某汽車集團人力資源體系

以能力為基石打造一流人才隊伍以績效為目標(biāo)勇做一流汽車企業(yè)長安汽車馬軍2011年03月17日——長安汽車人力資源管理工作匯報1第二部分實施人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略第三部分建立能力提升體系第四部分深化績效管理體系目錄第一部分基本介紹第五部分2011年工作計劃2一、公司發(fā)展概況二、人力資源信息化建設(shè)第一部分基本介紹3（一）從2006年到2010年，公司經(jīng)濟規(guī)模、用人數(shù)量快速增加一、公司發(fā)展概況萬輛千億元萬人單位產(chǎn)銷量：71萬輛到190萬輛，2011年預(yù)計210萬輛銷售收入：415億元到1045億元，2011年預(yù)計1164億元從業(yè)人員：2.3萬人到5.01萬人，2011年預(yù)計6萬人4（一）搭建統(tǒng)一的人力資源信息數(shù)據(jù)庫二、人力資源信息化建設(shè)統(tǒng)一的人力資源信息數(shù)據(jù)庫人員管理個人發(fā)展工資和福利績效考核培訓(xùn)和發(fā)展招聘和雇傭5（二）建立電子招聘平臺6（三）建立招聘測評系統(tǒng)作答有效性學(xué)習(xí)能力匹配情況素質(zhì)測評報告7已開發(fā)部署完E-Learning平臺軟、硬件系統(tǒng)，目前擁有領(lǐng)導(dǎo)力類、通用管理類等八大課程類別共144門網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)課程。學(xué)員登錄頁面課程體系頁面課程學(xué)習(xí)頁面（四）建立E-learning網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺8一、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略整體藍(lán)圖二、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略實施計劃三、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略實施情況第二部分實施人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略9價值樹分析公司戰(zhàn)略與組織價值驅(qū)動分析對事的管理（雙認(rèn)證體系）業(yè)績驅(qū)動因素分析影響公司取得成功的關(guān)鍵因素公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心勝任能力模型職位體系關(guān)鍵績效指標(biāo)KPICareer(事業(yè)為基)職位地圖Objective(目標(biāo)為要)績效管理Power(能力為尺)人員勝任能力模型激勵政策員工培養(yǎng)開發(fā)崗位序列職位層級職位描述職位評價做人做事做領(lǐng)導(dǎo)職位匹配愿景、使命價值觀CPO人力資源管理體系對人的管理（雙認(rèn)證體系）榮譽體系構(gòu)建“事業(yè)為基、能力為尺、目標(biāo)為要”的“CA—CPO”人力資源管理體系一、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略整體藍(lán)圖1011當(dāng)前第一步2010—2011年第二步2012年-2013年第三步2014年-2015年基礎(chǔ)化建設(shè)階段專業(yè)化運作階段國際化提升階段全面建立職位任職資格管理體系和績效管理體系實施全員能力業(yè)績雙認(rèn)證試運行，搭建和完善CA-CPO人力資源領(lǐng)先基本框架以優(yōu)化任職資格管理和績效管理體系運行帶動薪酬和培訓(xùn)體系建設(shè)同時完善管控體系體現(xiàn)人力資源引、選、用、育、留的專業(yè)化運行理念以專業(yè)化人力資源運作體系為基礎(chǔ)，系統(tǒng)規(guī)劃和培養(yǎng)一流員工隊伍實現(xiàn)國際化人力資源運作，打造世界一流員工隊伍，實現(xiàn)人力資源領(lǐng)先（一）從2010年起，用六年左右的時間，分三步推進二、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略實施計劃11“1253”行動綱領(lǐng)1一套機制兩大體系五大工程三大階段CA-CPO管理機制，即“事業(yè)（career）為基、能力（power）為尺、目標(biāo)（objective）為要”（簡稱“CA-CPO”）2任職資格管理體系績效管理體系5全員任職資格認(rèn)證工程人崗匹配工程員工培訓(xùn)與培養(yǎng)工程工效掛鉤工程榮譽體系建設(shè)工程3基礎(chǔ)化建設(shè)階段專業(yè)化運作階段國際化提升階段（二）人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略行動綱要12具體行動計劃建立CA-CPO，實施“五大工程”落實人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略，推進“七項行動”人力資源規(guī)劃（10.5-11.3）任職資格管理（10.1-11.12）績效管理（10.1-11.12）激勵與約束政策改善（10.4-11.3）員工培養(yǎng)與發(fā)展（10.3-11.12）全員勞動效率提升(10.3-11.12)組織與管控體系改善（10.9-11.12）（三）人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略具體舉措13“CA-CPO”人力資源管理體系認(rèn)證考評甑選配置培養(yǎng)激勵約束知識技能業(yè)績貢獻(xiàn)崗位匹配業(yè)績提升晉升獎勵薪酬福利降薪退出降級轉(zhuǎn)崗價值取向工作履歷業(yè)績跟蹤能力發(fā)展任職資格體系績效管理體系實現(xiàn)了向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型；為公司“選人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基礎(chǔ)；為人力資源管理體系輸出提供了標(biāo)準(zhǔn)。（一）基于能力和績效，構(gòu)建“兩橫六縱”的人力資源管理體系三、人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果14表示全部完成表示絕大部分完成表示相當(dāng)部分完成表示未開展表示剛開展（二）人力資源戰(zhàn)略進展情況15員工敬業(yè)度2009年為54%，2010年達(dá)到60%。危險地帶問題地帶30%45%65%0%100%高績效/最佳雇主地帶穩(wěn)定地帶全面股東回報=高于均值1個基點全面股東回報=高于均值29個基點中國最佳雇主(71%)全面股東回報=低于均值60個基點2009年（54%）2010年（60%）全球最佳雇主（74%）（三）員工敬業(yè)度有所提高16一、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)二、建立員工能力模型三、開展能力認(rèn)證四、開展能力培訓(xùn)第三部分建立能力提升體系17職序：按工作性質(zhì)分5個大類職序職系職位族子職位族崗位/職位職系：按管理及價值鏈要素劃分15個職系職類職類：按專業(yè)性質(zhì)分39個職類職位族：按專業(yè)性質(zhì)差異性劃分97個職位族，形成相對完整的員工職業(yè)發(fā)展通道子職位族：按更細(xì)化的專業(yè)性質(zhì)差異性劃分187個子職位族，主要針對專性很強、分工相對較細(xì)的技術(shù)類工作，與對應(yīng)職位族一起構(gòu)成的員工職業(yè)發(fā)展通道崗位：最小的業(yè)務(wù)和職能單元，共分815個崗位規(guī)范管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)合理地專業(yè)分工，搭建員工職業(yè)發(fā)展通道和發(fā)展路徑（一）優(yōu)化公司職位體系將現(xiàn)有1105個崗位/職位按工作角色差異、知識技能結(jié)構(gòu)差異、工作性質(zhì)差異，梳理為5大職序、15個職系、39個職類、97個職位族、187個子職位族、815個職位。一、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為能力提升提供管理基礎(chǔ)185大序列、5層18級的職位體系圖191.開展培訓(xùn)，組織15個專責(zé)組編寫2.編制了223個任職資格標(biāo)準(zhǔn)（二）編制專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道模型20（一）建立“CL1512”領(lǐng)導(dǎo)力模型二、建立能力模型，為能力提升提供衡量標(biāo)準(zhǔn)21（二）建立“CC16”員工核心素質(zhì)模型CC16代表Chang’An，即長安汽車。代表“CORECOMPETENCE”，即核心競爭力。代表六項核心素質(zhì)——追求領(lǐng)先、主動負(fù)責(zé)、團隊協(xié)作客戶為尊、高效執(zhí)行、學(xué)習(xí)改善。代表實現(xiàn)長安人的發(fā)展目標(biāo)——“打造世界一流企業(yè)”——“做世界一流汽車人”。22（一）開展任職資格認(rèn)證三、開展能力認(rèn)證，為能力提升提供改進方向1.任職資格認(rèn)證流程2.任職資格認(rèn)證內(nèi)容23采用職業(yè)技能鑒定與任職資格標(biāo)準(zhǔn)（O6B-O7）的方式。按任職資格標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證。按領(lǐng)導(dǎo)力模型開展認(rèn)證；待2011年該部分任職資格標(biāo)準(zhǔn)完成后，增加專業(yè)認(rèn)證內(nèi)容。按上級部門相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。按室主任（工段長、班組長）管理程序認(rèn)證。O序列P序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列根據(jù)其履責(zé)情況、工作經(jīng)驗、個人績效等情況進行評估。3.任職資格認(rèn)證方式244.任職資格認(rèn)證情況2010年全員任職資格認(rèn)證共19380人申報，最終確定職級的為19351人。251.開展領(lǐng)導(dǎo)力測評集團管控規(guī)模越來越大，經(jīng)驗式管理模式已逐步無法有效管控，必須借助科學(xué)的方法來分析、管理；2010年，結(jié)合長安汽車實際，對中層干部進行360度領(lǐng)導(dǎo)力評估；4000多人參與評估，涵蓋了公司從基層員工到高層管理者的各個層級；三類干部在12個素質(zhì)要項上的得分趨勢大體一致。（二）開展領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證26領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與薪酬掛鉤例：差距1分，相應(yīng)績效下降一定比例；給一年成長期2.評價中層管理人員的崗位匹配度示意273.開展中干和后干述職SWOT分析2010年主要工作回顧對標(biāo)分析2011年工作思路個人職業(yè)生涯發(fā)展愿景（自我認(rèn)識）述職內(nèi)容示意28在“素質(zhì)測評”中增加能力測試和心理健康測試；在結(jié)構(gòu)化面試中考察評估應(yīng)聘者與長安六項員工核心素質(zhì)要求的吻合度。長安員工核心素質(zhì)學(xué)習(xí)能力心理素質(zhì)…標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)測評考察項追求領(lǐng)先主動負(fù)責(zé)客戶為尊團隊協(xié)作言語理解抽象推理思維策略抗壓能力素質(zhì)測評系統(tǒng)（三）基于員工核心素質(zhì)模型完善測評系統(tǒng)學(xué)習(xí)改善高效執(zhí)行291234工具所需

資格分析 （含工作分析）

1.1梳理現(xiàn)有任職資格

1.2細(xì)分部分職位族工作

1.3分析崗位工作任務(wù)步

1.4調(diào)查已有課程資源驟

工作任務(wù)分析表 課程資源調(diào)研表

能力分析2.1知識與技能要求分析2.2素質(zhì)要求分析

能力分析量表技能、績效分析量表

學(xué)習(xí)體系設(shè)計

3.1課程模塊與學(xué)習(xí)路 徑分析

3.2課程目標(biāo)與大綱撰 寫

3.3評估方式設(shè)計學(xué)習(xí)路徑分析工具課程目標(biāo)撰寫標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

教案開發(fā)

4.1課程資源建立規(guī)劃

4.2講師資源建立規(guī)劃工作計劃表格評估方式撰寫標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范推動業(yè)務(wù)部門參與撰寫工作任務(wù)分析表格提供已有課程資源清單邀請業(yè)務(wù)骨干召開研討會溝通確認(rèn)各層級知識/技能/素質(zhì)要求溝通確認(rèn)學(xué)習(xí)路徑設(shè)計推動業(yè)務(wù)部門撰寫課程目標(biāo)與大綱召開研討會討論課程體系落地實施方案四、開展能力培訓(xùn)，為能力提升提供堅實保障（一）基于能力，加強師資和課程開發(fā)30金字塔課程體系常青藤師資體系

管理勝任力專業(yè)勝任力

職業(yè)勝任力基于領(lǐng)導(dǎo)力模型基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)基于核心素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力課程體系

通用管理類研發(fā)技術(shù)類制造質(zhì)量類供應(yīng)鏈管理類市場營銷類基礎(chǔ)素養(yǎng)課程體系專業(yè)力課程體系戰(zhàn)略研究類

全體中高層領(lǐng)導(dǎo)70%高層領(lǐng)導(dǎo)：親自授課營造學(xué)習(xí)型組織中層（20%時間培養(yǎng)人）：開發(fā)并講授課帶隊伍，隨時隨地輔導(dǎo)下屬+

專兼職內(nèi)訓(xùn)師30%

兼職：兩級管理體系核心骨干員工專職：專職講師1.理清課程和師資兩大核心體系31學(xué)習(xí)地圖（示例）課程大綱（示例）1、使學(xué)員理解精益生產(chǎn)的起源，精益生產(chǎn)的基本概念2、使學(xué)員理解CPS的目標(biāo)，模式，關(guān)鍵原則，關(guān)鍵工具，七大浪費的概念

3、使學(xué)員理解CPS的衡量指數(shù)和要素構(gòu)成1、精益生產(chǎn)方式的起源2、精益生產(chǎn)方式相關(guān)概念目標(biāo)：基于戰(zhàn)略和CL1512領(lǐng)導(dǎo)力模型，與Hay合作定制化開發(fā)長安領(lǐng)導(dǎo)力課程12門；

基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)職位族開發(fā)200門專業(yè)課程；

基于核心素質(zhì)模型與通用工具使用技能開發(fā)核心素質(zhì)類課程6門。長安標(biāo)準(zhǔn)化教案（示例）2.加速開發(fā)各類課程32信息收集與分析、汽車產(chǎn)業(yè)分析觀念與技巧工作計劃與管理、企業(yè)經(jīng)營決策沙盤模擬執(zhí)行力、績效團隊活力營部屬培育與工作教導(dǎo)、贏家用人之道員工面談與回饋、人才培訓(xùn)與發(fā)展團隊合作技巧、愿景領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理、工作流程改善、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)效益式時間管理、組織愿景與文化塑造激發(fā)創(chuàng)意腦、標(biāo)桿學(xué)習(xí)零至壹的創(chuàng)意技術(shù)、創(chuàng)新管理、顧客關(guān)系管理、全方位顧客滿意長安團隊共識營、新時代競爭營銷新思維領(lǐng)導(dǎo)力課程體系戰(zhàn)略承載者系統(tǒng)管理者團隊發(fā)展者創(chuàng)新實踐者品牌建立者業(yè)務(wù)敏銳戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行人員管理發(fā)展他人團隊協(xié)作規(guī)范管理時間管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新實踐推廣客戶導(dǎo)向品牌意識領(lǐng)導(dǎo)力模型——領(lǐng)導(dǎo)力課程體系示例33開學(xué)典禮/董事長授課第一主題模塊產(chǎn)品市場競爭力第二主題模塊組織協(xié)同優(yōu)勢第三主題模塊新業(yè)務(wù)發(fā)展第四主題模塊盈利能力提升畢業(yè)典禮/個人答辯測評回顧下一階段的卓越培養(yǎng)計劃能力盤點測評中心準(zhǔn)備匯報驗收能力盤點龍騰計劃模式的內(nèi)化與推廣提升性培養(yǎng)開學(xué)典禮第一次集中三線輔導(dǎo)調(diào)研測評第二次集中行動計劃輔導(dǎo)第三次集中實踐案例研討第四次集中IPT測評改善輔導(dǎo)虎躍計劃模式的內(nèi)化與推廣提升性培養(yǎng)匯報驗收能力盤點開學(xué)典禮領(lǐng)導(dǎo)力集中培訓(xùn)團隊拓展沙盤推演領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)目標(biāo)：培養(yǎng)獨擋一面領(lǐng)軍人才100名（龍騰計劃2年時間）培養(yǎng)專業(yè)力與領(lǐng)導(dǎo)力兼?zhèn)涞闹袑痈刹?00名（虎躍計劃）

培養(yǎng)合格的后備及新任中干250名（鳳鳴計劃）項目時間計劃：（二）強化領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——狠抓兩個領(lǐng)導(dǎo)力提升1.中高層領(lǐng)導(dǎo)卓越領(lǐng)導(dǎo)力強化342.初級管理者基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)：

對公司600名室主任、500名班組長進行針對性管理技能提升培養(yǎng)，全面提升初級管理者的管理能力和水平。計劃：35長安汽車大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院技術(shù)學(xué)院精益制造學(xué)院供應(yīng)鏈學(xué)院學(xué)校辦公室通用管理學(xué)院營銷學(xué)院院長1人培訓(xùn)專員若干院長1人培訓(xùn)專員若干院長1人培訓(xùn)專員若干院長1人培訓(xùn)專員若干院長1人培訓(xùn)專員若干院長1人行政專員3人主任1人培訓(xùn)專員若干課程體系的搭建、課件的內(nèi)化學(xué)習(xí)地圖的制定內(nèi)訓(xùn)師隊伍的培養(yǎng)員工的培訓(xùn)與認(rèn)證培訓(xùn)效果的跟蹤、評價與改善核心職能戰(zhàn)略研究學(xué)院院長1人培訓(xùn)專員若干（三）推動長安汽車大學(xué)各學(xué)院專項培訓(xùn)——全價值鏈提升目標(biāo)：培養(yǎng)資深專業(yè)人員，達(dá)到相應(yīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，進一步提升專業(yè)技能，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展。36——行動計劃37——行動計劃（續(xù)）38目標(biāo)：加強新員工提升培訓(xùn)，確保新進員工順利達(dá)到相應(yīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。計劃：（四）打造優(yōu)質(zhì)新兵訓(xùn)練營——贏在起跑線39一、開展工作分析二、完善績效管理制度三、開展績效管理認(rèn)證四、完善激勵與約束第四部分深化績效管理體系40分析每個崗位工作項、工時數(shù)，建立四個工時數(shù)據(jù)庫。（一）開展工作分析，建立工時數(shù)據(jù)庫序號內(nèi)容示意一、開展工作分析，為績效管理提供基礎(chǔ)依據(jù)41工作頻率：幾次/周、幾次/月、幾次/年。工作小時數(shù)/年：一年內(nèi)發(fā)生或預(yù)計發(fā)生工作小時數(shù)。測算時按年250工作日2000工時；人工工時使用80%以上。工作量分析表：示意42600300230015總裝線總裝1440320200320生產(chǎn)線操作工人數(shù)（人）合計160230015涂裝線涂裝10021125B線160218810A線焊接單班工藝定員人數(shù)（人）班次（班）設(shè)計班產(chǎn)量(輛)年設(shè)計產(chǎn)量（萬輛）生產(chǎn)線車間基本生產(chǎn)工人人數(shù)216人車間輔助工人人數(shù)43人車間管理人員人數(shù)43人車間技術(shù)人員人數(shù)占比包含:搬運,勤雜,叉車,機修,檢驗等包含:工段長,計劃員,調(diào)度員機電技安等占基本生產(chǎn)工人的比例15%3%3%×××車間其它人員合計:302人×21%工廠職能人員26人生產(chǎn)計劃35人技術(shù)35人質(zhì)量18人綜合與人事35人機動技安占比1.5%2%2%1%2%×××××=+占生產(chǎn)車間總?cè)藬?shù)的比例車間總?cè)藬?shù)1742人車間基本生產(chǎn)工人1440人車間其它人員302人合計:149人×8.5%工廠職能人數(shù)149人｝工廠總?cè)藬?shù)1891人生產(chǎn)版塊人力測算模型（二）建立人力資源測算模型示意43銷售營銷版塊：基于公司現(xiàn)有營銷模式,年銷售微車70萬輛后勤人員—銷售大區(qū)人員＋客戶服務(wù)人員＋銷售支持人員＋—銷售總?cè)藬?shù)104人85人銷量任務(wù)經(jīng)銷網(wǎng)點/服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量銷售專員服務(wù)專員市場專員現(xiàn)場服務(wù)工程師銷售大區(qū)人員銷售大區(qū)個數(shù)銷售支持人員市場網(wǎng)絡(luò)部銷售部文秘人力資源行政綜合部行政事務(wù)黨群技術(shù)服務(wù)備件物流callcenter客戶關(guān)系區(qū)域運營資源準(zhǔn)備市場渠道管理280人市場保有量客戶服務(wù)人員258人104人85人×37%——(280+258+104)×13%———后勤人員258人280人727人4558個70萬/年目前公司的服務(wù)網(wǎng)點的建設(shè)與公司戰(zhàn)略相關(guān),與車輛的市場保有量關(guān)系不大示意44“8”：8個評價指標(biāo)項指標(biāo)項描述目標(biāo)值權(quán)重設(shè)置評價周期評價標(biāo)準(zhǔn)計算公式、數(shù)據(jù)提供/評價部門（一）完善組織績效管理二、完善績效管理制度，為績效管理提供規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)員工目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)體現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和重點工作體現(xiàn)部門職責(zé)的業(yè)務(wù)計劃和重點工作體現(xiàn)為月度業(yè)務(wù)計劃和日?！叭粘芫惫ぷ?7指標(biāo)+8任務(wù)2011年436個指標(biāo)單位方針目標(biāo)轉(zhuǎn)指標(biāo)為方針目標(biāo)示意建立“8+1”業(yè)績評價體系“1”：方針目標(biāo)計劃分解45中高層管理人員技術(shù)人員管理人員生產(chǎn)操作人員生產(chǎn)輔助人員半年評估、年終評估季度評估、年終評估月度評估、年終評估PMC1PMC2PMC3即一級績效管理委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)辦公室，掛靠人力資源部。即二級績效管理委員會，由各二級單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員組成。即三級績效管理委員會，由各車間（處、所）的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員組成。1.設(shè)立三級績效管理委員會（Performancemanagementcommittee，簡稱PMC）2.制定員工績效管理量表，建立崗位KPI庫3.制定全新的績效檔次分布比例4.采用更合理的評估周期（二）完善員工績效管理體系11個量表績效指標(biāo)庫46（一）開展部門績效管理認(rèn)證定期績效管理認(rèn)證一個一個部門過堂一個一個指標(biāo)過堂三、開展績效管理認(rèn)證，為績效管理提供改進方向通過每次績效管理認(rèn)證工作的總結(jié)，提出下個績效認(rèn)證周期的改善方案，達(dá)到逐步提高各單位績效管理能力的目的。認(rèn)證項目47通過績效管理的宣傳、檢查、引導(dǎo)作用，營造“比、學(xué)、趕、超”的員工績效管理工作氛圍，促進各級管理人員運用績效管理的積極性、主動性。1.開展員工績效管理主題月活動，每月至少開展一次以提升員工績效管理水平的專題活動2.開展專項員工績效管理工作檢查，每季度對各單位員工績效管理工作進行評比4.每月發(fā)布員工績效管理簡報，對優(yōu)秀的員工績效管理方法和案例進行推廣（二）開展員工績效管理認(rèn)證3.將員工績效管理納入領(lǐng)導(dǎo)力測評之中48人員需求工作量分析同意增人工作量審計以每人每年2000工時為基準(zhǔn)，人均工時使用80%以上為增人依據(jù)。人均工時使用80%以上勞動效率是否增長工作量統(tǒng)計表設(shè)定用人工時標(biāo)準(zhǔn)四、完善激勵與約束，為績效提升提供堅實保障（一）開展工作量審計，促進全員績效提升49每年年底根據(jù)各單位往年勞動效率完成情況和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，測算并制定勞動效率指標(biāo)，促進各單位勞動效率提升。（二）加強勞動效率管理，促進勞動效率提升勞動效率評估指標(biāo)：整車整機工廠為人均產(chǎn)量零部件工廠為人均產(chǎn)值銷售單位為人均銷售收入示意勞動效率指標(biāo)計算公式：全員勞動生產(chǎn)率=增加值/從業(yè)人員平均人數(shù)人均產(chǎn)值=產(chǎn)值/從業(yè)人員平均人數(shù)人均產(chǎn)量=產(chǎn)量/從業(yè)人員平均人數(shù)人均銷售收入=銷售收入/從業(yè)人員平均人數(shù)50（三）強化工效掛鉤，建立績效倒逼機制堅持工效掛鉤原則，實行薪酬分配與公司經(jīng)濟效益、員工考核結(jié)果“雙掛鉤”。511.對標(biāo)市場，制定針對性的薪酬策略2.根據(jù)企業(yè)效益，盡力為員工謀福利根據(jù)凈資產(chǎn)收益率，補繳公積金和補充養(yǎng)老保險；建立員工收入隨勞動效率提升而提升的增長機制。5大職序、15個職系、39個職類（四）市場導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)楸?，全面激勵員工3.打造彈性的福利體系4.建立基于業(yè)績的榮譽體系52一、人力資源規(guī)劃二、任職資格管理三、績效管理四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五、寬帶薪酬六、培訓(xùn)培養(yǎng)第五部分2011年工作計劃531.完善人力資源規(guī)劃體系2.建立人力資源預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)模型3.搭建核心崗位人才儲備計劃一、基于公司戰(zhàn)略，深化和細(xì)化人力資源規(guī)劃4.開展IE分析，實施工位平衡示意54551.推廣新職銜2.建立M類寬帶化職級總裁-總經(jīng)理—總監(jiān)—經(jīng)理—主管—專員示意3.開展M類任職資格編寫二、完善職位體系，健全任職資格標(biāo)準(zhǔn)562.促使公司戰(zhàn)略“落地”，強化員工個人績效計劃的有效性1.建立認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，開展組織績效管理認(rèn)證三、開展績效管理評價，提升績效管理水平依托員工績效管理體系的構(gòu)建項目，構(gòu)建起基于崗位職責(zé)的員工績效指標(biāo)庫構(gòu)建績效指標(biāo)庫指導(dǎo)如何制定有效績效計劃宣貫及培訓(xùn)監(jiān)督、指導(dǎo)培訓(xùn)、指導(dǎo)各單位如何在公司戰(zhàn)略層層分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位績效指標(biāo)庫制定員工個人績效計劃，以支撐部門、公司目標(biāo)對績效指標(biāo)庫進行宣貫，并開展績效指標(biāo)提取的培訓(xùn)對各單位進行員工績效指標(biāo)庫日常管理、維護的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查57581.干部管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化8大領(lǐng)域管控程序2.搭建核心人才數(shù)據(jù)庫S=能力強P=一般D=待發(fā)展核心人才可視化模塊提取系統(tǒng)中干職位、職級、職數(shù)職位工作量分析、領(lǐng)導(dǎo)力評估、職位競職答辯3.建立領(lǐng)導(dǎo)力評鑒發(fā)展中心培養(yǎng)一支一流的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人；為人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效實施提供支持；針對管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的評估提供工具；為公司內(nèi)部管理人員的評價提供服務(wù)平臺；為相應(yīng)管理人員制定提升培訓(xùn)計劃。“28+2”四、建立領(lǐng)導(dǎo)力評鑒發(fā)展中心——加強核心人才的管理59縱向31級橫向18檔薪酬增長空間大（558個薪檔）一崗一薪變?yōu)橐砸粛彾嘈剑?0檔）五、健全基于任職資格的寬帶薪酬體系602011年工作計劃：員工培養(yǎng)發(fā)展專業(yè)員工精細(xì)訓(xùn)練營新員工銳意訓(xùn)練營一支專業(yè)勝任職業(yè)化隊伍一支快速適應(yīng)長安發(fā)展新兵隊伍12個月12個月領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)發(fā)展總經(jīng)理“龍騰”班

一支卓越領(lǐng)軍人才和公司儲備力量新任經(jīng)理“鳳鳴”班業(yè)務(wù)經(jīng)理“虎躍”班

一支優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)展隊伍一支銳意進取新經(jīng)理和后備力量18個月12個月6個月六、辦好三個班，推進兩大訓(xùn)練營，實施人才培養(yǎng)“五個一工程”61ChanganDrivesTheWorld625大序列、5層18級的職位體系圖6365歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機66相關(guān)概念主權(quán)債務(wù)：指一國以自己的主權(quán)為擔(dān)保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務(wù)主權(quán)債務(wù)違約:現(xiàn)在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務(wù)的比重也在大幅度的增加主權(quán)信用評價:體現(xiàn)一國主權(quán)債務(wù)違約的可能性，評級機構(gòu)依照一定的程序和方法對主權(quán)機構(gòu)（通常是主權(quán)國家）的政治、經(jīng)濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結(jié)果。1歐債危機簡介67歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務(wù)危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務(wù)危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是政府的債務(wù)負(fù)擔(dān)超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介68開端三大評級機構(gòu)的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達(dá)成歐債危機簡介發(fā)展過程691歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風(fēng)險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務(wù)狀況江河日下

葡萄牙——債務(wù)將超經(jīng)濟產(chǎn)出西班牙——危險的邊緣意大利——債務(wù)狀況嚴(yán)重愛爾蘭——債務(wù)恐繼續(xù)增加70目前，希臘屬歐盟經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)國家之一，經(jīng)濟基礎(chǔ)較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達(dá)，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農(nóng)業(yè)較發(fā)達(dá)，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經(jīng)濟衰退5年，債務(wù)危機持續(xù)2年多，已經(jīng)給希臘經(jīng)濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴(yán)重經(jīng)濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標(biāo)一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達(dá)21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴(yán)重，普通民眾認(rèn)為，正是當(dāng)權(quán)者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災(zāi)難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務(wù)危機71葡萄牙是發(fā)達(dá)國家里經(jīng)濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。軟木產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的一半以上，出口位居世界第一。經(jīng)濟從2002年起有所下滑，2003年經(jīng)濟負(fù)增長1.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1411.15億歐元，經(jīng)濟增長1.2%。2005年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1472.49億歐元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為13800歐元，經(jīng)濟增長率為0.3%。葡萄牙債務(wù)危機722010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調(diào)降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經(jīng)呈現(xiàn)陷入主權(quán)債務(wù)危機的苗頭。葡萄牙當(dāng)時的公共債務(wù)為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務(wù)均超過了希臘和意大利，高達(dá)GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風(fēng)險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調(diào)至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預(yù)料，該國財政緊縮目標(biāo)能否如期實現(xiàn)也存在變數(shù)。再考慮到全球經(jīng)濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經(jīng)濟運行成本，該機構(gòu)決定下調(diào)該國主權(quán)信用評級。73惠譽2010年12月把葡萄牙主權(quán)信用評級從“AA－”調(diào)低至“A＋”2011年3月25日，標(biāo)普宣布將葡萄牙長期主權(quán)信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標(biāo)普宣布將葡萄牙主權(quán)信用評級下調(diào)1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調(diào)葡萄牙評級，將其評級下調(diào)至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預(yù)期收益率已經(jīng)升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務(wù)到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務(wù)，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經(jīng)濟救援申請。74房地產(chǎn)泡沫是愛爾蘭債務(wù)危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產(chǎn)泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現(xiàn)。更加令人擔(dān)憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產(chǎn)及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產(chǎn)。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導(dǎo)致財政不堪重負(fù)。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔(dān)憂。史上罕見，公共債務(wù)將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務(wù)危機的序幕。房地產(chǎn)業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權(quán)債務(wù)危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務(wù)危機752011年9月19日，標(biāo)普宣布，將意大利長期主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)一級，從A+降至A，前景展望為負(fù)面。在希臘債務(wù)危機愈演愈烈之際，意大利評級下調(diào)對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務(wù)總額已達(dá)1.9萬億歐元，占GDP比例高達(dá)119%，在歐元區(qū)內(nèi)僅次于希臘。由于意大利債務(wù)總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務(wù)危機76

意大利和其他出現(xiàn)債務(wù)危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經(jīng)濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經(jīng)濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內(nèi)耗劇烈等，是解決債務(wù)危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應(yīng)對債務(wù)危機上，還僅僅以緊縮開支、修復(fù)政府短期資產(chǎn)負(fù)債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務(wù)危機將無法獲得根本性解決。772011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權(quán)信用評級由“AA+”下調(diào)至“AA-”，評級展望為負(fù)面。2011年10月18日，繼惠譽和標(biāo)普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)兩檔至A1，前景展望為負(fù)面經(jīng)濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產(chǎn)市場讓西班牙已不堪重負(fù)。該國經(jīng)濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產(chǎn)市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負(fù)面反饋效應(yīng)。西班牙債務(wù)危機781.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經(jīng)濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經(jīng)受考驗5.威脅全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響79crisis2整體經(jīng)濟實力不均1協(xié)調(diào)機制與預(yù)防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因801.歐元區(qū)內(nèi)部機制：協(xié)調(diào)機制運作不暢，預(yù)防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導(dǎo)致危機持續(xù)惡化。

2.整體經(jīng)濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內(nèi)部存在嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)失衡問題，地域經(jīng)濟水平的差異和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致債務(wù)危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經(jīng)濟一體化組織，歐洲央行主導(dǎo)各國貨幣政策大權(quán)，歐元具有天生的弊端，經(jīng)濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經(jīng)濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設(shè)立退出機制；2債務(wù)危機形成原因主要原因814.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導(dǎo)致赤字?jǐn)U大、公共債務(wù)激增，償債能力遭到質(zhì)疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內(nèi)部：德國堅定地致力于構(gòu)建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經(jīng)濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現(xiàn)在在很短時間內(nèi)疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀(jì)律（特別市預(yù)算權(quán)），迫使成員國部分讓出國家財政主權(quán)，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯(lián)盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政部”的職能，以便加速推進歐洲一體化進程2債務(wù)危機形成原因主要原因821評級機構(gòu)2財務(wù)造假3積稅與就業(yè)4EU引起威脅2債務(wù)危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他83二、1.評級機構(gòu):美國三大評級機構(gòu)則落井下石，連連下調(diào)希臘等債務(wù)國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當(dāng)年財政赤字占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例將超過12%，遠(yuǎn)高于歐盟設(shè)定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調(diào)希臘主權(quán)信用評級，歐洲主權(quán)債務(wù)危機率先在希臘爆發(fā)。)至此，國際社會開始擔(dān)心，債務(wù)危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復(fù)蘇中的世界經(jīng)濟。2財務(wù)造假埋下隱患：希臘因無法達(dá)到《馬斯特里赫特條約》所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，即預(yù)算赤字占GDP3%、政府負(fù)債占GDP60%以內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，于是聘請高盛集團進行財務(wù)造假，以順利進入歐元區(qū)。3.稅基與就業(yè)不樂觀：經(jīng)濟全球化深度推進帶來稅基萎縮與高失業(yè)4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎(chǔ)上形成的歐盟，超出了美國最初的戰(zhàn)略設(shè)定，一個強大的足以挑戰(zhàn)美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2債務(wù)危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他841歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案85一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩(wěn)定銀行體系：歐洲央行聯(lián)合美聯(lián)儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內(nèi)向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產(chǎn)債券的收購；歐洲央行重新發(fā)放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領(lǐng)導(dǎo)人達(dá)成一致，要求歐洲90家主要商業(yè)銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約1060863解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現(xiàn)“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現(xiàn)有資金向高比例債券提供擔(dān)保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發(fā)債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風(fēng)險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔(dān)保，當(dāng)債券出現(xiàn)違約損失時，債權(quán)人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權(quán)基金以充實EFSF可用資金額度。873解救方案之10月峰會三、希臘主權(quán)債務(wù)減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比883解救方案之12月峰會一、達(dá)成“新財政協(xié)議”財政協(xié)議的主要內(nèi)容包括：1.政府預(yù)算應(yīng)實現(xiàn)平衡或盈余，年度結(jié)構(gòu)性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設(shè)定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數(shù)歐元區(qū)成員國反對；3.債務(wù)占比超過60%的國家，其債務(wù)削減數(shù)量指標(biāo)的細(xì)則必須依據(jù)新的規(guī)定；歐盟將加強對成員的財政監(jiān)督和評估，有權(quán)要求涉嫌違反《穩(wěn)定與增長公約》的成員國重新修改預(yù)算；4建立并落實各成員國政府債券發(fā)行計劃事先報告制度5.加強財政一體化；加強協(xié)調(diào)與管理，強化歐元區(qū)。893解救方案之十二月峰會二、強化EFSF和ESM強化EFSF：迅速實施EFSF的杠桿化擴容方案；歡迎歐洲央行作為EFSF介入市場操作的代理機構(gòu)；EFSF將繼續(xù)發(fā)揮作用，為已啟動的項目提供融資。調(diào)整ESM：ESM提前至2012年7月啟動；歐盟委員會和歐洲央行為維護金融和經(jīng)濟穩(wěn)定，可對金融援助做出緊急決定，達(dá)到85%多數(shù)同意即可；實繳資本和ESM已發(fā)放貸款的比率維持在15%以上。（同時運行，強化救助能力）

903解救方案之12月峰會三、向IMF注資，提高救助資金的融資規(guī)?！半p邊貸款”：共注資2000億歐元歐元區(qū)國家央行：1500億歐元非歐元區(qū)國家：500億歐元913解救方案之宋鴻兵建議化解危機的辦法：一、財政同盟（效仿美國統(tǒng)一的財政部所具備的轉(zhuǎn)移支付的功能）二、歐洲央行（ECB）入市，收購流動性差的資產(chǎn)三、發(fā)行歐盟債券四、銀行同盟，使銀行資本能夠跨境自由流動922014--06情況好轉(zhuǎn)，恢復(fù)態(tài)勢良好各項經(jīng)濟指標(biāo)觸底回升財政監(jiān)管、金融監(jiān)管機制2014--07歐債危機重演趨勢增加歐洲股市全線大跌的元兇“歐洲銀行業(yè)”歐版QE計劃遲遲未公布（量化寬松，簡稱QE，是一種貨幣政策，主要指各國央行通過公開市場購買政府債券、銀行金融資產(chǎn)等做法。）4歐債危機新動態(tài)（2014-06至今）932014--09急性后逐漸平息轉(zhuǎn)入“慢性期”金融市場危機將漸漸“轉(zhuǎn)移”成實體經(jīng)濟減速低增長、高通脹2014--10增長遲滯的頑固期大規(guī)模的債務(wù)負(fù)擔(dān)危機引發(fā)的并發(fā)癥（失業(yè)差距南北分化）2014年歐盟經(jīng)濟增長率進入了1.3%，歐元區(qū)只有0.8%4歐債危機新動態(tài)942014--11歐央行進一步放寬貨幣政策量化寬松政策(QE)央行的資產(chǎn)負(fù)債表將增加1萬兆歐元2015--01歐債危機持續(xù)發(fā)酵歐元貶值創(chuàng)出九年新低（2014年歐盟債務(wù)率85.6%，這個數(shù)據(jù)應(yīng)該說比2009年爆發(fā)債務(wù)危機數(shù)據(jù)還是呈上升的趨勢。）希臘的退出歐元區(qū)風(fēng)險4歐債危機新動態(tài)952015--04希臘重回歐債危機希臘短期國債連續(xù)七周遭拋售短期國債收益率飆升至28%（收益率越高，投資者越