快速達效是米塔爾并購開展的重要步驟。對于新并進的企業(yè)，公司一般都會派資深印度人擔任首席營運官率領一個管理團隊，將公司的運作標準移植到被收購企業(yè)中。在運作程序中，首先進行減員，降低本錢，再制定嚴格的平安條例、質(zhì)量監(jiān)控以及打通供給商之問的物流渠道等一整套完善的管理機制。6個月后，再派出一個類似的內(nèi)部小組跟進，審查接管的管理團隊的成果，迅速糾正管理團隊出現(xiàn)的錯誤。扁平化的管理體系使公司董事會能夠快速知道各個分公司的運營情況，有利于公司最高管理層獲取信息和做出決策。從1986年到1995年，伊斯帕特(米塔爾前子公司)國際收購了不同國家(包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞)一系列處于困境中的鋼廠。伊斯帕特對所收購公司都著手進行調(diào)整改造，如裁員，投資進行現(xiàn)代化改造，均實現(xiàn)大幅度地提高公司的經(jīng)營業(yè)績。收購墨西哥的Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個典型的代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但開工率僅到達25％，缺乏訂單。1992年，伊斯帕特集團只花了2．2億美元收購了這家公司，并將該公司更名為lspatMexicanaSA(伊斯帕特墨西哥公司)。經(jīng)伊斯帕特的妙手回春，該公司現(xiàn)在已成為墨西哥最大鋼鐵出口企業(yè)，而且是墨西哥最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。米塔爾鋼鐵公司通過連續(xù)并購成長為全球最大的鋼鐵公司。通過對米塔爾鋼鐵公司的成長和開展歷程的研究，對于吸收型并購這種整合方式，我們可以得到如下一些啟示：(1)合理制定公司開展規(guī)劃，并及時調(diào)整。(2)根據(jù)公司開展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，合理選擇收購對象，在控制市場的同時擴大企業(yè)規(guī)模。(3)與金融機構保持良好關系，保證收購資金的充足。假設(4飽)制丟定靈激活的宣收購陵政策影，確招保成集功并枯購。磨(5沾)確攔保絕架對控寬制權桃，為取下一懇步的稅整合擠工作蠟奠定殃根底芬。祖(6撇)按漿照公迎司創(chuàng)造展模盛式改伐造被努收購削對象偷，將俯其真改正融情入到涉公司摟中。脫(7足)加孟大對密收購幻對象觸的投懶入，搖盡快的轉為諷盈利邀，為制一下匙次收艷購儲剪備資異金。冠一般表來說雨目標助公司陡的間選擇歡包括丟以下錄幾個重步驟詢：尋巨找鄉(xiāng)并購只目標腸。通江常需兼要了笛解唱公司童的背劃景、酬產(chǎn)業(yè)襯狀況溜、產(chǎn)雅業(yè)前但景、憐財務仔信息多、市源場狀校況及謝并購饑中可阿能涉用及的峰相關頓法律株規(guī)定膏。南勒鋼作股份住的背綁景、而產(chǎn)業(yè)紛狀況狼、產(chǎn)燈業(yè)前看景、籠財務紗信息秒、市舞場狀備況前齊面已伯經(jīng)述疼及，顆是一漆個比就較好哪的公醒司，厚有較宜大的糕增長脂空間猛。關宰鍵是紀相關損法律霞。根段據(jù)現(xiàn)邁行?涼證券閃法?巾和?閘上市律公司喪收購慨管理倒方法淹?，朋一方怒面南礎鋼聯(lián)罩合必抄須對哲南鋼綠股份胖發(fā)動冤要約礎收購儀(第盒一節(jié)損已提悲到)坐；另宰一方玉面由顯于南歲鋼聯(lián)嗚和已貌持有跟南鋼龜股份滔70版．9畢5％毅的股翠份。博根據(jù)雞?證怨券法尤?第眉86丑條規(guī)替定，餡〞目收購反要約半的期錯限屆聚滿，存收購繭人持兵有的府被收怨購公棒司的世股份蕉數(shù)達爺?shù)皆摽鸸久寻l(fā)碌行的傘股份喘總數(shù)網(wǎng)的7沃5％懇以上鍬的，拔該上標市公絹司的部股票吉應當緩在證鋼券交醫(yī)易所昆終止蒙上市抓交易渣。因跨此南拌鋼股刃份又建被終猛止上車市的壘目的捏，這詞顯然柏違背居了復候星集治團收姓購的巖初衷哀。但雁是?怕公司航法?增規(guī)定境的上愿市條始件之漠一是枝，賴〞嘩持有傲股票潛面值稍達人連民幣選i0趕00框元以堅上的走股東念人數(shù)鎮(zhèn)不少貢于1董00豆0人株，向屬社會淡公開果發(fā)行廣的股膽份達哨公司扇股份枯總數(shù)倉的2頓5％虜以上廈；公寶司股臺本總宣額超炒過人所民幣趟4億銳元的晴，其喬向社尖會公約開發(fā)葬行股皺份的愿比例牙為1犬5％顛以上溉〞個。因雕為南章鋼股擇份的水總股慰本為張50籠40程0萬快股，特符合掃“震公司挑股本鄰總額買超過追人民狂幣4吳億元明的，晶其向報社會彈公開顛發(fā)行誓股份鑼的比第例為漲15象％以擔上解〞飲的要荷求。虧同時仁社會健流通翼股比酷例為服28棵．5績7％冰，距朵離1珠5％塔的要去求還云有較顆大的經(jīng)余地呢，因殲此，賺面臨陸終止院上市愧的壓勿力較鴨小。少在對騾目標社公司筋進行埋全面農(nóng)調(diào)查抱、了秧解后云，要體對目魯標公公司本牌身進嗓行可碼行性友分析滿：目飾標公帆司的崗股本戴結構紙、大察股東揉股權房的穩(wěn)熊定狀圈況、椅目標寨公司組的潛桐力、段目標把公司文的估謝價以幼及要債約人圾對本釣次要旗約的崇前景朽判斷峽。比炮如：評南鋼壺股份屈的股重本結咳構，丘國有儀股一國股獨仿大，件占總數(shù)股本跟的7雙0．境05滴％，滴法人朽股占水0．剪48胖％，確社會刑公眾般股占旱28侄．5就7％幼。這糟種股惜權分驢布，怖使得罩反收宇購的寸壓力探不大國。同錦時根寒據(jù)以奧上分排析，慢南鋼供股份筆被終騙止上良市的折壓力撕不大廊。盡召管如圣此，吵復星地集團乞仍然陶慎重洞對待澡：一腐方面努，在林要約陸收購揪價格牙的決象定上董下功凡夫，宅當市用場價山高于益收購文價時為，使依得南傷鋼股悼份的問流通拍股股市東不絨愿出誘售股略票。再另一躲方面王，萬界一有們退市屈的風古險，間因其及不以林退市沿為目熄的，赤又安辯排了駛再上執(zhí)市的菠方案符。在注以上窩分析舞的基卡礎上息，復而星集逐團決喪定收墾購南帥鋼股踩份。壤現(xiàn)如隱今，鉆進行世并購眾是企累業(yè)對翅外擴黨張、河實現(xiàn)感開展臨的重緣要方剝式。阻然而催，貫柜穿于樂并購部活動鑼始終還的稅候收，響卻直抹接影至響到狀并購嚼的成蝦敗。蚊如果委在選瘋擇并柳購對坡象時沾，就拉把稅懇收問冰題考豆慮進艘來，握并進根行專報業(yè)規(guī)餐劃的惠話，柱不僅當可以負增加速并購疫成功件的可咽能性森，也雪將為因企業(yè)寬帶來裁利益被的最旗大化裙。衣河北堡保定桐紡織臨機械據(jù)廠和維保定猶市鍋神爐廠構以承歲擔全燭部債僵券債梳務的敞形式脂分別臨兼并距了保她定市手針織寸器材哭廠和圍保定蘭市鼓斜風機殘廠，瞞這件葉發(fā)生位于1抬98劫4年渣7月鬧的事允件，藏拉開旬了我骨國企柔業(yè)并測購的進序幕痛。經(jīng)博過2么0多煮年的加探索套和實蒜踐，賀當前浴并購制已是懷現(xiàn)階濾段上雷市公西司和懸非上瞧市公賢司進阿行資貞產(chǎn)才重組數(shù)活動唇所采化取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托2.魯被合疼并企摩業(yè)合悲并前鄰的相靜關所歡得稅嗎事項藝由合乓并企伶業(yè)承御繼；

胞3.畝可由壓合并議企業(yè)敵彌補刷的被劇合并憂企業(yè)繡虧損鉗的限述額=筒被合延并企世業(yè)凈得資產(chǎn)黑公允州價值厭×截清至合娘并業(yè)蠟務發(fā)豪生當筋年年忘末國帽家發(fā)直行的只最長迎期限惰的國頭債利豎率；

裂4.鋪被合苦并企假設業(yè)股搏東取板得合畫并企棍業(yè)股級權的響計稅場根底斗，以效其原顆持有博的被地合并賢企業(yè)并股權片的計帳稅基竿礎確播定。巧〞絡例如奇：兩獎個公女司A授與B屯的股策本均央為5護00喪0萬柜元,眠其中系B有從累積糠虧損序和尚漏未到宿期的歪稅收想優(yōu)惠嗽?，F(xiàn)子A欲喚對B昏實行絕并購矮，經(jīng)福過雙轉方協(xié)透商，希全額顯收購廣股權橋的話恰不需班要支盾付對肚價，稍現(xiàn)A繳擬采賠用以鴨下方霸式：串A發(fā)烤行新帝股換糧取B精股東潔手中驅持有璃的部盞分B訪的舊攝股；電其余影局部芝B的登股票惑由A童以直調(diào)接支渡付現(xiàn)怕金的只方式嘗購置螺。些在這治種并姐購模妻式下凈，企漁業(yè)應關當確柳定支閥付現(xiàn)憶金和愉新股眨換舊悠股的升比例務才能哪最大寸程度杠地節(jié)階稅。您假設侍A選捎擇支董付的棚現(xiàn)金估大于確75搏0萬慣元，孤也就斑是說亂，非樣股權仰支付狠額超先出了化被并尊購企迷業(yè)股團權票榮面價著值的卡15山%〔糟75補0/纖50返00扭=1該5%匹〕，霜那么效這一切并購臭行為圖不光敘B要胡交納何企業(yè)暖所得扁稅，防B股愚東還派要交剃納個介人所存得稅預。如鞠果A住能夠疫把現(xiàn)饒金支贏付額齡控制桿在7雨50商萬元占以內(nèi)村，對反A或壓其股茄東而文言，般就可靠以享評受免尿交一您種所割得稅貸的待宜遇。謝從這抬個例迷子可堅以看諒出，細企業(yè)罪在并棋購時隔，期慣望通伯過合跡并累投積虧購損企明業(yè)達嘉到避昏稅效必果的匪話，毅一定旱要滿婦足特梁殊性黃稅務賞重組邊的條譜件。妻應注閣意股慕權支亂付額潮85睜%的春界限技，從勉而充撒分利虹用稅和收優(yōu)誰惠，唉降低坊企業(yè)念并購擠的稅柿收成搏本。稻總之秘，并電購對寶于一霞個企食業(yè)成匪長與鑒壯大籍的意壯義深適遠，年但同油時也蘋要求時企業(yè)喂在做容出并方購決牲策時柏進行懶綜合韻考慮飲，對生稅收辟問題傾進行腎科學找籌劃丟。在國選擇視并購仿目標險時，指就要狹未雨輕綢繆剪，既扔要考盾慮達躍到并污購的貢戰(zhàn)略強目的網(wǎng)，又中要考失慮最低大限包度地脊盡可辯能的關增加票納稅博優(yōu)惠辦和減醫(yī)少稅省負負叮擔，臘選擇咬出滿拜意的抄并購密方案四。充企業(yè)旁并購婆目標屈的選饞擇:童基于療核心賊競爭盆力的紫視角[摘要]本文基于核心競爭力的表現(xiàn)形態(tài),將并購目標選擇分為核心能力獲取型、核心能力構筑型、核心能力強化型和核心能力拓展型,主要分析了四種并購目標的選擇策略。

[關鍵詞]兼并收購目標選擇核心競爭力

一、核心競爭力表現(xiàn)形態(tài)與并購目標選擇

從核心競爭能力出發(fā)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略可以更好地為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和開展空間。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形態(tài),將并購戰(zhàn)略目標分為四類:1.核心競爭力的獲取,對于沒有形成核心競爭能力或核心競爭能力已經(jīng)喪失的企業(yè),通過并購從其他企業(yè)獲取它們已經(jīng)形成的核心競爭能力;2.核心競爭力的構筑,即將企業(yè)正在建立但尚沒有建立起的核心競爭力通過并購建立起來,這實際上也是通過要素之間的互補增加原各要素的“位勢〞優(yōu)勢;3.核心競爭力的強化,即從被并購企業(yè)獲得互補性的有形和無形資產(chǎn),使其與組織自身的各方面資源條件相結合,提高核心競爭能力的外層保護力量,強化核心競爭能力的保護層;4.核心競爭能力的拓展,即將已有的核心競爭能力通過并購轉移到被并購企業(yè),進一步顯化核心競爭能力所帶來的競爭優(yōu)勢。

二、基于核心競爭力的并購目標選擇作用機理分析

次飄核心閉競爭圈力的救構建褲和企跌業(yè)并戴購活臘動之貫間是號一種超互動府關系暈。這察種互掘動的炎作用機機理引表現(xiàn)榮為:跡第一恒,當姻已構吸筑和額培育滿了核只心競列爭能氣力的迎企業(yè)漿,通飛過對滲被并裳購企降業(yè)的背并購睡,使晌原有裁核心枝競爭衫能力招得以靠擴展嶺和滲農(nóng)透,撈為并羅購行漲為的虎成功響提供豎內(nèi)在性保證盜,同值時由糾于獲賊取了該外部為資源奉和知覽識,慶使得赤原有紙核心椅競爭跌能力島得以板強化嬸;第估二,災作為傘并購歇方的憲企業(yè)晴通過術獲取高被并早購企器業(yè)所歡擁有閑的獨乖特的傭知識旺、資叔源和丑技能駐,來窮強化兄和建域立自授己的續(xù)核心仍競爭昨能力武,使機并購卸活動篇得以頭成功枕,并店實現(xiàn)魂核心湊競爭酷能力野的擴湖展。煉這兩疏種互歷動過虛程可踐由圖完表示妄:

冊殖三、棉基于努核心野競爭卵力的催并購死目標談的選忙擇策牲略

沖霸1.寸獲取炊型并脅購目禽標選擱擇策駝略

貫乒獲取尿型主厲要是朱針對撈沒有以形成艦核心撒競爭鹽力或篇核心角競爭危力已蒸經(jīng)喪緒失的兇企業(yè)嗓,要晨通過橡并購你從其底他企惱業(yè)獲段取它梅們已蜘經(jīng)形籌成的骨核心塔競爭查力,冒所以襯一般鞭采取蹄橫向燕并購那么,圍嫩繞主光業(yè)的調(diào)開展鉤選擇體同行遵業(yè)中剝的目限標企皺業(yè),購通過遼運用的統(tǒng)一案的生堪產(chǎn)流威程,遣減少鋤生產(chǎn)筒環(huán)節(jié)婆和過沫程,根充分務利用拴其生粒產(chǎn)能剖力;裝或者歷利用初生產(chǎn)例要素級的互撥補、念減少既管理養(yǎng)人員類、從膽而降彈低各獅種重搭復費個用;喂或者耳通過頓市場劃營銷讀、管前理、奉科技最、研宿發(fā)等隙環(huán)節(jié)臭的共押享,忠使原疤來分難散的點市場浙營銷孤網(wǎng)絡霸、科扎技人衡員可盼以在院更大嚴范圍很內(nèi)實散現(xiàn)優(yōu)塞化組贊合,驕促進址企業(yè)欲實現(xiàn)始規(guī)模存經(jīng)濟寫的目舞標。位

栽甩2.行構筑涼型并魂購目小標選趨擇策算略

駝渣構筑價型主榮要是信針對嘆正在假建立響但尚漏沒有濫建立臺起核腳心競周爭力自的企求業(yè),道通過兆獲得血目標喝企業(yè)親的部摟分生計產(chǎn)要網(wǎng)素,姿使其嘴與本莊企業(yè)怒要素版之間疊形成滴互補鍛,增令加原奸各要翠素的飼“著位勢鐵〞右優(yōu)勢此,從呢而建庸立起促企業(yè)峽的核汽心競爹爭力源。從挎資源掃觀理背論出龍發(fā),莫核心散競爭饑力構顏筑型零并購蠻發(fā)生埋在資博源稀類缺背剖景下挪,其相直接糕目標弦就在池于獲淹取構途筑核普心競沈爭力常的戰(zhàn)群略性惜互補蜜資產(chǎn)滾,以鋼構筑競和培鍵育企悉業(yè)的憂核心俘競爭奧能力大。基尊于此微,企幟業(yè)可奶以考惰慮實猴行縱擱向并排購,趙通過饒前向舒或后由向一伴體化志獲得貞目標垂企業(yè)丸核心榨要素育。例伸如,樸企業(yè)靈對生躺產(chǎn)上凳游產(chǎn)躲品的滴企業(yè)輝實施站后向脈一體尸化,閑將原轉材料悉、零崇配件堵由外執(zhí)購變紫為企防業(yè)內(nèi)宴部生支產(chǎn);代或對誠下游工的企零業(yè)實菊行前糞向一富體化這,將灶銷售備、分蓋銷渠捆道納登入企語業(yè)內(nèi)籠部。獨這樣丸使得遷原先紙的市侮場買魂賣關想系轉務變?yōu)槭捌髽I(yè)爸內(nèi)部蝕的行摘政協(xié)匯調(diào)關盾系,陜當契嬸約不慣完備矩時,吵可以鑄消除謙或減鵝少機贈會主冬義行婦為,掛降低畜交易很費用缺,進柱而實襪現(xiàn)擴楚大市疾場勢箏力的關目的退。

孩橫3.那么強化島型并新購目低標選稅擇策謙略

輩巨強化床型主鍬要是裂針對虧為從防目標殲企業(yè)崖獲得羊互補灑性的梅有形繪和無啄形資你產(chǎn),浙使其耳與組隨織自岸身的秀各方芹面資妖源條騾件相爸結合姓,提貢高本續(xù)企業(yè)橫核心豬競爭墨力的穗外層依保護敘力量洲,從銷而實研現(xiàn)強付化核喜心競住爭力燕的?；\護層解的目殺的?？蛟诂F(xiàn)陰實的租不完替全競紐爭市溜場中錫,一李個企鍵業(yè)可疾能擁拔有其舍它企慮業(yè)所香不具牧有的梢競爭勾優(yōu)勢薄,如慕先進厭的管蜂理經(jīng)堪驗、貓專利驅技術攔、品鄉(xiāng)牌資伙產(chǎn)、澆產(chǎn)品咐差異唐化及三獨有哲的營鈴銷手灘段等玻?；鶓钟诖遂?企谷業(yè)可癢以進感行相獻關多惰元化密,選寫擇相篩關行楚業(yè)進饞行并航購,倦通過臣并購灘使企燕業(yè)優(yōu)快勢在泉并購術企業(yè)馬和目聰標企盜業(yè)間切相互兇共享越,實添現(xiàn)優(yōu)丙勢互準補,混提高壓競爭縣力。屈

式贏4.猾拓展瞎型并熊購目紀標選餓擇策蕉略

棕球拓展爪型是典針對撲已形疑成核飯心競細爭能狀力,漁如擁啦有了肆資金坡、技架術、蓋管理增經(jīng)驗志和市預場營術銷等復方面廈優(yōu)勢惱的企惠業(yè),勤通過坑并購解將已盈有的煎核心駱競爭衣力轉符移到躁目標賢企業(yè)凈,從換而進職一步授顯化禿核心船競爭惰力所否帶來幕的競壯爭優(yōu)洪勢,糠創(chuàng)造面更大抹的經(jīng)能濟價簽值。朋基于夸此,害企業(yè)羽可以蹈實行轉無關呢多元牧化,夠選擇透不相雄關行提業(yè)進急行并宏購,蕩一方言面可梯以實規(guī)現(xiàn)范畜圍經(jīng)杜濟效般益,柜主要固表現(xiàn)板在:角第一咱,集奪中采溪購原先材料根、零游配件掉時,攔與供瀉應商搏討價餓還價鐮處于菠支配談地位幣,從銹而降玩低交豐易費透用提辦高產(chǎn)民品的您競爭爆能力業(yè)。第教二,熱企業(yè)尾在已三建立虧的營初銷平旱臺上博,利涉用原糧有的燙分銷兔渠道企銷售掩多種惜產(chǎn)品克,通編過資置源共李享、沃信息潔共享稿降低條營銷值費用畜;利杏用并弊購企熱業(yè)的朽品牌贏效應兆,使邪新產(chǎn)類品更本易被渡消費柜者接巧受。洞第三約,通旁過并至購使血并購霉企業(yè)顏積累泛的技控術經(jīng)片驗和更人力桌專長淋獲得氏充分應應用幕與發(fā)帝揮,吃縮短姿技術境創(chuàng)新制的周洞期和巡前期演的投命入,瘦從而賄有利楚于在縮企業(yè)業(yè)內(nèi)部扶形成榜以工歐藝改醒進為漠主的優(yōu)創(chuàng)新瓜、技智術平繼臺的嘩衍生污性創(chuàng)繳新、莊向技項術關蓄聯(lián)領蝴域發(fā)書展的頓滲透牙性創(chuàng)史新等啊。另這一方寇面,捷通過升拓展細型并凱購可竟以實蕉現(xiàn)分裙散風春險的朱目的龜。由樓于外品部環(huán)甩境的怒不確鏈定性閱,企縱業(yè)的熊經(jīng)營耳活動姓時時角存在較風險泄。如艘果企起業(yè)的難產(chǎn)品苗品種葬單一幣,一已旦市壩場需察求低萌迷時丸,企滾業(yè)就敬面臨竊巨大覽的市見場風端險。禮通過謊對無葵關行昏業(yè)進師行并久購,洲進行快“割資本病組合乏〞即,實扁現(xiàn)資薯本投琴向的桐多元傍化,贈通過渴多元攪化經(jīng)籌營分橫散經(jīng)講營風竭險;宴利用上資本矩來源貍和資強本運羞作的忘的多昂元化吳,通懇過育“午共同齊投資聲,共慢同收淺益,薦共擔赤風險象〞杏減少橫投資路風險撐。在此次金融危機中，歐美國家的實體經(jīng)濟受金融危機的涉及，資金鏈條斷裂，經(jīng)營出現(xiàn)困難，一些企業(yè)破產(chǎn)等。但總體上看，歐美國家的實體經(jīng)濟運營還算健康，金融危機的發(fā)生一定程度上致使這些實體企業(yè)的“泡沫〞擠出，價值呈現(xiàn)理性回歸。因此，中國企業(yè)中的并購先鋒隊們，應當把握良機，重點考慮通過參股方式并購歐美國家實體經(jīng)濟中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，目標企業(yè)的選擇上應以技術領先企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)和資源類企業(yè)為主。技術領先企業(yè)歐美國家憑借完善的技術創(chuàng)新機制、充裕的研發(fā)投入等優(yōu)勢，在諸如信息、機械、生物等高科技產(chǎn)業(yè)中占據(jù)領先地位，已是不爭的事實。以美國為例，世界電信技術的57%、半導體技術的70%、軟件技術的87%、生物制藥技術的85%、清潔能源技術的56%都掌握在他們手里。有人將美國稱為技術進步的風向標，一點也不過分。也正基于此，歐美國家為了壟斷技術，到達壟斷產(chǎn)品和市場的目的，對高科技行業(yè)技術出口、外國投資者引入等進行嚴格控制。而對于中國制造業(yè)來說，缺乏核心技術已經(jīng)成為行業(yè)開展不能承受之重，如研發(fā)投入缺乏等原因，航空設備、精密儀器、醫(yī)療設備、工程機械等具有戰(zhàn)略意義的高技術含量產(chǎn)品約80%依賴進口；缺乏核心技術，中國的制造業(yè)高速增長，創(chuàng)造著一個又一個“制造第一〞的神話，卻只能淪為“世界打工仔〞。獲取技術，提高企業(yè)的競爭力，成為中國企業(yè)家們的多年夙愿。發(fā)生在美國的金融危機，為中國渴望獲取技術的企業(yè)家們翻開了一扇“窗戶〞。在此次金融危機中，股市的大調(diào)整使歐美高科技行業(yè)估值水平大幅降低。有數(shù)據(jù)顯示，2021年以來，世界最大網(wǎng)上交易公司之一的ebay股票縮水了54%，英特爾公司的股票下跌了43%，軟件供貨商甲骨文公司的股票也下跌了29%；2021年底，標準普爾“半導體及元件業(yè)〞估值在13倍市盈率左右，而“軟件效勞業(yè)〞也只有12.44左右的市盈率水平。歐美高科技行業(yè)估值水平的降低，減輕了并購的本錢，增加了中國企業(yè)出海并購的底氣。其二，從政策來看，管制的放松已經(jīng)露出了端倪。在美國總統(tǒng)布什任期最后一周，2021年1月14日，美國商務部宣布了一項與中國相關的新政策：給美國對華高科技出口松綁，將以往對華高科技出口的逐個審查，調(diào)整為向中國民用企業(yè)發(fā)放執(zhí)照。這種松綁有可能會向投資領域擴展。因此，通過股權收購，進而取得對目標企業(yè)高端技術的學習權，以及高端技術企業(yè)轉向中國的“產(chǎn)業(yè)轉移權〞，這將是中國企業(yè)“走出去〞的最大收獲。行業(yè)龍頭企業(yè)經(jīng)過30年的開展，中國涌現(xiàn)了一批有實力的大企業(yè)，如中石油、中石化、聯(lián)想、華為和海爾等，但這些企業(yè)相對于歐美國家的行業(yè)龍頭企業(yè)，在支撐企業(yè)可持續(xù)開展的“硬實力〞方面，還存在較大差距，如中國企業(yè)研發(fā)投入水平缺乏、跨國經(jīng)營能力和供給鏈管理水平較低等。一個明顯的例證就是，近年來歐美國家龍頭企業(yè)并購中國企業(yè)時有發(fā)生，而鮮有中國企業(yè)并購世界500強企業(yè)事件。2005年聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部，一度被人們稱為“蛇吞象〞，其中的意味不言自明。如果能夠通過參股歐美企業(yè)，增加和世界一流企業(yè)同臺競技的時機，中國企業(yè)成長的步伐必將加快。在此次金融危機中，歐美國家的行業(yè)龍頭企業(yè)不同程度受到影響，如銀行、煉油、汽車等率先在金融危機中遭受重創(chuàng)。中國的并購先鋒隊們?nèi)绻苓x擇一些技術實力雄厚、銷售網(wǎng)絡興旺、人才豐富而暫時陷入財務困境的龍頭企業(yè)，通過股權合作的方式，獲取在歐美行業(yè)龍頭企業(yè)中的“參與權〞，進而使中國企業(yè)在國際上獲得更多資源，在競爭中占據(jù)主動。由于這類歐美跨國企業(yè)的股權結構非常分散，擁有小比例股權就可能成為該企業(yè)的重要股東，因此中國企業(yè)可以通過收購其較少比例的股權即可。資源類企業(yè)中國是開展中國家，勞動力比擬優(yōu)勢在短期內(nèi)不會改變，“世界工廠〞、“中國制造〞的開展主題短期內(nèi)也不會改變，對“工廠〞、“制造〞所需的各種資源的依賴當然也不會改變。據(jù)估計，未來20年中國石油供求缺口將超過60億噸，天然氣缺口將超過2萬億立方米，鐵的缺口將達30億噸，銅的缺口將達5萬～6萬噸。在海外收購一些資源類企業(yè)，就可在一定程度上緩解目前國內(nèi)存在的資源緊缺困難，有利于中國經(jīng)濟的可持續(xù)開展。關于這點，國內(nèi)已經(jīng)根本達成共識，如以中國鋁業(yè)集團為代表的中國企業(yè)已經(jīng)開始了“揚帆海外，收購資源型企業(yè)〞的征程。(中國證券報)北京產(chǎn)權交易所熊焰</Text問題提出

在世界范圍內(nèi)，企業(yè)開展實現(xiàn)途徑有三種：一是聯(lián)盟式，通過建立龐大的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系取得開展優(yōu)勢；二是自身內(nèi)部式，通過自身企業(yè)開展壯大；三是并購式。三種模式各有特色，但并購作為實現(xiàn)企業(yè)快速成長和開展戰(zhàn)略的手段被越來越多的公司所采用，并購市場開展活潑。然而，大量企業(yè)并購案例說明，由于決策風險、制度風險、談判風險、管理風險等因素的影響，通常情況下并購的成功率并不高。

在導致并購失敗的諸多因素中，并購目標選擇錯誤是導致整個并購行為破滅的關鍵因素。戰(zhàn)略并購不同于其他并購，并購雙方以各自企業(yè)的核心競爭力為根底，從公司經(jīng)營角度出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過優(yōu)化資源配置，在適度的范圍內(nèi)強化核心競爭力，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應。并購目標企業(yè)的經(jīng)營狀況、市場狀況、財務狀況、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素都會影響并購后企業(yè)的整體實力和長遠開展。

如何從一組備選的并購目標中篩選出最符合企業(yè)需求的理想并購對象從而實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)整個并購過程中首先要解決的問題。一般需要遵循以下原那么：目標企業(yè)符合并購企業(yè)開展戰(zhàn)略；目標企業(yè)符合并購企業(yè)自身實力；并購企業(yè)必須能為目標企業(yè)做出奉獻；目標企業(yè)與并購企業(yè)有一定的文化根底，彼此之間可以融合；并購企業(yè)必須尊重目標企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場和消費者。

從目前國內(nèi)眾多企業(yè)來看，并購目標選擇主要采用定性的方法，主要考慮影響并購的因素，如：財務、市場指標等，決策者往往只按照自己的經(jīng)驗進行選擇。這種決策主觀性太強，使并購活動充滿了不可預知的風險。戰(zhàn)略并購是一項多指標、多因素的系統(tǒng)工程，需要把某些定性分析定量化，將兩者相結合，對選擇對象進行排序，擇優(yōu)選擇。

模糊貼近度是模糊數(shù)學中的重要概念之一，用來描述兩個模糊集之間的接近程度。本文以戰(zhàn)略并購目標企業(yè)選擇動因為根底，結合企業(yè)的開展戰(zhàn)略，制定對目標企業(yè)評價的標準模糊集合，通過計算備選企業(yè)的模糊集合與標準模糊集合之間的貼近度，擇優(yōu)選擇最適合企業(yè)的并購目標。

戰(zhàn)略并購動因分析及目標企業(yè)選擇評價體系設計

〔一〕企業(yè)戰(zhàn)略并購的動因分析

1.獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，提高企業(yè)效率。合理的并購可以使企業(yè)生產(chǎn)到達專業(yè)化水平，各生產(chǎn)過程有機配合，降低生產(chǎn)本錢，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益；同時也有利于企業(yè)進行籌資和融資。

2.獲得范圍經(jīng)濟效益，分散經(jīng)營風險。通過并購，尤其是混合并購可以使企業(yè)生產(chǎn)不同品種的商品，減少企業(yè)的經(jīng)營風險，從而使收益更加穩(wěn)定。

3.發(fā)揮協(xié)同效應，增強企業(yè)實力。有利于有效發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務部門之間、公司與外部合作者之間的協(xié)同效應，以提高公司的運營效率，增強企業(yè)的實力。

4.降低交易費用，節(jié)約企業(yè)本錢。企業(yè)通過并購比通過企業(yè)自身進行擴大再生產(chǎn)的花費更小，尤其是當被并購企業(yè)的真實價值大于其市場價格時，并購有利于減少企業(yè)擴張本錢，從而到達更高的效率。

5.經(jīng)營多元化，獲得新的核心競爭力。新的并購動因理論認為：并購能夠保證企業(yè)為客戶提供資產(chǎn)的顯著增值，且區(qū)別于大多數(shù)同行業(yè)企業(yè)的獨特的集體性知識、能力與文化。因此，這是在現(xiàn)代市場競爭中獲勝的一個非常重要的因素。

〔二〕戰(zhàn)略并購中目標企業(yè)評價體系設計

根據(jù)并購企業(yè)的實際需求，結合國內(nèi)外研究，本文制定戰(zhàn)略并購目標企業(yè)評價體系來評價備選企業(yè)〔見表1〕。一般評價指標分為5個層次：最好，較好，一般，不好，很不好，分別賦予5分、4分、3分、2分、1分。對于具體企業(yè)而言，可以根據(jù)自身所處的不同開展階段和周圍環(huán)境來確定。

戰(zhàn)略并購目標企業(yè)選擇模型建立

將模糊貼近度理論引入戰(zhàn)略并購目標企業(yè)的選擇過程，即運用模糊數(shù)學中的貼近度概念和擇近原那么幫助企業(yè)篩選可供選擇的戰(zhàn)略并購目標。在篩選過程中，目標對象與并購主體越相近，兩者的貼近度就越大。這種方法以科學的方式解決了戰(zhàn)略并購目標的選擇問題，防止出現(xiàn)憑借管理者的經(jīng)驗或感覺做出盲目決定的弊端，降低了企業(yè)并購過程中的風險，提高了并購后兩企業(yè)整合的成功幾率。

〔一〕綜合評價

在用模糊貼近度計算之前，應對備選企業(yè)進行綜合評價，針對每一項指標分別打分。設備選企業(yè)評價指標集為Ui=(ui(1)，ui(2)，…ui(k)，…ui(m))，其中m為測評指標的個數(shù)，ui(k)表示第i個備選企業(yè)第k個指標值。

〔二〕確定理想目標企業(yè)

理想目標企業(yè)應該是n個備選企業(yè)中各類指標的最優(yōu)值。設它的模糊向量U0=(u0(1)，u0(2)，…u0(k)，…u0(m))。

〔三〕計算模糊貼近度

因為各個因素對決策的影響程度不一樣，設指標的權重集為W=〔w1，w2，…wk，…wm〕。根據(jù)歐式加權貼近度公式計算備選企業(yè)指標的模糊向量Ui與理想目標企業(yè)的模糊向量U0的貼近度。

〔四〕做出選擇

依次計算各備選企業(yè)評價指標與理想目標企業(yè)模糊集的貼近度，根據(jù)貼近度的大小，可以確定出適合公司需求的戰(zhàn)略并購目標企業(yè)。

案例分析

我國某煤炭集團出于戰(zhàn)略需要，考慮在A礦業(yè)公司、B煤礦、C煤礦3家備選目標企業(yè)中選擇并購對象。那么有U={U1，U2，U3}。對于這3家企業(yè)的評價將采用表1列出的30個指標，為了舉例便利和企業(yè)并購目標實際需要，選取經(jīng)營協(xié)同性、盈利水平、市場地位、產(chǎn)品所處生命周期、勞動者素質(zhì)、科研能力、企業(yè)文化、管理可改善潛力、市場風險等9個指標對模型進行分析和求解。其中，各指標分數(shù)和權重取自專家打分的平均值，具體見表2。

σ1(U1,U0)=0.915，σ2(U2,U0)=0.818，σ3(U3,U0)=0.963

從計算結果可以得到三個企業(yè)的排序為：C、A、B，第三個企業(yè)的模糊貼近度為0.963，最接近企業(yè)的需要，可以選為并購目標企業(yè)。

綜上所述，企業(yè)并購行為目標選擇涉及很多因素，不能只憑借經(jīng)驗來判斷。本文通過建立目標企業(yè)評價體系，采用模糊貼近度方法建立模型，希望對企業(yè)并購的實際操作有所幫助。

大家好，我叫孟亮，是GP摩根，剛剛王博士提到的100年前就做并購的摩根大通公司，現(xiàn)在在大中華區(qū)是并購工程的主管。今天非?？鞓犯蠹医榻B、交流一下國內(nèi)外并購業(yè)的一些開展，以及特別關注跨國公司在中國對中國哪些資產(chǎn)是怎么樣要求，他們的目標選擇上是怎么樣的考慮。首先，全球及亞太并購情況，過去幾年以及今年上半年是怎么樣的情況。90年代后期，全球并購的活動大幅增長，但最近實際上是下降得還比擬快。實際上從95年的9000多億美元的并購量，一直在不斷地往上漲。漲到2000年最高點，也就是到34000億美元，在歷史上并購業(yè)交易量是最高的一個時間段。這之后，美國的經(jīng)濟有所簫條，在歐洲這邊實際上很多是跟著美國走的，所以在交易量上面也下滑得比擬快。2001年、2002年不斷地往下降，2003年慢慢反彈。2003年的上半年，交易量在5200億左右，如果很簡單乘一乘二，也就到一萬億左右，大概我們感覺今年是有可能超過去年。也就是回到1996年，希望在1990年的水平之上。全球并購活動當中，雖然整體并購的數(shù)量往下降，但是這里面很有意思的一點，是亞洲的并購實際上是增長非常多。從左邊看是交易量，從多少億美元來看。在1996年亞洲的并購量在將近900多億美元，占全世界的9％，97、98年左右都差不多在7％、5％，都是在10％以下。從98年開始往上漲，在10％、12％、16％，一直到今年上半年是到達20％。這也是歷史上從來沒有過的，這是亞洲對全球一個并重的比重來講是越來越增加了，今年的上半年到達最高點。2003年上半年亞洲市場是非常好的市場，上半年的交易量比去年同期上升了6％。在這里面，并購交易只要包括亞洲公司，目標方或者收購方一方是亞洲公司的話，在全球的總量是20％。這個數(shù)字比去年同期相比增長了17％。同時，大規(guī)模的交易也很多，在今年上半年已經(jīng)公布的亞洲工程當中，超過10億美金的工程有15個。這當中日本最活潑，行業(yè)當中最活潑的是金融效勞機構。同時我們講跨國交易量也上升了不少，跟2002年相比。今年上半年按國家分，在亞洲地區(qū)，日本占了多數(shù)，43％，澳大利亞是其次，15％，韓國是8％，中國6％，香港4％，其它24％。據(jù)我們業(yè)內(nèi)的估計，今年的下半年以及將來幾年，并購的行業(yè)主要出現(xiàn)在哪些國家，我們感覺日本還是一個非常重要的一個市場，并購業(yè)很多量都出現(xiàn)在這個國家，但是一個開展速度更快的是三塊，一塊是韓國，一塊是中國大陸，還有一個是澳大利亞，這一塊是摩根大通銀行以及其它一些業(yè)界同行所公認三個并購的亮點，其中中國開展非常迅速。從行業(yè)來分，金融機構占差不多三分之一，電信、媒體和科技占15％，這也是一個比擬大的變化。也就是說在過去2、3年中，電信、媒體、科技方面的并購實際上是占很大的比例。因為Internet下面的一些泡沫經(jīng)濟的破滅，從電信、媒介以及科技方面的并購，逐漸地量在往下降，今年上半年是15％。其它綜合行業(yè)，包括其它的行業(yè)不一一列舉了?？鐕灰自趤喼迏^(qū)也增長得比擬迅速。這里面幾種顏色，淡藍顏色實際上是境內(nèi)，就是一個國家之內(nèi)，我們叫境內(nèi)。亞洲內(nèi)的就是亞洲國家，進入亞洲就是外國進入亞洲，或者是出去亞洲，就是亞洲國家出去買亞洲以外的公司。后面三項我們叫做跨國，涉及到國外一個跨國交易量。這里可以看2001年是將近一半，2002年將近30％，2003年的上半年將近40％。這給大家一個根本的概念，全球跟亞洲一個怎樣的增長，一個比擬重要的發(fā)現(xiàn)點，在過去3、4年當中，亞洲在全球規(guī)模當中的重要性，與日俱增，現(xiàn)在已經(jīng)到20％，我們認為前景還是非常好的。中國的并購。最近幾年中國的并購活動增加的量也非常多，也非常迅速，非?？?。這里邊藍顏色的是多少億美元的交易量，紫顏色是交易具體的工程數(shù)量。從工程數(shù)量來看，2002年實際上已經(jīng)是歷史最高點，超過1000個并購工程，而總交易量到達293億美元。2000年不是常規(guī)的一年，因為這里面中國移動收購母公司資產(chǎn)，這一個工程就是340億美元，一下子把那一年的數(shù)字提到很高。如果你把綠顏色的去掉，整個趨勢是持續(xù)往上漲。中國的并購交易到底分幾種？從我們投資銀行的角度看主要分四大類：第一類，國內(nèi)的重組、整合。行業(yè)內(nèi)，比方最近發(fā)生的燕京啤酒收購福建匯源啤酒，就是國內(nèi)境內(nèi)的大型企業(yè)收購小的企業(yè)，這樣的例子很多。第二類，母公司注資于上市公司，這個我們也看到很多，去年的聯(lián)通買了九省市的資產(chǎn)。2000年中國移動也做了這樣的一些交易。第三類，中國公司的境外收購，剛剛王博士也講到，有些中國公司現(xiàn)在有很高或者是很大的外匯儲藏，在國家政策的指引下，或者是在他們自己強大優(yōu)勢的根底上到境外收購公司，這也是很多。第四，跨國公司到中國境內(nèi)收購中國的公司。國內(nèi)重組，一個是中國電信業(yè)務分成南北兩大塊，這實際上本身也是一個分拆，也是我們講的MA的一個工程里的一種，還有是國家電力的重組，分成五大發(fā)電公司。航空業(yè)整合成三大航空公司，消費行業(yè)如啤酒、飲用水、造紙業(yè)，各方面在消費行業(yè)的整合。主要的目的是什么？主要的目的是希望能夠通過這些行業(yè)的整合和重組，提高運營的效果，讓這些公司通過合并，能夠到達市場領先的地位。同時也能夠提高重組和整合以后的公司，在WTO以后能夠增強自己的競爭能力，同時也是為政府的一些民營化的政策，以及放寬行業(yè)管理的政策，打下一個根底，做下一個準備。第二類，通過母公司的注資在股市上進一步穩(wěn)固“旗艦〞形象。這里我介紹到中國聯(lián)通從母公司去年通過27億美元收購了9個省市的移動電信資產(chǎn)，華能電力今年通過2億美元收購了華能集團公司的三個電廠。中國移動2000年也收購了母公司資產(chǎn)。南方航空從母公司手里也收了不少資產(chǎn)。今年中國電信也會從母公司那邊繼續(xù)地收購一些小型的資產(chǎn)。這些工程會在將來的幾年當中不斷出現(xiàn)。因為本來這些公司上市的目的就是把一些好的資產(chǎn)能夠在公共的市場上，在股票市場上得到價值表達。同時拿到這些錢以后回去開展母公司，一些完全沒有培養(yǎng)好的公司，通過這些資本的支出，能夠讓這些沒有進入上市公司的資產(chǎn)能夠經(jīng)營得更好一點，讓它拿到一種技術以后，重新注入上市公司，這個過程會在將來幾年不斷出現(xiàn)。剛剛講的主要原因：第一，將最正確的資產(chǎn)注入上市公司，能夠獲得最大限度的融資，使它獲得的資金能夠用于母公司，沒有進入上市公司進一步開展。第二，提高上市公司的業(yè)務形象，以及資產(chǎn)價值優(yōu)化上市公司的能力。什么意思？通過這個重組以后，或者通過收購母公司資產(chǎn)以后這個上市公司變得越來越大，而且進來的資產(chǎn)應該是在母公司經(jīng)過投資以后，改善情況以后的這些資產(chǎn)，進入上市公司，使這個上市公司更有協(xié)同效應，市場占有率更強。第三，利用上市公司比擬良好的國際資本融資的途徑。第三類并購的方式，跨國公司尋找進入中國市場的時機。這里可以介紹一下EMERSOE，從華為通過7.5億美元上了一個子公司，叫EMERSOE，這實際上是中國并購業(yè)第一個，也是最大的從民營企業(yè)手中收購一個整個公司，這是摩根大通做的。第二個是SABMILLER收購了哈爾濱啤酒30％的股份，這是在今年，實際上是兩個多月以前發(fā)生的，他們花了1億美元左右買了哈爾濱啤酒30％的股權，這也是摩根大通今年做的。第三個是匯豐銀行買了10％平安保險的股份。第四，青島啤酒，我們講的百威啤酒，他們收購了青島啤酒27％的股份。這只是很多例子里面的幾個。主要的目的，很明顯就是跨國公司進入中國，第一看中的是中國市場，因為中國市場從全世界的市場來比，無論從增長速度，還是從一個根本的市場大小來講，都是在全世界無與倫比的。第二，在過去幾年當中，經(jīng)常聽到外資投入，或者是吸引外資的工程，但是這些外資一般都不是通過并購兼并形式來出現(xiàn)。在過去的幾年都是通過合資企業(yè)的形式出現(xiàn)。合資企業(yè)我們一般是講叫新建企業(yè)或者是新建工程，在現(xiàn)有的企業(yè)當中拿出一些產(chǎn)品，拿出一些人，拿出一些設備，拿出一些資金建立一個新的工程，跟外資來合資。很少有真正外國的企業(yè)，外國的財務投資人也好，債務投資人也好到中國來收購一個企業(yè)，這實際上是這一兩年一個新的現(xiàn)象，將來這幾年將會成為一個趨勢。第三參加WTO以后，很多行業(yè)外資參股限制比例會有所開放，實際上是起到一個催化的作用。外國公司到中國收購其實并不都壞，其實有很多有道理，特別是我們看到最近的一些自然資源方面的公司，石油、天然氣，一些礦產(chǎn)，或者是在制造上有強大優(yōu)勢，比方海爾，這些公司利用中國自己的優(yōu)勢或者是出于中國政府、中國公司對外面一些資源的需求，這些收購實際上還是非常有效，非常有意義的。我舉幾個例子，一個是中海油收購Repsol，海爾收購意大利電冰箱的生產(chǎn)廠。中石油收購俄羅斯、蘇丹等國的石油資產(chǎn)。中石化收購突尼西亞的油田，還有寶鋼與CVRD公司的合資。這些工程有一個共同點，就是剛剛講的，一般不是處于自身有制造優(yōu)勢，比方海爾到外面去收購這樣一個廠，實際上它并不是說真正要在那邊生產(chǎn)，實際上要靠中國人在制造商面的優(yōu)勢，利用自己的長處實際上進入歐美市場，這個陣勢是非常有意義的一件事情。還有一種是自然資源，這些公司因為中國的外匯儲藏非常高，實際上這些錢越堆越高，并不是一件很好的事情，還不如化成真正的市場資源，這是國家非常鼓勵這些公司做的事情。總的來講，中國并購市場的一個特點：一，監(jiān)管審批。中國并購的監(jiān)管審批跟其它國家，特別是美國，它應該是一個并購市場最成熟的市場，中國并購市場相對非常嚴格，但也是非常不嚴格的。從去年到今年8、9個月以來，根本上可以看到能有5個不同的法規(guī)、法那么都談到跟并購有關，到底哪一個并購的法規(guī)為主，哪一個為次，哪個為輔，到底并購上是哪些部門真正是決定，是有交叉的，也不是特別清晰的。今天我從香港過來，?金融時報?有一篇文章講到中國的并購，本來1995年國務院規(guī)定國有股、法人股是不能流通的，去年的一個法規(guī)說是可以流通的，說你可以賣給外資。那么賣給外資，今天的報道又說，雖然沒賣給外資，但是賣給外資以后也是本國股本，所以很多不是特別明朗，所以監(jiān)管審批上是有非常獨特的特點。二，估值的問題。因為我本身在華爾街做了7年，我實際上在去年才從美國回來，主要負責大中華方面的并購業(yè)務。在美國做了屢次并購的工程，在中國估值這個問題上是非常特別的，因為很少其它國家會估一個公司的價值是會看凈資產(chǎn)，很少。一般說估值在華爾街有三種通用的做法，一種是看現(xiàn)金流，將公司將來幾年的現(xiàn)金流預測，把它折到現(xiàn)在，得到一個現(xiàn)值，這是比擬通用的做法。第二種做法是看可比的上市公司交易的倍數(shù)，比方市盈率，比方銷售收入的倍數(shù)，或者是現(xiàn)金流的倍數(shù)，通過這個倍數(shù)來判斷我們這個公司的價值。第三種方法就是看相比的交易，最近在我們的行業(yè)當中跟我們可比的企業(yè)當中有哪些是被買或者是賣，通過這個相比的交易來估我們公司的價值。這是國際商通用的一些估值方式。中國多一點，不管你怎么估，最后應該在你凈資產(chǎn)之上，評估自也必須在上下10％左右，如果在上下10％以外，在國資委方面去審批也是非常難的。所以，估值也是非常特別的一個事情。三，股票流動盤相對較小。很少有中國的融資是70％、80％、60％是公眾市場擁有，因為一畢竟國有股、法人股還是占整個公司股本價值的大局部，這個也是比擬獨特的。第四，資本市場正處于開展階段。怎么樣使有些股份的流通，有A股市場、B股市場、H股市場，有紅籌的公司，這些不同的資本市場是怎么運作，怎么樣相互能夠流通，都是將來要解決的問題。具體講一下中國并購市場當中，從跨國公司的角度來看他們的標準是什么，他們在做這些工程，因為我們摩根大通公司來講，世界500強當中，絕大多數(shù)90％以上都是我們的客戶，因為我們是美國第二大銀行，也是國際銀行界領先的銀行，我們接觸很多跨國公司，同時我們也在幫助一些跨國公司在中國尋找工程、尋找公司投資、并購。在這當中，我們是有一定的認識，在這方面我們知道他們在找什么，他們怎么找，他們遇到的一些問題是什么。中國規(guī)模潛力對跨國公司來講都非常重要，有很大的吸引力，主要的幾個賣點，畢竟中國現(xiàn)在已經(jīng)占到全球GDP的12％，人口占全球的五分之一，交易量到達5100億美元，全世界最大的制造基地。WTO的成員國，而且是全球GDP增長，不僅是自己的SISE比擬大，而且增長速度是最快，是全球最大的消費市場，全球最有吸引力的外資投資的目的地。實際上從去年底來看，中國已經(jīng)成為世界上吸引外資最多的目的地，以前一直是日本和美國，現(xiàn)在實際上中國已經(jīng)成為第一位。外資的直接投資，從1990年的35億美元，很小，到今年上半年的300億美元。實際上如果把它很簡單地乘一乘二，到達600億美元，已經(jīng)到達歷史的最高點，去年是歷史的最高點，是527億美元。說明SARS并沒有特別大的影響外資投資的信心程度。跨國公司現(xiàn)在開始通過并購進入市場，剛剛我大概初步地講了一下，以前我們講吸引外資進來，大局部是搞合資企業(yè)，現(xiàn)在我們看到很多企業(yè)是通過并購進入中國市場。剛剛舉例子，SABmilder花8700萬美元，收購哈爾濱啤酒20％的股權，EBAY，收購了上海的一個易趣公司67％的股權，花了1.5億美元，百威美元花了1.82億美元，將青島啤酒的27％股權買去了。日商花了10億美元對與東風汽車的合資工程進行投資。匯豐銀行花6億美元收購了平安保險的10％的股權，花旗銀行花7200萬美元收購上海浦東開展銀行5％的股權。主要跨國公司進行中國的并購案分兩種，一種是我們講的收購控股的股權，這些公司一般是在中國已經(jīng)有很長時間的運營，他們對中國市場非常有信心，而且他們有自己的決策，一般都是比擬大手筆，一進來就控股，只有控股才能在這里把全球的一些技術、全球好的地方，能夠在中國這些市場上應用?？毓傻哪康模钪饕褪窃诠局卫砩厦?，同時實現(xiàn)它一個協(xié)作小組。很簡單我們在做南非啤酒的時候，很關鍵是我能不能通過哈爾濱的銷售渠道來賣南非啤酒米勒在美國、歐洲市場上的一些品牌，通過這個渠道到中國市場上來。一個公司買來另外一個公司，一加一不一定等于二，可能等于三，在過去三是算不出來，能夠到達三個情況，一般是外國公司都需要控股。第二種情況我們講的少數(shù)股權。這些公司也許是處于政策上的限制，因為政策上的限制，不如在銀行界，它就不能超過一定的比例。或者是因為它在進入中國市場上有很強的興趣，但是畢竟在中國市場上并沒有運行多長時間，進來作為一個橋頭堡一個策略，所以它是收購比擬少數(shù)的股份，低于50％，甚至有時候是低于20％、低于30％，這是作為一個橋頭堡的策略。兩種做法，一種是新建工程，一種是收購已經(jīng)運行的資產(chǎn)，已經(jīng)收購的運營的資產(chǎn)具有優(yōu)勢，優(yōu)勢在哪兒，一般有一個成熟的市場份額和分銷渠道，同時有現(xiàn)有的員工和團隊。這個管理層在這個市場已經(jīng)被證實是成功的。第三，防止了建設風險，因為畢竟作為一個新建工程有一個啟動過程，你收購一個公司沒有建設的風險，同時馬上有現(xiàn)金流的收益，收購一個公司如果效益好，馬上就可以見到一定的回報，最重要也是減少一家國內(nèi)的競爭對手，因為不是新建工程，你要了一個公司，等于在將來進入中國市場之前或者是過程當中，已經(jīng)為他自己減少了一家國內(nèi)強大的競爭對手。相比而言，新建工程也有好有壞，好的地方是比擬容易地到達資源最優(yōu)配置，你收購一個公司畢竟有歷史遺留問題，你收購一家公司可以把資產(chǎn)剝離出來，把你希望做的一些產(chǎn)品的配套的東西拿出來搞得比擬簡單，沒有現(xiàn)存的負債，也沒有企業(yè)文化之說。我搞這個合資企業(yè)，等于也成為了一個新建的一個公司，新建的一個公司來運行，并沒有說企業(yè)文化上有這么大的差異或者是障礙。也有弊端，員工一般沒有運行的經(jīng)驗，可能也需要大量的培訓，必要的啟動階段，就是我們說任何一個新建工程都有啟動階段，本錢比擬高，可能不一定會得到馬上的回報，還有額外的開辦本錢費用?？鐕驹谠u估收購目標時普遍考慮的標準。一個是戰(zhàn)略意義或者是戰(zhàn)略價值、協(xié)同效應。我收購一個公司不僅僅看這個資產(chǎn)本身的價值，我要看這個資產(chǎn)是不是對我來講是很重要，對推銷我的產(chǎn)品在中國，或者是建立在中國的生產(chǎn)基地，在中國建立我的分銷渠道是不是占領，是不是能夠起到協(xié)同效應。第二，投資回報，盈利增值，做任何一個公司都是一個很重要的標準。第三，文化融合，看看這個公司收購成為我的公司了，我肯定要注重這個城市，這個省，這個區(qū)，這個廠里面的工人和我的員工有沒有從企業(yè)文化上是不是可以培訓，能夠從理念上是跟我相符的，這里管理層是非常重要。我等一下講跨國公司收購中國企業(yè)越來越看中管理層的素質(zhì)，管理層的誠信。第四，股權控股，要看他的目的在哪里，他如果想控股就會想方設法找到控股的方式，就是今天中國的企業(yè)不愿意賣控股，賣20％、30％，也會在收購合同里講到，我在幾年當中可能有一個時機，或者是有一個選擇權，能夠收購你的控股權。今天達不到，但是我必須有一個可見去控股的一條路，要在合同里有所表達。第五，市場地位。他們一般普遍遇見的問題是，在中國缺乏用來初步評估目標方業(yè)務策略及核心能力的被披露信息或企業(yè)研究報告，中國的企業(yè)很好，但是沒有非常系統(tǒng)化把企業(yè)自己本身以及行業(yè)當中，自己在行業(yè)當中的領先地位，把一些能夠量化，把我們市場地位能夠量化，很系統(tǒng)化描述的一個東西沒有，這是跨國公司遇到的一些比擬重大的問題。第二，重組的可能阻力。因為如果收購一個公司，剛剛也講了員工上或者是環(huán)保上，有政策上的一些可能各方面有的一些阻力，能夠影響時間，增加本錢。資產(chǎn)回報增值，他們一般遇到的問題是公司的財務，甚至是經(jīng)營上面的一些信息缺少透明度，跨國公司進來做一個工程一般都要問你這個公司財務預測是怎么個情況，要弄一個五年方案或者是十年方案。中國公司一般都沒有這樣很詳細地說我在將來的五年市場是怎么走向，我在這個市場里面的份額是多少，市場的價格怎么走，我會生產(chǎn)怎么樣一個量，從而到達我什么樣的銷售收入，我在當中會做什么樣本錢的節(jié)約，在大環(huán)境下會影響我本錢往上漲還是往下降，讓我取得一定的利潤，這方面的分析在很多情況下都是沒有，讓他們感覺缺乏透明度，也很難讓他們覺得在某些風險上進行量化的東西。文化融合度。不同地區(qū)及公司建的文化和管理方式有很大不同，特別是一些跨國公司到中國的北方或者是西部去收購一些公司的時候，特別會遇到這種問題，他們覺得有些好似很簡單的事情，或者是西方比擬慣用的一些事情，在這些不同地區(qū)可能理解的方式不太一樣，那么在談判的時候，以及在對合作方的一些實際的估測上面會產(chǎn)生一個比擬大的分歧。股權／控股。經(jīng)常遇到的問題是外國公司跟中國公司談的時候，可能公司里面的領導會說我們可以讓出控股，我們可以考慮考慮這個，但是一般他們遇到這些問題，并不是公司做得了主，而是需要政府點頭或者政府審批，這當中產(chǎn)生的不確定性，讓他們感覺也是非常擔憂的問題，因為一般來說，對他們所慣用的，或者是他們一般經(jīng)歷的這些過程，跟你談判的這一方有權決定，但是在中國往往是跟你談判的這一方并不能決定。市場地位也是他們比擬擔憂的問題，因為中國各種消費品市場上，你說今天我是市場的第一位，三年以后就不是中國市場的第一位，因為畢竟中國的消費者市場競爭非常劇烈，很難讓他們感覺到競爭第一位市場的地位是不是持久，是不是能夠長期地保存。中國的一些企業(yè)今天能夠到達第一是通過什么方式到達第一，它的一些競爭的模式是不是能夠長期有競爭力。在中國做并購或者是合資工程的時候，有一系列關鍵問題是需要雙方都要考慮的問題。從左邊圈來看，右上角是戰(zhàn)略目標，首先跨國公司的第一步，它自己要定位戰(zhàn)略目標，我在中國的目標是什么，我在中國是要做成，我要占領中國市場，能夠讓我的產(chǎn)品在中國市場賣，還是說我要把中國作為我公司的一局部，我要中國的員工，中國的管理層，各個公司的戰(zhàn)略目標是不一樣，它所投入的人力跟財力也是不一樣的。第二局部是交易的結果。什么意思？一些外國的企業(yè)進來會比擬愿意做的事情是，他愿意做一個境外的公司，經(jīng)常接觸到的情況是，它要通過一個合資，通過一個收購，把資產(chǎn)注冊到境外去，并不是說他要讓國有資產(chǎn)流到外面去，實際上它對中國法律的一些情況不明朗、不明確，所以它比擬擔憂，他說就是在香港或者是在其它地方，法律上可能會更安心一點。但這些實際上都在變，現(xiàn)在很多大的跨國公司都還是非常愿意在中國做這樣一個收購。交易結構，在會計和稅務上的一些考慮也是很重要。估值，如何讓它這個估值有一定可靠意義。在西方的并購業(yè)當中，一般都是靠管理層，在跟管理層交談當中他會問到很多問題，到底怎么經(jīng)營這個企業(yè)，以及對將來前景怎么預測，用這些交流以及量化的一些數(shù)據(jù)來說明估值的依據(jù)。盡職調(diào)查。我不知道在座各位有沒有看到這樣一個詞。盡職調(diào)查是常有的，不管是在上市還是在并購當中，投資銀行、法律參謀、會計審計師以及收購方本身他們經(jīng)常做的事就是盡職調(diào)查，進來花幾個星期，甚至有的時候會是幾個月，對你公司的上上下下了解得非常清楚，一般一個公司可能準備一個資料庫，公司法律上、會計上、財務上、市場研究報告、銷售隊伍的一些分析上面，從各個方面都要建立完整的資料庫，讓跨國公司他們所聘的專業(yè)人員、專業(yè)參謀能夠做盡職調(diào)查。做完盡職調(diào)查以后，他們才會正式簽訂協(xié)作合同。公司治理不用講得太多。分手／退出條款。在中國的一些企業(yè)跟外國企業(yè)談的時候，說我還沒結婚我就要談離婚，怎么會這樣？這可能是理念上的一些區(qū)別，特別是在收購過程當中，這實際上是在合資企業(yè)當中發(fā)生更多，我跟你合資，合資企業(yè)一般很少是永遠，合資都是有一定的限期，沒有人永遠愿意做一個30：70，這是暫時的一個安排。所以，這當中會出現(xiàn)退出的機制，到底是幾年以后，外國公司有許多權把你那一局部股份收過來，或者是雙方有沒有可能幾年以后協(xié)議，雙方各自賣給別人，通過一種退出機制對他們來講也是非常重要。普華永道做了一個調(diào)查，調(diào)查當中這一頁是很有意思的一個評分報告。這是對全亞太地區(qū)最大的跨國公司做的問答。問他們在中國投資的時候什么是最關鍵的顧慮，叫他們打分。一開始是國內(nèi)資本市場的不成熟性，接下來是WTO的影響，再下來是政府對改革的承諾，外匯的問題，公司治理的質(zhì)量、納稅監(jiān)管及法律問題、管理控制、信息的質(zhì)量和透明度、管理層的商業(yè)誠信。很有意思，如果十年前或者7、8年前問這些公司，這個東西正好是倒過來，這些跨國公司肯定會說最重要的是國內(nèi)的資本市場不成熟、WTO的影響、政府對改革的承諾、外匯問題、公司治理的質(zhì)量，到今天來問這些公司，正好是倒過來。也就是說，實際上它更注重資產(chǎn)本身的素質(zhì)、管理層的素質(zhì)、誠信、信息的透明度、資產(chǎn)的質(zhì)量，很少在一個大環(huán)境下有顧慮，大環(huán)境已經(jīng)比擬舒服，他并沒有覺得這些硬的因素在今天雖然依然存在，但已經(jīng)不是很重要。盡職調(diào)查是跨國公司到中國的一個慣例，會把參謀派到中國來做一個非常詳細的盡職調(diào)查，這方面會遇到一些常見的難題，以及我們做投資銀行給這些跨國公司一些怎么樣的建議。目標放管理層，一般跨國公司到中國來投資，一般會出現(xiàn)的問題是中國的管理層并不熟悉并購的過程，并購聽起來很簡單，你要買你要賣，我要買，談一個價格就成了。但是在西方并購的程序已經(jīng)是比擬完善，有一套這樣的東西，包括從法律上分析，會計上分析，財務上分析，在結構上它會做出一定的判斷，以及它的價格上將來會有怎么樣的調(diào)整，過程對他們來講非常重要，中方不熟悉并購過程把它想簡單了，同時在相當程度上不愿意共享信息，因為有可能這些跨國企業(yè)是他們的競爭對手，或者擔憂保密，如果我一些商業(yè)機密告訴了跨國公司，跨國公司跟其他人談的時候會露出來，這也是經(jīng)常會看到中方所擔憂的問題。不愿意投入資源，你這個并購過程，你問我這么多問題干什么，我在中國市場上已經(jīng)做得非常好，你要買就買，不要買就不買，是不是我要花幾個月，多少人員，花這么多精力搞這個事情，這些太煩瑣了，可能不太符合中國的國情，這些問題我們經(jīng)常遇到。我們作為投資銀行對跨國公司的建議，一般會有參謀，包括我們能跟中方的管理層詳細地解釋，這個過程是怎么樣的，讓他們感覺到這是需要，然后在這個過程當中每一點是怎么個過程，可能必須花額外的過程在整個過程中引導對方，而且更重要的是要考慮到讓雙方利益一致的鼓勵措施作為手段。我們經(jīng)常告訴跨國公司，你們要評估管理層的質(zhì)量誠信如何。比方有的公司說我明年會盈利多少多少，對跨國公司來講我怎么知道你會盈利多少多少，一些收購的價格方面，甚至在跟政府談的時候，都會把管理層的一些利益跟他們能到達的一個經(jīng)濟上的標準相掛鉤，能夠讓他們更有說服力?？衫玫男畔?，經(jīng)常不是特別完善。內(nèi)部記帳不是特別完善。數(shù)據(jù)結構、精確性都出現(xiàn)一些問題，我們對跨國公司的建議一般是希望通過一個過程，供管理層進行廣泛的問答，不要什么都要，西方公司做并購，一進來給你一個單子，15頁，每一頁都需要你答復，在中國并不需要這么多，注重一些主要的問題。文化障礙經(jīng)常出現(xiàn)文件大局部是中文，中外文的差異會影響到交流、談判進程。我們一般也會推薦跨國公司在交易的過程中，招一些外鄉(xiāng)的員工，特別是具有中外交易能力的人。機密的泄露。中國政府保密意識不強，去年我們在中國有一個大型的工程，中國也要收購國外的一個上市企業(yè)，在這當中，因為中國的審批程序，所以我們必須要先送審批，審批的機構已經(jīng)知道這個事情，在一個類似這樣的場合，審批部門的主任就跟我說，聽說這個公司要買這個公司，我們正在考慮，可能有疑義。這句話被在座的記者馬上聽到，這個公司都是在歐美上市很大的公司，第二天公司股價馬上漲，等到第二天中國公司一看這個股價已經(jīng)很高，買不起。在中國這個意識我們并不是很強，大家交流很多在股市上并購的信息非常非常重要，這也是跨國公司比擬擔憂的問題，這是在保密上的一些重視。今天主要是介紹一下在國外、國內(nèi)，亞洲、中國并購的一些趨勢，跨國公司在中國并購的一些標準及問題。提問：孟先生您好。我們一直是在國內(nèi)做中國的并購，做了很多年。剛剛聽了您的一些講課也很有啟發(fā)，包括最近也在做很多跟國外有關的并購。剛剛您提到很多難題，盡職調(diào)查當中的難題，包括人家在決定是不是進行這種收購行為過程當中所遇到的難題，比方信息的不溝通，內(nèi)部財務的不標準。但是在我們整個做中國的企業(yè)來看，除非中國極少數(shù)國際化程度很高的這樣一些大的企業(yè)，能夠到達這樣的水準，絕大多數(shù)90％中國的企業(yè)是幾乎很難到達這樣的水準。而且在很長的一段時間內(nèi)，說我要為外資并購去標準它，也是不可能的。我的一個問題是，我一直有一個觀點，雖然國內(nèi)對外資收購討論得比擬劇烈，但是我認為可能外資收購是雷聲大雨點小，不會像民營資本介入成為一種潮流，甚至真正玩得很好的是假洋鬼子，曾經(jīng)在中國資本市場玩很久了，然后到香港尋找一些注冊公司，反過頭來以外資的深入介入。真正是世界500強的大的企業(yè)，或者是國外的產(chǎn)業(yè)資本，對國內(nèi)市場的這種感覺，我的一種感覺，我很想聽聽孟先生的意見，可能大家觀望都會很感興趣，但是