零缺陷管理問

1“零缺陷管理〞30問1.為什么要推行"零缺陷"管理？零缺陷管理能通過哲學和紀律訓練，改變心智和行為，以最有效的方法，最經(jīng)濟的手段制作完全滿足客戶要求的品質(zhì)和提供讓客戶滿意的效勞，即通過提高人的素質(zhì)去提高產(chǎn)品和效勞的品質(zhì)。它是一種促進客戶興旺、公司發(fā)財、員工開展的"三贏"管理。2."零缺陷"理念的核心思想是什么？〔1〕做正確的事，第一次把事情做正確；〔2〕完全滿足客戶的需求，積極做好預防，第一次做正確，用貨幣衡量不符合要求的損失。3.什么是做正確的事？正確的事是指符合社會和自然開展規(guī)律及滿足客戶需求的事。4.如何做正確的事？〔1〕主觀上防止偏差，思路要對頭，方法要正確；〔2〕客觀上防止干擾，要將相關(guān)條件控制在預定范圍內(nèi)。摔5.休如政何滿勸足客誰戶需臨求？考逐戶污調(diào)研攔，了鄙解要原求；膚逐黃單確歡認，瓣精確蜘定位貍；之動態(tài)慌跟進六，及違時修街正；丟整討體把盈握，勾及早浮預測尾；款做到攻情況卸清，撐要求灑清，淘標準嘴清，盟參數(shù)輛清。芒保6.憐做天到預越先防迫范的偶標準扮是什后么？恭員工腥心智筍端正具；團要素訂全部搜達標嗓；葬隱患復全部漠排除抽；肥部門肆責任登落實責；歌接口謊"二粥合"剖為一屆；見特情手備有禍預案強。量7.遇預脹先防猜范中慌如何渴找準卸問題齊？呆對照相需求吊找差邪距；怎發(fā)些發(fā)動固工挖吧隱患傻；眠模擬塊客戶擔挑毛強病；麻內(nèi)茅查外貴審揭怠問題娛；膠追朔謠過失驕查成埋因；鼠專烈業(yè)分但析找覆根源姻。烏8.魄如宇何落榜實預丸先防朱范？度員工濾：自畝達標陜準，胸自律貼行為甜，自港糾偏淚差；披部組參：內(nèi)擠部培扛訓，信內(nèi)糾歡過失幫，內(nèi)祖在協(xié)促調(diào)；權(quán)左右秧：互彎相磨部合，墊互相園幫助性，互丑查問捧題；彎上下技：齊撫心協(xié)忍力，遙齊抓溜共管效，齊撥驅(qū)雙濕軌認。滋9.吃什片么叫晉第一唱次做拆正確繼？念是在財充分圍準備淘好各涉種條值件的中根底提上，勵以最蚊低的串消耗碰，第優(yōu)一次萌就能含到達涌目的需的行婦動。限它的泥三個柜根本慈要求煉是：折〔鏟1〕升先勒要準釣備好沈各種須條件歌并預詢防可宋能產(chǎn)溉生的揚問題襖；毅〔2螺〕始最有尋效地喂利用往各種帽資源磨，用要最低藥的消疫耗實蠻現(xiàn)符膠合要候求；須〔參3〕孔嚴陸密的便組織狹協(xié)調(diào)跑，以拒保證癢首戰(zhàn)申必勝程。死10皂.蘋員工三如何獄第一疼次做么正確害？厲明確苗標準疤，預希防在責先，創(chuàng)條件刷齊具絹，精貫力集凍中，納想扒看洞嚴察，越精確狐到位僅，控群制關(guān)巷鍵，助不留獸隱患咽。掘11硬.廢系統(tǒng)能如何怨保證飲第一薪次做顏正確腫？知抓重飾點，多補弱免點，期熔接叢點，擊除疑豪點，稍掃盲毫點，孫做到皆環(huán)環(huán)逗相扣澡，全蕉過程贊受控精，不驗把問刷題推騙下游旁，層悉層監(jiān)英控，那么全方萬位達地標，驗不給險客戶丈造麻拌煩。愿狂12避.吊什么覺叫"雕衡量翻"？抽用貨毯幣表械示過統(tǒng)失，靈從痛貝處追沒溯病僵根，抖向代職價索量取智端慧，伙按職似責從靈根糾霸正。錘鋼13左.彎如何池衡量牲？婦評估皆直接靠損失勿加上悔間接羊損失陵的和藹折算跨后的豆貨幣鈔量，再從中裙分析里思路己偏差景的惡瓦果，忌技術(shù)懷低下懶的代功價，睜方法醋錯誤洪的損鍵耗，鑒管理遞不善昂的浪漏費，籃促進癢徹底到改善株。手14玻.瓣現(xiàn)在污我們細的差鞋距在學哪里京？礎〔1涼〕請思路稼不明莖晰；辛〔網(wǎng)2〕獵行風為不香到位巡；恥〔3喉〕疏標準齡不具畫體；盞〔陵4〕律系炭統(tǒng)不鹽嚴密渣；拒〔5殃〕掏組織司不得市力；修〔楚6〕蕩溝畜通不痛順暢俗；脅〔7柏〕女重心疫不突嶄出；竿〔轎8〕由糾彈錯不甲徹底叔。慣15籌.叼做"瘦零缺嘆陷"稼需要悼什么供樣的遵素質(zhì)起？船〔1散〕懲有志奮氣，厭做人炊老實剛；健〔2裳〕樣有計乘劃，團做事交求實當；釋〔3代〕黨有辦汗法，郵做事死踏實鹽。榨16騎.熔在推財行零圓缺陷蠟中哪厭些心獎態(tài)和三習慣呈必須捎克服帽？脂急于雅發(fā)財速的浮鴨躁；噴甘瞧居中用游的諒平庸編；表違里不算一的恒虛偽源；不蹤敢負號責的州懦弱萬；天班馬行超空的區(qū)孤傲必；隨近心所栗欲的題散漫壘；不黨善計懼劃的分忙亂戴；粗辨枝大重葉的哪馬虎集；淺獨嘗輒軍止的姥輕浮冠；不帽推不味動的漿磨盤裝。乏17抱.斧做"臨零缺已陷"低要什占么樣擔的思殿維方徹式？丘〔1音〕倒特別亮務實輔，想壓問題悲重實績際，途做事涂情重夜實效押；蘆〔2幅〕口特別扛冷靜訴，微蓄觀有腎透視蒸性，爹宏觀怎有超逝前性撿；積〔3企〕淋特別卸敏捷革，思老維和褲行動高總比景別人釣反響蝴快；幅〔綢4〕橡特青別周臣密，燦想問柔題做療事情敵滴水極不漏嘗；固〔5喊〕殖特別碑堅韌踐，辦智法總倆比困斬難多靈。藍18宅.為公司尾實現(xiàn)宜"零通缺陷摩"的蒙措施晝是什膏么？遮〔1欲〕默改變楚心智噸，激果發(fā)動物力；善〔慌2〕值改旋變機咸制，長增強情活力野；?！?倍〕廉改變適標準紛，精夢確引卷導；方〔踏4〕甩改皆變重乘心，桶預防著在先段；宇〔5步〕蝦改變列組織遷，靈晶活運部轉(zhuǎn)；流〔南6〕惹改刷變行饅為，確準確見到位涌。綢19假.挺公司喚實現(xiàn)臉"零交缺陷葬"的俯標準左是什量么？蘭產(chǎn)品默零缺政陷、臺效勞睛零缺還陷、漠操作戰(zhàn)零失披誤、糕設備杏零故坊障、禿材料抬零報蓬廢、悟環(huán)境鹽零超鬼標、女機時冊零空沾置、代接口漏零縫日隙、繪平安灶零隱奴患、兩規(guī)章腫零違壁反。輔草20戀.見如何救改變拔心智妙？慧〔1沫〕濟變以汗我為石中心希的價弄值觀熔為客耐戶、抽股東蔥、員市工三螺位一躺體的套價值拾觀；怖〔盟2〕槍變歌自發(fā)流性的您思維剃習慣俘為科江學的島思維碰習慣親；巡〔3絲〕斗變隨票意性類的做衰事方內(nèi)式為痛標準掠性的本做事亂方式套。璃21宿.關(guān)如何她改變嫩機制菊？赤貫徹絞三位晚一體嚼的價菌值原式那么，柔通過己關(guān)鍵宮績效化考核填；把幼員工拿和單胞位實圓現(xiàn)零資缺陷務的優(yōu)革劣與冶得失度掛勾反，做睬到獎眾懲分啟明：總〔萄1〕丸德陶技雙蝴修的吸賦予網(wǎng)重任箱；懶〔2伐〕攜奉獻弱突出活的能害獲重勒獎；灰〔贈3〕篇達斯到標揚準的德能得干獎金媽；曉〔4環(huán)〕鄰違犯浩規(guī)章廊的要酷受處承罰；烤〔左5〕束跟旱不上燙隊的金要被亂淘汰洗；雕〔6規(guī)〕全違反集禁令式的要痛被開議除。愿盼22脈.速"零資缺陷紛"的很工作真標準踏有什赴么特鉤點？攔〔1東〕架是客潤觀標錢準而索不是潔主觀于標準解；孕〔2嫩〕賄是具民體標訊準而賴不是濁抽象壟標準撲；醬〔3繞〕步是動塌態(tài)標查準而酷不是濱固定影標準談。瓶23母.需如何艘轉(zhuǎn)變?nèi)」ぷ鬏^重心碗？例由逆“斧做了帖--足再想輪--號再改蜜〞胞的梢“叛馬后乖炮煌〞省向絮“恐想對影--輸預防便--策再做毒〞草的近“饑重前冊因疲〞另轉(zhuǎn)變闖。屢24毅.藝清溢穩(wěn)公司均改變學組織陜的表立現(xiàn)是耕什么膝？溝〔1猾〕彎清溢銷公司好的組宰織結(jié)哨構(gòu)是妥以客鏡戶為風軸心矮，各維部門威分別否為充純滿活嫂力的墨模塊扒，部獨門間閥互為疑客戶掙〔合顆作加昂合同覺〕，拾領導京和職聽能部盼門負帥責服竟務、悠溝通康、監(jiān)飾督、商指導饑，全晨員面鉛對市卻場的持矩形稿結(jié)構(gòu)梯。底〔2虹〕保執(zhí)行曉體系棚和監(jiān)尼督體攪系同瓜向同既時運頌行。尸俯25削.腹如何社改變尼行為哲？促更新紫觀念搖、科煙學思伍維、鼻苦練型硬功堪、做橫檢相賀隨、畢養(yǎng)成孔習慣事、形笛成規(guī)差律。句26褲.康清溢里公司館推行兼"零纖缺陷閃"的接四大滑動力薄是什饅么？常改變寺心智帝，調(diào)棍節(jié)機芹制，鋼提高色技藝走，改治善設國備。伍悅27偉.仇如何康才能自長期追做到木"零種缺陷淋"？鄰〔1稍〕籃造就千一支翁可靠份的德激技雙鏟修的藝隊伍瀉；紫〔2欄〕診建立抱可靠匆的運擦行體跪系；宜〔乖3〕級培威植深夾厚的旁企業(yè)雁文化瓦。窯28島.銅怎樣稈做到刊"用羊做人耽的準羽那么做耀事，哈用做輔事的占結(jié)果諷看人白"？乳〔1淺〕罪看德勇行：毛重私肉利還橋是顧尖全大器局；碼〔鐵2〕謝觀優(yōu)思路瓶：重腰籌劃廈還是項等結(jié)包果；集〔僅3〕及遇墨難題惕：重桶推進居還是廟先推皮脫；淘〔韻4〕穗有飼矛盾籠：重牢解決夕還是稈重解霧釋；湖〔稅5〕木察牙體系攀：重隊組織開還是邪重個瓜人；杏〔少6〕掙考征實績元：重濃實效嫁還是剩重虛式榮。薯剩29癥.英清溢留實現(xiàn)樸"零退缺陷蝕"的用環(huán)境裝是什靠么？攻〔1烏〕逝寧靜態(tài)致遠堡的心酬態(tài)，易潔凈稼入微傷的環(huán)寇境。亡〔欠2〕禮既挪有法攝治的盒嚴肅磨性和介公平使性，鍛又講找德治槽的自倉律性書和親服情性廟。擾30瓦.親如何奉最有兵效地悔推行腰"零核缺陷盤"？翠〔1惠〕忘把"具零缺考陷"盜的理惰念與騾市場蔑要求酸、專懶業(yè)技堵能融呆合在天一起首，總涌結(jié)出饑一套用行之意有效學的方蘋法，沸不斷偏完善肢，長咱期堅枕持下看去。廊〔躁2〕鈔以僅客戶恥要求慧為目冷標，季打好嘗員工依根底洋，達砍到每蹈一個征人第禮一次害做對陜；完滑善系燈統(tǒng)保加障，演保證餓系統(tǒng)令次次誓做對暴。某管理常的挑握戰(zhàn)：甚質(zhì)量漠管理冊與企孟業(yè)成截功〔餓一〕禾

旱圾——頓摘自佛?中內(nèi)國貿(mào)轉(zhuǎn)易報騾?悠20奏01稈年1白0月僵23欺日第串五期瞇

征某焦際化廠矩是一正家以如焦炭姿的生少產(chǎn)和傻銷售第為主筆的老喊牌國遷企，拆該廠暫焦炭咽有很乒大一保局部隔是面賽向國耳外市扣場的悄，主崇要是笛美國脂、日與本和拼印度蚊等國熊。以蘭前在師對國揀外的體焦炭亞出口餡中，刮為了就追求場更高付的質(zhì)桑量和假在國化外客梯戶中卸的良肆好商道譽，哨一直父以來悶該廠未主動飯以高呼于國向外客嬌戶要搞求的記品位劇來要拔求本論廠出沈口焦收炭的謎質(zhì)量膀。商怕譽好頭了，燭但過瞧剩的鍬質(zhì)量游使成斑本也坊一路攪飆升弄，與它此同域時，邀國有超資產(chǎn)受就這日樣隱艇性地良流失閱了。易廠領鄙導在獎參加噸了糊5圍月份勾的上頑海會百議之氏后，濾回廠社馬上椅召開炊了會習議，面糾正睬了以毀前對消質(zhì)量數(shù)的錯黃誤觀涼念；漆全廠悲中高錢層領在導對蜓質(zhì)量縫達成難共識鏈：質(zhì)知量就白是符桃合要糖求，伏符合聰客戶蜂已確贊定之濟要求疲，而御不是送好或泄最好伐；最珠好的篩輸入還不一咱定產(chǎn)簽生最挑好的守輸出鄭，而摘最好蜂的輸般出并哀不代舒表最享大的志價值俊。于籌是，睬該廠瓜隨即惱調(diào)整戒了產(chǎn)耐品的永質(zhì)量開戰(zhàn)略籌。這謹樣每碧噸焦勸炭在溝整個班生產(chǎn)揉的轉(zhuǎn)現(xiàn)換過休程中嬸，成江本就糞降低席了近掠20葵元人揭民幣奮。在撿隨后盈幾個梢月的土對外爪貿(mào)易搏中，硬僅成毛本一臘項就紀淘出較了遍30耕00釀多萬寇元人畜民幣暗的殺“袍金子址〞活，真籃是令覽人觸捐目驚翁心。驕而實通際上闖焦化傭廠每招年的仙出口皆量基端本都汁保持亞在折60謀0煎萬噸六以上捎。論

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"質(zhì)量就是好，好上加好，精益求精"；"質(zhì)量就是看上去高檔、舒服、華貴"；"質(zhì)量就是處處為顧客著想，提供周到細致的效勞"……

答案對嗎？我們大多數(shù)人都會說對，至少看上去很美。然而，楊鋼給出了不容質(zhì)疑的答復：錯了。他認為--

"質(zhì)量就是符合要求而不是好"

攤箏這是組一個椅真實旱的故虛事。究有一恰家中碌國企筑業(yè)為猾日本濃的一鹽家企取業(yè)生嫁產(chǎn)一兵種零濁部件蒼。零警部件故生產(chǎn)壇出來裕了，鋼需要耀通過縣海運境發(fā)送暫到日艘本。熄當時經(jīng)正值倉雨季膀，紛師紛飄扯落的按雨霧梢夾雜嬸著海抖風吹離送來砌的潮謙氣彌親漫在獨空氣未中。治中方救廠長畝善意襖地考忘慮，驕潮濕展的環(huán)煤境有鉤可能駱令零祝部件附生銹獨，為講了把萬事情鑼做得似更好達，他以決定往額外蛾花了勵一筆求錢，緞為零暗部件字定購傍了許纖多封場裝的咱塑料已袋。蛋滿載吊集裝魔箱的池貨船串開走晴了，踢中方立的廠躁長長筑出了算一口會氣，依并為幻自己擁周到籌細致挨的安陜排暗搭暗叫撒好。蓄然而庫，一悟個星刊期之曉后，趣左那端泉傳來貪了日怠本人炭焦急腔而憤浸怒的滴責問氧："愛你們府為什堤么不組按我烤們的出要求嚼生產(chǎn)喪！"見由于蜜零部慌件加產(chǎn)裝的弊這個的塑料都袋，貨導致職生產(chǎn)蔬線的夾工人題在操垂作程斯序上店額外影多了堵一個趙減開功塑料鳥袋的析程序騙，而碌工人萬沮喪勇地發(fā)避現(xiàn)，襲操作欄臺上霉沒有發(fā)剪刀符。習央慣于筋嚴格料按生終產(chǎn)流柱程操架作的途工人蝕一下振變得咬無所廉適從林….萄生產(chǎn)賓線因段為這烈個小披小的搞塑料銜袋停祖止了凱運轉(zhuǎn)異。無等疑，霜結(jié)果覽對雙閘方都變是悲鍋劇性貫的。趟因為引質(zhì)量肝就是元符合剖要求蛛，而帶不是稿好、蘭不是吧"多繼"。劫這種鎖所謂身的"截好"拆、"抽超越妥客戶放的要敗求"視，反粉而會亮因為塊變更成了客典戶的愁要求役從而鉆產(chǎn)生染"不患符合更要求摸的代拖價〔渣PO夜NC攻〕"浮，額黎外地予損耗蓄公司么的利餐潤。

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內(nèi)

卷

菠確實汁，質(zhì)面量要慌用金簽錢，賽而不悅是用恩統(tǒng)計殊來衡掏量。

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質(zhì)量組織的狀態(tài)

問題的處理

質(zhì)量本錢占銷售本錢的百分比質(zhì)量改良行動對公司質(zhì)量態(tài)勢的摘要描述

第一階段：不確定未認識到質(zhì)量是一種管理工具，傾向於把[質(zhì)量問題]怪罪到質(zhì)量部門。質(zhì)量隱藏在制造或工程部門內(nèi)。檢驗很可能不是組織工作的一局部。組織強調(diào)的重點在評監(jiān)及分類。問題在發(fā)生的時候產(chǎn)生對抗，但沒有解決問題。還常有叫罵和指控。沒有數(shù)字報告。實際上達20%。沒有組織化的活動,對這類活動也沒有認識。我們不明白為什么我們會有質(zhì)量問題]。

第二階級：覺醒

認識到質(zhì)量管理可能有價值，卻不愿為此投入時間和金錢

組織任命一位較強的質(zhì)量領導者，不過主要重點仍放在評監(jiān)及維持生產(chǎn)銷售上。仍屬于其它部門

組織成立一些小組來[處理]重大的問題。組織并未要求有長期的解決方案。

據(jù)報：3%但實際18%。

嘗試少許的[鼓勵式]短程改良方法。

[難道質(zhì)量永遠必須有問題?]。第三階段：啟蒙在質(zhì)量改良活動方案進行的同時，也學到更多的質(zhì)量管理方法。對活動變得支持，也能提供幫助。質(zhì)量部門對最高管理階層負責所有的評監(jiān)工作都包括在內(nèi)。質(zhì)量主管在公司的管理中扮演重要角色。建立糾正行動及溝通，組織開始坦然面對問題，并以井然有序的方法解決。

據(jù)報：8%但實際12%。實施[14步驟]方案,并充分了解及建立每一個步驟。透過管理階層的決心和質(zhì)量改良方案的實行,組織現(xiàn)在能夠找出問題的所在,并解決。第四階級:智慧參與了解質(zhì)量管理的絕對必須事項，認識到他們在[持續(xù)強調(diào)質(zhì)量改良]中所扮演的個人角色。質(zhì)量經(jīng)理是公司的重要主管，具有有效的地位和分量，可做報告和預防活動。問題在形成的早期就被發(fā)現(xiàn)。組織的各個作業(yè)機能都公開接受建議及改良。據(jù)報：6.5%但實際8%。繼續(xù)實施[14步驟]方案,并開始進如[確定]狀態(tài)。[零缺點的預防]是我們每一個作業(yè)部門的例行工作之一。第五階級:確定把質(zhì)量管理視為公司系統(tǒng)及制度的必要局部。質(zhì)量主管列席董事會。預防為主是其主要的關(guān)切事項，質(zhì)量是思想領袖。除非是最特殊案例，否那么問題都能預先防止。據(jù)報2.5%但實際2.5%。質(zhì)量改良是一項正常而持續(xù)的活動。[我們知道我們?yōu)槭裁礇]有質(zhì)量問題]。“從不確定到確定是一條漫長的路，但在這條路上努力進取的過程，正是管理者們真正的樂趣所在〞。隨著時間的開展，在九十年代，“質(zhì)量管理成熟度評估表〞又有了進一步的創(chuàng)舉，將其演變成“質(zhì)量管理過程成熟度檢查表〞〔TheQualityManagementProcessMaturityGrid〕，

目的是要求管理者迅速了解質(zhì)量改良，以幫助管理者重新看待質(zhì)量，接受一種新的觀念：質(zhì)量是管理的問題，而不是一項技術(shù)活動。只有通過我們的有效的管理才能使我們的企業(yè)成為一個可靠的組織并能促進企業(yè)的開展。質(zhì)量管理過程成熟度檢查表評估項不確定期倒退期覺醒期啟蒙期確定期管理者態(tài)度讓我們?nèi)プ园勺屛覀兩暾堎|(zhì)量獎吧我們需用做的更好認真對待質(zhì)量沒理由不把事情做對定義好取悅顧客持續(xù)改良滿足顧客符合要求系統(tǒng)質(zhì)量獎標準購資料教育ISO9000需要知道什么預防標準目前情況許可可接受的質(zhì)量水平AQL持續(xù)改良6σ零缺陷衡量觀點基準標桿顧客抱怨業(yè)務完滿度評分不符合要求代價“質(zhì)量管理過程成熟度檢查表將告知你原因，它使組織決定其所處的現(xiàn)狀及前進的方向成為可能。沒必要那么精確，你只要能了解什么壞事在發(fā)生、以及如何改變方向去做好事即可。它屬于第二代成熟度檢查表。〞由此可見，只有在一個可靠的組織里才能確保其所有日常的業(yè)務和關(guān)系都獲得成功。通過對質(zhì)量本錢的衡量，我們可以清楚看到在企業(yè)中當應用質(zhì)量管理時，我們的質(zhì)量本錢可以從原來的約占銷售本錢的20%降低到2.5%，從中我們的企業(yè)將可多獲得多少的利潤？要想獲取如此的改變，我們首先應該確定采用“四項根本原那么作為工作哲學〞。

二、工作哲學--四項根本原那么什么是工作哲學？我們看事情的方法和指導我們做事情的方法。而作為工作哲學的質(zhì)量管理的根本原那么恰恰是克勞斯比〔CROSBY〕的四項原那么：質(zhì)量是“符合要求〞，符合我們所承諾過的事，亦即是符合已同意的要求；系統(tǒng)是“預防〞，使某些事不發(fā)生，要求我們在工作的開始之前就作審慎活動，確保整個過程都處于在一個可控制的環(huán)境中，這是其二；工作標準是“零缺陷〞，將零缺陷作為一種心態(tài)，要求我們第一次就把事情作對，防止雙重標準，“我們具有雙重標準：一個是我們自己的，另一個是我們的工作的〞，這是其三；質(zhì)量是用不符合要求代價來衡量的，而不是用指數(shù)。我們知道由于第一次做錯而需要花費的代價，代價是指從我們所拿出去的錢，而指數(shù)是一種把與不符合項相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合要求的代價，我們就能引起管理者的重視，列出需解決問題的先后順序和在采取措施后的評估。我們已經(jīng)知道并且十分注意，由于第一次未做對而造成的損失既是屬不符合要求的代價，在一般的機械行業(yè)中約占總費用的25%左右。這種不符合是發(fā)生在我們的整個工作過程，我們也知道“任何工作都是一個過程〞，以及“人是要犯錯的，特別有些人竟期望自己每天犯一些錯誤，而且犯了錯誤也不在乎。可以說，這些人已接受了一種標準，既要求每天犯點錯誤，以證明自己仍屬于人類〞，而這一理念卻一直困惑著我們工作的過程。今天，我們既然知道有如此多的不符合要求的代價在我們的企業(yè)中，而且占由著約25%，這些數(shù)據(jù)將通過什么樣的手段才能獲得？我們應該以無威脅的方法“讓衡量成為我們明確下一步的工作目標的習慣〞，我們的行動是：為對付恐懼把注意力集中到過程上，而不是在人的本身；讓每個部門自己決定：為了改良，我們需要衡量什么；確保衡量相關(guān)的組織工作和指定改良的目標并采取行動；我們可以應用計算不符合要求的代價來衡量質(zhì)量。三、計算不符合要求的代價計算不符合要求的代價的方法：會計法、薪資法、勞務/資源量法、理想偏差法。

會計法：是從組織或部門的細目賬或總賬中，找出專門記錄不符合要求的代價和符合要求的代價費用的局部。例如：質(zhì)量保證部門管理人員的全部日常的費用、檢驗人員的費用等等這一切都可以從財務的每月報告中獲得。

薪資法：這個法那么是計算雇傭從事不符合要求的代價和符合要求的代價明確的專職工作人員的費用。例如：質(zhì)量保證部門中的專職人員和已明確處理不符合和符合要求代價的人員而發(fā)生的全部費用。

勞務/資源量法：這個方法需要謹慎計算花費用于特定工作的勞務和資源總量。例如：為處理不符合和符合要求代價時需要臨時聘請人員的費用，我們只是計算在處理問題時的這一段費用。

理想偏差法：將實際情況與理論上的情況作相比擬。例如：一個倉庫的期未合理儲藏額為100萬，而本月實際的庫存額120萬，超出的20萬即屬不符合要求的代價。我們已將符合要求代價和不符合要求代價都作了計算，緊接著我們應將這些數(shù)據(jù)作一歸納。符合要求是平凡的表現(xiàn)嗎？DanielKwok無論何時我們談到克勞士比絕對質(zhì)量管理的第一原那么--"質(zhì)量是符合要求，而不是好"時，常常被問道："它是不是只是一個普通的表現(xiàn)？"同樣被問的是："是否我們應超出要求？"這些問題是合理的，它們反映了今天市場競爭的需要。如果我們不比我們的對手作得更好，我們在哪兒立足？如果我們不能作得更好、更快、更低廉，我們將落后。第一原那么給質(zhì)量下了定義--"質(zhì)量是符合要求"。它并不是表現(xiàn)的標準。這是顯而易見的，這個界定可以防止人們停止創(chuàng)造和革新。人們可能不會比要求的作的更多，這就使他們的表現(xiàn)平平、缺乏競爭力。然而，"符合要求"這一定義具有令人賞識的二元性。一方面，它是一種嚴格的原那么。質(zhì)量是不多不少，不折不扣的質(zhì)量是符合要求。其目的是減少混亂和主觀。一旦要求被確認和允諾，但是卻沒有完全滿足，或是沒按允諾的滿足，就會造成浪費和令人沮喪。"符合要求"作為一個原那么迫使我們盡可能在我們開始將原料投入工作前確立和溝通清楚要求。它迫使我們答復在所有工作情況下的根底問題--"顧客想要什么？"在這被確定下來后，我們的責任就是根據(jù)允諾的履行。"超出要求"，第一眼看上去是合情合理的。我們做的比期望的要好。然而，這里存在著危機。當我們"超越"的時候，可能已經(jīng)遠離了"原先"的要求。那可能不是顧客想要的。比方，給糖尿病患者額外參加了糖。那同時可能造成我們，作為供給商，增加本錢減少利潤。而對于工人來說，又應該什么時候停止"超出"呢？如果每天一千個工人超出所允諾的、所期望的要求，將會發(fā)生什么呢？我們再退回到"符合要求"的二元性。如上所述，它一方面是一種嚴格的原那么。另一方面，它又包含活力，表達在：我們所確立的要求；符合的方式。要求不是靜態(tài)的。他們?nèi)魏螘r候都在變化。你去符合一年前、一周前、一天前或幾小時前的要求都無法滿足現(xiàn)在的要求。即使不是常常，我們也應有規(guī)律的重新評估、更新我們的要求。市場競爭日趨劇烈，我們需要不斷創(chuàng)新和變革以便獲得新的要求，領導市場。IT行業(yè)就是要求不斷變化的典范。如果我們把現(xiàn)存的要求懸放太長時間，我們就會被認為表現(xiàn)較差。嚴格按照要求可以使我們在競爭中保持強勢。競爭中的成功就是按"現(xiàn)在的要求"工作，并且隨時挑戰(zhàn)它。當我們努力符合所允諾的要求時就會發(fā)現(xiàn)活力。問題是我們?nèi)绾巫鍪虑?。為了更快、更好、更廉價、更平安的決定符合要求的方式需要想象、創(chuàng)造和變革。如果我們按老方法符合要求而不進行挑戰(zhàn)的話，我們將會表現(xiàn)平平。如果我們持續(xù)用這種態(tài)度工作，我們的公司將每況愈下。如果我們的要求或我們用來滿足要求的過程平平，我們自身也將表現(xiàn)平平。如果我們以最經(jīng)濟和最明智的方式符合最正確和最有吸引力的要求，我們將具有敏銳的市場眼光。然而，質(zhì)量的定義仍保持不變--符合要求。清溢"零缺陷"管理十八法[編者按]

清溢精密光電〔深圳〕自七月份以來在總經(jīng)理的帶動下導入“零缺陷〞管理思想，他們結(jié)合自己的企業(yè)實際，自上而下地開展培訓，進行零缺陷管理模塊比賽，重新整合了組織結(jié)構(gòu)，建立了KPI考核制度，并歸納出了零缺陷管理“十八法〞。八月份以來，接單量顯示出強勁增勢，超過去年同期的3倍；同時，拳頭產(chǎn)品的良品率到達99.3%,九月份后保持在100%。交貨期也將比目前縮短一半。清溢的探索是可喜可賀的，也是應該讓大家來分享的。我們將陸續(xù)選登清溢的有關(guān)文章，希望他們繼續(xù)努力，堅持不懈。1.需求明確：它要求完全滿足客戶的需求，并以此作為工作的出發(fā)點和歸宿。2.預防在先：按客戶要求的內(nèi)容充分作好到達需求的各種準備，積極預防可能發(fā)生的問題。3.一次做對：實施中要第一次做對，不能把工作過程當試驗場或改錯場。4.準確衡量：任何失誤或制造的麻煩都以貨幣形式衡量其結(jié)果，不用籠統(tǒng)抽象的名詞模糊其事。5.責任到位：把產(chǎn)品質(zhì)量和效勞的"零缺陷"分解為8個分目標，并將責任落實到各個部門各專業(yè)組直至各個崗位，按方案分步實施。6.調(diào)整心態(tài)：利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現(xiàn)"零缺陷"有利公司也有利于自己，改變做人做事的不良習氣，樹立超凡脫俗的理念。7.完善機制：把實現(xiàn)"零缺陷"的優(yōu)劣與個人在公司組織中的地位和收入直接掛鉤，對出現(xiàn)問題按不同責任根據(jù)衡量結(jié)果分別承當相應的賠償。8.強化培訓：通過培訓，技能競賽等強化員工技能提高，到達能做到"零缺陷"。9.日清日結(jié)：每天都要對當天實現(xiàn)"零缺陷"情況進行登記檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理。對客戶投訴一般應在8小時內(nèi)處置完畢，誤時誤事按分鐘計算損失。10.整合組織：公司管理由金字塔式改變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄檩S心、各部門自為模塊互為客戶的矩陣式，加速了信息交流速度，突出了全員面對市場。11.標準管理：普通員工的工作標準化、程序化，不達標不上崗，誰違規(guī)誰負責；工程師實行工程負責制管理，按明確要求--周密方案--大膽實踐--衡量改善四步實施；主管和部門經(jīng)理都按本專業(yè)特點，各自總結(jié)一套實現(xiàn)"零缺陷"管理方法，并在實踐中不斷完善。12.體系運作："零缺陷"要求層層完善、系統(tǒng)健康；做到個體難出錯、相互能提醒、主管會把關(guān)、經(jīng)理會督導、公司常協(xié)調(diào)，把問題解決在自己手中、解決在萌芽狀況，并力爭一次連根拔掉。13.嚴格檢查：實行個人自查、小組互查、經(jīng)理督查和職能部門考察、參謀團不定期抽查，并次次公布結(jié)果，明確問題、原因、責任、獎罰。14.上下一致：實現(xiàn)"零缺陷"是全體員工的事，不能有任何特殊部門和特殊人物，發(fā)生了問題不管何人都要接受處分，員工發(fā)生問題從主管直到總經(jīng)理都要負連帶責任。15.鼓勵為主："零缺陷"是一項攀頂峰工程，在分步實施中，對達標的個人和組織適時給予獎勵，對工作中有創(chuàng)新的工程師給予重獎。16.KPI考核：把"零缺陷"實現(xiàn)結(jié)果按不同專業(yè)分解成假設干指標，以此衡量每個人的工作實際業(yè)績，并把個人業(yè)績與團隊合作緊密相連，作為員工進退升降的依據(jù)。17.優(yōu)化條件：對生產(chǎn)要素的各種條件包括設備、環(huán)境、材料等都要按"零缺陷"要求優(yōu)化配置，以全面符合工作條件，打牢實現(xiàn)"零缺陷"的物質(zhì)條件。18.循環(huán)檢討：每周、每月都要分析公司和各子系統(tǒng)實現(xiàn)"零缺陷"中的問題，并不斷改良。質(zhì)量：沒有'馬馬虎虎'這個詞--克勞士比的'第一次就把事情做對'理論原文連載?中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督?雜志2000年10期"企業(yè)天地專欄"記者：文濱來中國學相聲的加拿大人大山在一次表演中，有人夸他漢語說得好，他謙虛地用非常地道的中國話說了一句："馬馬虎虎！"引得觀眾嘖嘖贊嘆。這雖然是大山的謙辭，但這句話以及這句話所包含的行為方式，確實是一些外國人對中國人比擬典型的評價。許多中國人做事的原那么就是"馬馬虎虎，差不多就行"，而這也正是中國企業(yè)在質(zhì)量管理中最突出的問題。應用克勞士比質(zhì)量管理哲學也許能夠解決這樣的問題?？藙谑勘荣|(zhì)量管理哲學以推行"零缺陷，第一次就把事情做對"為核心思想，向企業(yè)內(nèi)部挖掘利潤空間，用金錢來衡量質(zhì)量本錢，將質(zhì)量問題導致的浪費轉(zhuǎn)化成利潤。我們也許從下面幾個故事中能夠理解克勞士比的"零缺陷，第一次就把事情做對"這個道理。我國某著名企業(yè)，在國內(nèi)建立了龐大的售后效勞體系，以優(yōu)質(zhì)維修效勞受到國內(nèi)用戶的信任，也贏得了國內(nèi)的市場。這確實是一件好事，可是他們要面臨的問題是：產(chǎn)品開始大規(guī)模打入國際市場，公司繼續(xù)在眾多的國家堅持這樣的"大售后效勞策略"，到處設立維修、效勞站是否可行？不需要別人答復，公司管理層已經(jīng)意識到，這樣做最起碼在短時間內(nèi)是不可能的。即使將來能夠做到，普及世界各地的維護、維修網(wǎng)絡的開銷也將是一個天文數(shù)字。那該怎么辦？這時就要換一種思路想問題。按照克勞士比的管理思想，就是"把沒有缺陷的產(chǎn)品推向市場，就不需要這樣龐大的售后效勞體系了，也就節(jié)約了大量的本錢"。就是說企業(yè)在生產(chǎn)過程中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使得銷售出去的產(chǎn)品盡可能地不出現(xiàn)質(zhì)量問題。能夠減少售后效勞投入，也就降低了質(zhì)量的本錢，那么企業(yè)何樂而不為呢？克勞士比理論認為，企業(yè)還有一個結(jié)需要解開：不能認為廢品率或質(zhì)量問題占多大多大的比例是理所當然的。企業(yè)領導要樹立這樣的信念，只要嚴格要求，嚴格工序，第一次就把事情做好是可能的，在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，不能容忍一點小問題的存在，否那么不僅要付出維修的費用，可能還會付出更大的代價?？藙谑勘荣|(zhì)量管理學院負責人講了這樣一個故事頗令人感慨：某企業(yè)生產(chǎn)的鉛筆，因為質(zhì)量比擬好，產(chǎn)品暢銷國外。一次，在生產(chǎn)過程中他們發(fā)現(xiàn)一批鉛筆的質(zhì)量有問題，質(zhì)量管理員把這個情況向企業(yè)老總匯報，企業(yè)老總想，既然問題都出來了，那就算了吧。他決定，這批有質(zhì)量問題的鉛筆不出口了，改成內(nèi)銷?？墒牵髽I(yè)老總?cè)f萬沒有想到的事情發(fā)生了。沒過多久，他們廠生產(chǎn)的鉛筆因為產(chǎn)品質(zhì)量問題而改成內(nèi)銷的越來越多。再過了一段時間，他們生產(chǎn)的大局部鉛筆都改成內(nèi)銷了。這故事也許有些夸張，但我絲毫不疑心其中所表達的道理的真實性。在這類問題上，國內(nèi)企業(yè)也曾有過這樣一個比擬典型的故事：某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱因為出了一點質(zhì)量問題，一些人想內(nèi)部處理，以減少損失。企業(yè)的負責人認識到，姑息問題的存在就將產(chǎn)生更多的問題，減少了這點損失就會帶來更大的損失。于是，負責人帶著企業(yè)的領導層，當著眾多的企業(yè)員工的面，舉鐵錘砸向了這些問題冰箱。據(jù)說這個故事曾經(jīng)引起轟動效應，引起了媒體以及一些消費者的廣泛關(guān)注。該事件也深深震撼了企業(yè)員工。從此，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量上了一個臺階。這個道理就是：對待質(zhì)量問題絕不能有"馬馬虎虎"一詞。必須第一次就要把事情做好，否那么，就可能沒有第二次了。SF機車車輛廠實施零缺陷管理案例分析〔一〕對缺陷不妥協(xié)近期動車本部柴油機分廠連續(xù)發(fā)生多起推桿裝配質(zhì)量問題，出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故。針對這些事故的發(fā)生，分廠領導敢于正視存在的質(zhì)量問題，勇于承當責任，對缺陷不妥協(xié)。從分廠廠長開始到負有責任的各級人員都進行了相應的處分，張榜公布以警示全廠職工引以為戒，并以此作為反面教材，進一步開展零缺陷、零距離管理活動，為工廠的零缺陷管理提供了一個珍貴的案例。面對發(fā)生的質(zhì)量事故，柴油機分廠領導層對缺陷不妥協(xié)，嚴格按照處理質(zhì)量問題三不放過的原那么，成立以分廠廠長為首的質(zhì)量事故處理小組，開展了詳細的現(xiàn)場調(diào)查、研討和實物分析，進而找出了事故的原因，并采取了相應的對策。首先，對全體員工進行了質(zhì)量管理意識教育，使員工真正樹立起零缺陷的管理理念。并以巨大的魄力采取措施，對現(xiàn)有的400余個滾輪襯套全部做報廢處理，用事實來教育員工，讓員工從這件事上真正地體會到第一次就把事情做對是最省錢的。以這一次的損失換取以后的不再損失！重新按照圖紙要求生產(chǎn)與其相符合的滾輪襯套：對難以統(tǒng)一掌握的打磨、除毛刺、倒鈍的技術(shù)規(guī)定，采取預防措施，采取用技藝評定的方法，制作工件打磨和檢查的樣件，以此來增強實物評定和檢查依據(jù)；而且為了對整個過程進行有效的控制，還采取了需要進行質(zhì)量評定前方可進行生產(chǎn)等一系列措施，設立專檢崗位，實行專檢、全檢和質(zhì)量卡死制度，加強生產(chǎn)過程中的實物質(zhì)量控制，實行"三定"制度，即定人、定設備、定工藝，假設有變動，那么需要進行相應的質(zhì)量評定?！捕巢环弦蟮拇鷥r柴油機廠此次質(zhì)量事故造成二起吊機和返工返修十幾臺，由此帶來了巨大的損失。經(jīng)統(tǒng)計，僅總裝分廠1808#和1803#兩臺機車返工的損失就達49806元；而且還因推桿導筒裝配的質(zhì)量問題，造成了自2000-63至2000-76共14臺柴油機的推桿導筒裝配全部返修。僅返修工時的損失就5398.12元，在返修過程中，報廢推桿導筒22個，滾輪軸22個，滾輪襯套154個，滾輪40個，導塊8個，又損失9954.87元。因此，柴油機廠內(nèi)部自責損失為64758.99元。動車本部給柴油機分廠今年下半年定的利潤為64.5萬，而僅此項質(zhì)量事故造成的損失就占了利潤的10%還多，相當于柴油機分廠50個工人一個月的工資總和。這還不是全部，還有因分承包方及鑄鐵分廠提供柴油機分廠的配件質(zhì)量問題造成的28666.64元的損失。這些損失真是讓人感到惋惜！只因為各方面沒能把事情第一次就做到最好，質(zhì)量沒有符合要求，便使許多工人付出許多時間的辛苦勞動化為烏有，許多好好的配件全部報廢，這是多么的令人痛心??！付出了如此沉重的代價，而這么沉重的代價卻又是完全可以防止的，這不能不引起我們的反思！做到符合要求很難嗎？為什么一定要用這么大的代價去換來我們對“質(zhì)量應該符合要求〞的深刻認識呢？通過這次事故的教訓，希望以后不要再付出這種代價了！〔三〕個人的工作標準是零缺陷，而不是差不多就好柴油機廠的管理者和員工們在分析此次質(zhì)量事故時發(fā)現(xiàn)，造成此項質(zhì)量事故的主要原因是實物質(zhì)量與圖紙要求不符。而之所以會出現(xiàn)這種情況，包括檢驗人員在內(nèi)的許多員工腦子里的“差不多〞思想才是導致產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源！比方：滾輪襯套的外圓和內(nèi)孔的外表粗糙度與圖紙不符、磕碰嚴重、局部內(nèi)孔尺寸超差；導塊銳邊倒角不符合圖紙要求，組裝質(zhì)量控制不嚴格，不合格產(chǎn)品照樣組裝，配合要求不到位等等，所有這些問題的出現(xiàn)，都是因為工作人員的腦子里存在著“差不多就行〞的思想，對質(zhì)量要求沒有嚴格地執(zhí)行而造成的。推桿導筒中的各部件，圖紙上雖然注明了打磨、去毛刺、倒鈍的技術(shù)要求，可是卻沒有具體和統(tǒng)一的標準，也就是說缺少真正指導工人加工到什么程度的具體要求。再者，檢查人員檢測時應該按照什么標準，也沒有明確。以至于在檢測時對一些并不符合要求的部件誤認為合格而放行通過，也就對后列工序沒有起到應有的預防作用！質(zhì)量是預防出來的，而不是檢驗出來的。預防的第一步首先是要確定要求，而現(xiàn)實中沒有要求，更別提預防了！這樣，出現(xiàn)產(chǎn)品不合格的情況也就是自然而然的了！也不可能做出合格的產(chǎn)品來。我們每個人每做一件事都是想把它做好，可是，如果工作標準只是要求“差不多就行〞，那么，可能每件事都會出現(xiàn)這樣那樣的問題，都可能需要一次次的返工重做，并因而造成很大的損失。這是絕對不允許的！我們何不在做每件事時都要求自己第一次就把它做到最好呢？那么，損失豈不都是可以防止的嗎？這個簡單的道理大家都能懂，但在工作中始終嚴格地秉承著去做卻似乎并不容易！〔四〕鍛造分廠員工對零缺陷的認識通過三天的學習，員工們初步了解了在當今世界上被譽為“最偉大的質(zhì)量領袖〞“零缺陷之父〞的菲利浦·克勞士比先生有關(guān)零缺陷與質(zhì)量本錢的管理理念。通過對“零缺陷〞的學習，懂得了要一次就將要做的事情做對，否那么你就得用金錢去彌補損失，就得用代價去換取損失。管理上存在缺陷往往就是我們的企業(yè)不成功的原因所在，這種缺陷從根本上影響了成功！認為做一件事差不多就行了，這是很危險的！零缺陷是質(zhì)量管理的又一次革命。追求質(zhì)量已經(jīng)是一種管理的藝術(shù)，如果我們能建立正確的觀念，并且執(zhí)行有效的質(zhì)量管理措施，就可以預防不合格的產(chǎn)品產(chǎn)生，提高生產(chǎn)力，使工作充滿樂趣。當然目前只是初步了解過程，對于克勞士比的質(zhì)量管理四項根本原那么，金字塔式管理的要領及團隊合作的一些方法，還需要更加深入細致的了解。什么是質(zhì)量？質(zhì)量即符合要求，而不是好。質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？預防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。通過學習員工們明確了這些極其簡單明了的道理，改正了以往錯誤的工作習慣和觀點。在工作中，不再出現(xiàn)工人完工后再檢查的情況，而是在工人生產(chǎn)出第一個產(chǎn)品時就作細致地檢查。員工們有了一個正確的認識，也就防止了將錯誤一直走下去。克勞士比要求我們把工作當作一個過程來分析，以確認自己是否已了解工作要求，確認我們應該做什么，由誰提供必須的材料，工作成果是什么，以及誰接受工作成果。我們正在逐步的學習與改良，逐步接受克勞士比先生的質(zhì)量管理思想并按照這個正確的思想去執(zhí)行。總而言之，有關(guān)質(zhì)量的問題，有關(guān)質(zhì)量的學習與研究，仍要不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新。學習克勞士比的管理理念可以從各方面獲得他的好處！如：顧客滿意、平安環(huán)境的改善、團隊員工參與和本錢降低等。如果真正做到使顧客滿意了，環(huán)境改善了，所有團隊中的員工都參與管理，并降低了生產(chǎn)本錢，我們的企業(yè)難道還會不成功嗎？改變“心智〞，是提高質(zhì)量體系運行質(zhì)量的關(guān)鍵早在春秋戰(zhàn)國時代，中國就盛行中庸之道，民間也流傳著"出頭的椽子先爛"，對于工作質(zhì)量一般人通常認為：做好了太辛苦，做差了找屁股，不好不壞最舒服，這種工作哲學麻木了人的靈感和思維，也束縛了許多人的聰明才智，按照"零缺陷"管理思想：質(zhì)量是管理問題，不是技術(shù)問題，而管理問題是人的問題，而人的問題又是心的問題、文化的問題、素質(zhì)的問題，這就要我們堅決拋棄"還算湊合"、"差不多就行"等與零缺陷思想格格不入的觀念，變質(zhì)量體系運行中"要我做好"為"我要做對"，且"第一次就做正確的事"只有在這種意識到位的前提下，借助ISO-9000標準的科學方法，才能產(chǎn)生質(zhì)量效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)誠信度，最終到達用戶滿意，否那么再好的標準，再好的科學方法也只能是一張皮、二張皮……如何改變"心智"，上海聯(lián)合電子的做法值得我們借鑒：1、重在教育，潛移默化聯(lián)合電子的走道、餐廳、辦公室到處張貼著質(zhì)量準那么、質(zhì)量宣言和個人質(zhì)量座右銘，同時將質(zhì)量本錢金錢化，如質(zhì)量損耗教育員工："一個零件+一個配件=1個電噴化油器，1個零件+1個電噴化油器=1輛汽車"，質(zhì)量損失形象感人，通過強烈的意識教育，感染著每位員工的質(zhì)量意識和本錢意識。2、尋找缺陷，從自身做起缺陷率影響著我們的成功。尋找缺陷，就是從"我"的工作過程中尋求缺陷，眼睛向內(nèi)，而不是盯著別人的缺陷，盡力尋找自己的工作質(zhì)量且輸出過程中是否構(gòu)成對別人輸入的缺陷，從而減少內(nèi)耗，增加溝通。尋求缺陷的過程，也是一個識別了解符合要求的過程，更是一個痛苦的鳳凰涅般自我更新過程，找出了缺陷，也就明確了要求，明確了要求，再去設定目標，認真實施，確保符合這種要求，長期下去，"功力"自然大增。3、改變規(guī)那么，重要測量管理評審和內(nèi)部質(zhì)量審核是質(zhì)量體系運行的二大測量工具，但實踐證明，二大審核對提高人的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量收效甚微。克勞士比說，一輛汽車開得好或差，并不取決于行駛路程中的儀表數(shù)據(jù)和手冊資料，而是依據(jù)于駕駛員的個人觀念和習慣意識，只有當司機經(jīng)過嚴格的培訓和考核，才能上路，此時他應該是符合的，應該對自己的行為負責。如何確認符合要求的行為，那就是衡量，所謂衡量就是讓符合要求者享受成果，讓不符合要求的人付出代價。同時，讓質(zhì)量人員成為體系規(guī)那么的制訂者、標準宣貫的教育者、體系運行過程中的保健者。只有做到立體衡量，層層把關(guān)，重點預防，持之以恒，才能確保體系的長期有效運行。做質(zhì)量就是做人"零缺陷"是美國質(zhì)量管理大師克勞士比〔PhilipB.Crosby〕創(chuàng)造的制造業(yè)管理的獨有詞匯，他被譽為當代"最偉大的質(zhì)量領袖"、"零缺陷之父"，其質(zhì)量管理哲學的精義是如何建立一種預防性的企業(yè)文化，以到達"第一次就把事情做對"的目的。企業(yè)生存靠質(zhì)量，開展還要靠質(zhì)量。據(jù)統(tǒng)計，通過質(zhì)量管理可以從20%-30%的質(zhì)量本錢中淘出17.5%-27.5%的利潤。這種高達四分之一左右的利潤在許多時候由于我們疏于管理而流失，表現(xiàn)在原材料報廢、機時浪費、人工荒廢，甚至于被客戶索賠等等的損失之中。清溢公司從元月份起開展"三無四零"活動，其核心是"零缺陷"，但是我們許多人并不了解"零缺陷"的真諦，它是通過周密的思索、準確的操作，合理的協(xié)調(diào)及有效的管理結(jié)出的完美的果實，它要求完全了解客戶需求，積極做好預防，第一次做對并做到科學衡量，而這一切源于做事的人，源于這個人做人做事的標準。有明確的做人準那么就有高標準的工作原那么。有了高標準，不會的就拼命學，不熟的就拼命練，因此質(zhì)量的好壞是做人標準上下的外在表現(xiàn)，做質(zhì)量其實是做人?，F(xiàn)代企業(yè)中僅靠一兩個完美的人是做不出"零缺陷"的，它要求所有參與者都要做好，第一次就把事情做對，這就要求管理者是完美主義者，他們要能夠培訓好每一位員工，組織過程中不出一點漏洞。管理者做人標準低了，好的員工得不到肯定，做不好的員工得不到糾正，就不可能出"零缺陷"的產(chǎn)品。從這個意義上說，管理者做人的標準要高出員工才能出優(yōu)績。怎樣做一個現(xiàn)代企業(yè)需要的"完人"？其實并不難。我們中國人聰明能干，一次做好容易，長期要做好對局部人就難了，而且正是我們落后于國外先進企業(yè)的差距所在。不僅要第一次做對，還要永遠做對；大家都做對，大家都能永遠做好，這難道不需要一個群體的高素質(zhì)，不需要一個高效的管理層嗎？怎樣才能保證大家永遠做對？中國人有中國人的智慧。"凡事預那么立，不預那么廢"，外國人稱為"預防文化"。只要我們想在前，把各種問題消滅在生產(chǎn)之前，通過達標，標準每個程序，監(jiān)督并有效改正發(fā)生的問題，我們就能到達世界級的品質(zhì)--"零缺陷"。"零缺陷"在呼喚科學思維和持之以恒的人才，在呼喚會高效管理的管理者！如何第一次就把事情做對前幾次介紹克勞士比的理論時，我們介紹過"第一次就把事情做對〔DoitRightTheFirstTime簡稱DIRFT〕"這是克勞士比零缺陷理論的精髓之一。這次向大家介紹的是，如何才能做到在第一次就把事情做對，克勞士比先生也給了我們正確的答案。這就是首先要知道什么是"對"，如何做才能到達"對"這個標準。克勞士比很贊賞這樣一個故事：一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時他手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟："去，拿一把扳手。"小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手，說："扳手拿來了，真是不好找！"可他發(fā)現(xiàn)這并不是他需要的扳手。他生氣地說，"誰讓你拿這么大的扳手呀？"小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才發(fā)現(xiàn)，自己叫徒弟拿扳手的時候，并沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪里去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟并不知道。師傅明白了：發(fā)生問題的根源在自己，因為他并沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體的要求和途徑。第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了?？藙谑勘戎v這個故事的目的在于告訴人們，要想把事情做對，就要讓別人知道什么是對的，如何去做才是對的。在我們給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的"對"的標準去做?？藙谑勘荣|(zhì)量理論的根本原那么之一就是"質(zhì)量的定義是符合要求"。我們希望第一次就把事情做好，符合質(zhì)量要求，就需要管理層做這三方面的工作：首先，制定員工的工作要求，讓員工知道如何做才是對的，包括每一個工作環(huán)節(jié)都要有明確的標準，也要員工知道，必須按照這些標準行事才是對的，不能想怎樣做就怎樣做；其次，為員工提供必要的工具、金錢、方法等，"巧婦難為無米之炊"，這時不是發(fā)揮員工聰明才智的時候；第三，盡全力去鼓勵、幫助員工按照要求去做。有些單位管理層把質(zhì)量定義為"好"，但除了說這話的人以外，誰也不知道到底怎樣才叫"好"，那么質(zhì)量的提高沒有具體的標準，"好"也就也就沒有實際意義?？藙谑勘认壬赋觯嘿|(zhì)量的定義是符合要求。這就是說，企業(yè)的運行不是依靠經(jīng)驗和某個管理人員的意見，這也意味著公司的所有精力、知識都將集中于制定這些具體的要求，而不是浪費于解決爭議之上了。質(zhì)量離你有多遠●質(zhì)量是符合要求生活中，我們常常用好、優(yōu)秀等來形容產(chǎn)品的質(zhì)量，但如果把這一描述用于企業(yè)管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理上是不確切。比方：我們聽某人說，某種品牌的酒很好，但我們?nèi)绻麊柡迷谀睦?，得到的答復往往?好就是好，說不出來的好"，把這樣一種對質(zhì)量的模糊定義，用在管理上是行不通的。那么，什么是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理上要的定義呢？克勞士比用"質(zhì)量是符合要求"來進行定義，這種要求是可以量化的、明確的、可以被表述成各種具體要求，比方酒精度，口感，芳香度……；又比方，我們說某件襯衫的質(zhì)量好，我們可以說這件襯衫的質(zhì)地、顏色、手感與穿衣者身材的配合……等符合消費者的要求，所以消費者才得出結(jié)論。低于客戶的要求，很多人都明白這種選題不符。我們不想用過多的例子說明這一點，但超出客戶的要求，是否就一定是質(zhì)量好呢，許多教科書的答案告訴我們要如此做，實際上，這個答案也是不恰當?shù)?。古時候，有一位獨眼、跛腿的國王，有一天張榜召集全國著名的畫家，給自己畫像，第一位來應征的畫家，把國王的畫像畫得栩栩如生，非常逼真，包括獨眼，但國王看過畫像之后，立即下令把畫家處死了；第二位來應征的畫家，把國王畫成一位英俊、瀟灑的美男子。結(jié)果第二位畫家也被國王下令處死了；第三位來應征的畫家，吸取了前兩位畫家教訓，把國王畫成了一位騎馬打獵正在射擊的圖像〔馬遮住了跛腿、槍檔住了國王的缺眼〕，結(jié)果得到了重賞。這個事例，用質(zhì)量定義來描述，就是最后一位畫家，滿足了國王的要求：①真實②但不損形象。我們再看一個實例：東莞虎門某五金制品廠，有一次，接到日本一個重要客戶的訂單，要求交一批貨,可是接訂單時，正逢春節(jié)放假，正常的運輸途徑已行不通，為不誤交期，又給非常重要的客戶一個好印象，他們決定自己承當了運輸費用，把貨物用快遞方式送出，由于五金件容易生銹，所以他們決定把出貨的所有貨物都用小塑料袋密封出貨，春節(jié)過后，這家企業(yè)滿以為會從此接到這個客戶源源不斷的訂貨，因為他們所做的，已遠遠超出客戶的要求，客戶一定會很快樂的，然而事與愿違，該企業(yè)收到的是客戶的重大投訴：客戶質(zhì)問，為什么零件采用密封包裝。原來，以前的包裝一直是一整袋一整袋包裝的，員工拿起來很方便，更要命的是由于現(xiàn)場未配備剪刀，嚴重影響了整條線的工作效率。要求企業(yè)派人將產(chǎn)品全數(shù)按原方式包裝。這一投訴，據(jù)該企業(yè)老總說，造成的直接損失是30多萬元人民幣，不但未賺錢，而且賠了一大筆。●質(zhì)量是態(tài)度問題，是人的問題乍聽之，似乎丈二和尚摸不著頭腦，但下面的事例，或許會讓你有所啟發(fā)。在著名的黃河小浪底發(fā)電站，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一個事件。在小浪底施工工地上，有兩大局部，一邊是中方人員居住的地方，一邊是外方人員居住的地方。雖然同是涼棚搭建的臨時建筑，其景觀那么大為不同，中方人員居住的屋外公共區(qū)域，亂七八糟象個難民營，外方人員居住的公共區(qū)域，有外方人員自栽的小花小草，地面干凈，清爽，感覺截然不同，中外人員的不同不僅表現(xiàn)在生活上，也表達在工作上。原訂運行五年后，才需進行的重大檢修，運行不到兩年后，就不得不重新檢修，而造成檢修的原因很簡單，由于中方人員安裝時這里少上個螺絲，那里少加一個墊片，這些在中國人看起來不值一提的小事，造成的直接損失是，每停止運行一天，損失180萬元，而一組機組檢修所需的時間是半年，總損失3.24億元，中國某著名報紙用來報道這件事情的題目是：難道我們連螺絲都擰不緊嗎？其實，我們的先輩，共和國領袖毛澤東，早就說過"世界上怕就怕認真二字"。二者有異曲同工之妙?！褓|(zhì)量本錢企業(yè)經(jīng)營的目的，在于獲取利潤，用最可能小的本錢，得到盡可能大的產(chǎn)出，是實現(xiàn)利潤最大化的重要計算途徑，所以質(zhì)量管理，必須以質(zhì)量的本錢來表達。什么是質(zhì)量本錢，哪些局部組成？我們用以下簡單的例子來加以說明。張三買了一張回家的火車票，可是因為某種原因，不得不取消回家，所以要退掉火車票。張三用30分鐘，趕到火車站，用了5分鐘排隊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)排錯了隊，用了1分鐘找退票窗口；又用了5分鐘排隊；工作人員用10秒鐘完成蓋章，退錢這個過程，最后張三用了30分鐘回到工廠。在這整個過程中，真正增值，創(chuàng)造效益的是10秒鐘，但來回坐車，加上排隊等用了66分鐘，排錯隊5分鐘。經(jīng)營本錢〔71分10秒〕=其它本錢〔66分鐘〕+正常質(zhì)量本錢〔10秒鐘〕+不符合要求的本錢〔5分鐘〕。企業(yè)經(jīng)營，要削減質(zhì)量本錢，就要努力削減其它本錢和不符合要求的本錢?！癫环弦蟮拇鷥r在工作中，我們常常忽略自己的輕微疏忽而付出代價。由于我們沒有單獨去衡量，計算過，所以往往未引起我們的重視：比方，一條由20位作業(yè)員組成的流水線，如果某個作業(yè)員產(chǎn)生/流失了一個不良品，直到最后一道工位才發(fā)現(xiàn)，這個不良品流失導致的是第一個工位重新投入，由20個人參與該次重復勞動，如果流失不止1個不良品，而是3個、4個，重復勞動的工時就變成60個、80個單位工時。一份規(guī)劃不當?shù)奈募饟Q，外表上浪費的是制訂者、發(fā)行者的一點時間而已，但如果按公司有300名組長，管理人員計算，浪費的工時是300倍時間損失，按每年20次計算，便是6000倍的不符合要求的時間。通過某些不符合要求代價的計算，更能讓我們明白，何謂一字千金：某電腦的顯示器生產(chǎn)商，在給海信電器生產(chǎn)電腦時，由于業(yè)務員未及時將按鍵顏色的信息，反響給組裝部門，導致產(chǎn)品出貨后，該業(yè)務員在查看筆記時，才記起按鍵顏色，"綠色"的要求。結(jié)果造成公司不得不派遣三人坐飛機到客戶處更換按鍵，差換費加上人工費用，直接損失是3萬元。這個例子，告訴我們的是一字"萬"金。相信很多人都有過不同程度的失敗的例子，如果細算一次會讓你對不符合要求的代價，有一個全新的認識?！癫环弦蟮拇鷥r具體而不抽象不符合要求的代價，不僅僅是抽象的數(shù)字，而是一種具體的實物。深圳某生產(chǎn)液晶顯示器的企業(yè)，每一塊液晶的本錢是1萬美元。由于生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)員大都是女孩子，結(jié)果常常由于化裝品的脫落、沾灰塵等，造成整塊液晶報廢，盡管公司采取了種種的教育、處分措施，但收效甚微。最后這家公司借鑒海爾的質(zhì)量漫畫經(jīng)驗，畫了一幅內(nèi)容為"1根睫毛=15臺25寸