品質(zhì)-制程質(zhì)量異常處理流程介紹-課件

制程質(zhì)量異常處理流程介紹目錄1基本概念2異常處理程序介紹

責(zé)任判定原則34PDCA工具5

問題討論一.基本概念1.定義：在制造過程中因一個或一組變異因子造成產(chǎn)品質(zhì)量由原先的受控狀態(tài)突變成失控狀態(tài)。異常：非正常2.分類：人員物料設(shè)備/工具工藝/方法環(huán)境測量設(shè)計人員物料設(shè)備/工具工藝/方法環(huán)境測量設(shè)計3.產(chǎn)品常見不良

NO項目現(xiàn)象1CCD警報CCD顯示器畫面停止,并發(fā)出警報聲.2真空警報真空不足,真空壓顯示數(shù)值過低,并發(fā)出警報3跳孔偵測孔和鏈孔打孔異常,打孔跳掉.4偏孔偵測孔未在載帶口袋的中心.5毛邊偵測孔和鏈孔周邊有毛屑6異物載帶上沾有銹油,7顆粒載帶內(nèi)有黑色顆粒,卡檔板或CCD警報8卡料用客戶提供芯片做入料測試不掉料1.異常處理流程：二.異常處理程序介紹確認(rèn)不良追溯問題發(fā)生改善結(jié)果確認(rèn)不良異常發(fā)生:預(yù)兆1.現(xiàn)場、現(xiàn)象、現(xiàn)物2.不良點確定、嚴(yán)重程度1.同批、上下批追溯2.不良判定(報廢、重工、特采、挑選)、標(biāo)識隔離1.原因分析2.改善確認(rèn):調(diào)整、修機、更換零件1.改善結(jié)果:OK/NG2.表單記錄(品質(zhì)異常記錄表)30分鐘兩個工作日生產(chǎn)部CAR單

IQCProcess不符合相關(guān)檢驗標(biāo)準(zhǔn)要求，且不良率超過質(zhì)量目標(biāo)時；合格物料制程中發(fā)現(xiàn)重點物料不合格;有經(jīng)過改善且有效果確認(rèn)，但又重復(fù)發(fā)生品質(zhì)異常時。

IPQCProcess發(fā)生嚴(yán)重缺陷.

使用不合格的原料或材料；同一缺陷連續(xù)三次發(fā)生；不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或不遵守工藝衛(wèi)生要求；不良率超品質(zhì)目標(biāo)；2.異常提報條件：異常項目毛邊不良受文單位制造發(fā)現(xiàn)時間2011-3-1發(fā)文單位品管發(fā)生單位/客戶/廠商A班發(fā)文時間2011-3-2發(fā)生機臺(規(guī)格)3#321616-A填單人員**異常情形描述:2011/3/1時品管**在檢驗3#生產(chǎn)321616-A時發(fā)現(xiàn)有毛邊不良,批號為:1030105323,檢驗確認(rèn)毛邊過大NG,經(jīng)對上下批追蹤確認(rèn),發(fā)現(xiàn)上兩個時間段都有此不良,批號分別為:1030100323,1022808323.連續(xù)三批都有毛邊不良,而我們量測員未發(fā)現(xiàn),也未做標(biāo)識隔離,不良可能會流出,造成客戶投訴,故請A班顀分析,并于3日內(nèi)回覆有效的改裝對策.處理回覆:1>.不良已標(biāo)識,經(jīng)品管判定報廢,不良品放置報廢區(qū)粉碎.2>.經(jīng)檢驗其它卷無此不良.原因分析:1>.機器:打孔針磨損,毛邊過大.2>.人員:量測人員為新進人員,對不良文集不夠,故未發(fā)現(xiàn)此不良.矯正措施:1>.3/1上午9:00停機維修打孔座,將打孔針進行研磨0.021mm.2>.量測員進行現(xiàn)場教導(dǎo),認(rèn)識此不良.預(yù)防措施:1>.用模治具履歷表記錄每次毛邊不良,統(tǒng)計打孔針磨損周期,定期進行更換或磨針.2>.3/15對所有人員進行培訓(xùn)<不良的認(rèn)知>,提高作業(yè)技能,杜絕不良流出.(消除潛在不良)成效追蹤結(jié)案記錄案例****電子有限公司質(zhì)量異常處理單

編號：2014-1028-01FQCOQCProces產(chǎn)品不符合相關(guān)檢驗標(biāo)準(zhǔn)要求，且不良率超過質(zhì)量目標(biāo)時；嚴(yán)重功能不良時；客戶投訴或抱怨； TESTProces嚴(yán)重功能不良；FullProcess異常糾正措施實施后經(jīng)確認(rèn)無效時

；生產(chǎn)員工未按照作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)，或員工作業(yè)時違反操作規(guī)程經(jīng)現(xiàn)場糾正無效時

；經(jīng)品管部評估制程中存在品質(zhì)隱患并可能導(dǎo)致返工或停線的風(fēng)險

。異常品重工挑選特采報廢2.異常產(chǎn)品判定狀態(tài)：報廢重工挑選特采3.異常品標(biāo)簽：三.責(zé)任判定原則2用事實說話用數(shù)據(jù)說話

在描述中盡量不要出現(xiàn)：“我認(rèn)為…….”、“我覺得……”等帶有主觀性色彩的詞語，多采用客觀的方法來進行描述，如“拍圖片”、“保留樣品”等等。1

在分析過程中，多采用數(shù)據(jù)來說明問題，以避免文字性描述帶來分歧。345提供完整分析過程對事不對人基于達(dá)成共識

為保證責(zé)任判定的嚴(yán)肅性，必須由判定部門提供分析報告且有領(lǐng)導(dǎo)審核。

這是基本的做事心態(tài)，否則演變成無謂的“人事斗爭”。

這是責(zé)任判定的最終要求，經(jīng)過雙方不斷溝通、共同分析來達(dá)到意見的統(tǒng)一，也是進入下一步改善階段的前提，所以至關(guān)重要。A：這是你的問題！B：怎么是我的問題？看圖說事：不按原則做的結(jié)果結(jié)果1：兩人干起來。

看槍！結(jié)果2：互相踢皮球。

我踢！按原則做的結(jié)果結(jié)果3：大家共贏。Yea！四.PDCA工具1.起源：

PDCA又稱“戴明環(huán)”，它起源于20世紀(jì)20年代，有“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的美國著名的統(tǒng)計學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在當(dāng)時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后將休哈特的PDS循環(huán)進一步發(fā)展成為：計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check-Action）。P（Plan）--計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；A（Action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。2.PDCA循環(huán)特點：

1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。

2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。

3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細(xì)分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。階段步驟主要辦法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對主要原因，制定措施計劃回答“5W1H”為什么制定該措施(Why)？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成(When)？如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實施計劃

C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)

3.戴明循環(huán)的優(yōu)點：適用于日常管理，且同時適用于個體管理與團隊管理；戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；適用于項目管理；有助于持續(xù)改進提高；有助于供應(yīng)商管理；有助于人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；有助于流程測試管理。