第7章 生產(chǎn)組織計劃的供應(yīng)鏈管理

第7章供給鏈管理下的生產(chǎn)組織與方案模式傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)與運作特點生產(chǎn)方案管理的新思想生產(chǎn)組織新模式——延遲制造供給鏈生產(chǎn)能力戰(zhàn)略管理MRP(MaterialRequirementsPlanning)是一個計算機信息系統(tǒng)，用來輔助對附屬性需求的庫存進行管理，是用來計算物料需求和制定生產(chǎn)方案的有效方法。MRP思想的提出解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少？它不僅在數(shù)量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上來解決缺料問題。第1節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)與運作特點1、經(jīng)典的MRP-MRPII-ERP方案系統(tǒng)MRP-MRPII-ERP的開展1〕MRP階段20世紀60年代初開展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，它根據(jù)對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產(chǎn)品出產(chǎn)方案變成零部件投入出產(chǎn)方案和外購件、原材料的需求方案，從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。它是開環(huán)的，沒有信息反響，也談不上控制。2〕閉環(huán)MRP〔Closed-loopMRP〕階段閉環(huán)MRP是一種方案與控制系統(tǒng)。它在初期MRP的根底上補充了以下功能：編制能力需求方案；建立了信息反響機制，使方案部門能及時從供給商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、方案員那里了解方案的實際執(zhí)行情況；方案調(diào)整功能。3〕MRPII階段MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)在1980年初開始開展起來，是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。它把生產(chǎn)活動與財務(wù)活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經(jīng)營方案聯(lián)系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的方案控制工具。它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產(chǎn)經(jīng)營活動：銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)作業(yè)方案與控制、庫存、采購供給、財務(wù)會計、工程管理等。4〕ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕階段進入20世紀90年代，MRPII得到了蓬勃開展，其應(yīng)用也從離散型制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴展，不僅應(yīng)用于汽車、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的開展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業(yè)資源方案〔ERP〕開展。需求預測和需求管理獨立進行以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受單個企業(yè)的資源能力約束原材料和外購零部件的管理缺乏戰(zhàn)略觀念，與供給商的供給物流協(xié)調(diào)不暢企業(yè)方案的制定沒有考慮供給商和分銷商的能力2、傳統(tǒng)企業(yè)運作方案的局限性傳統(tǒng):單個企業(yè)層面的、單獨進行預測與制定方案APPMRP訂單預測生產(chǎn)采購APPMRP訂單預測生產(chǎn)采購供給商制造商市場3、供給鏈管理下的生產(chǎn)方案的新特點具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供給鏈由下游向上游的信息集成橫向表達在業(yè)務(wù)外包、資源外用方案的制定過程突破了企業(yè)的限制生產(chǎn)方案的制定過程跨越了企業(yè)邊界豐富了能力平衡在方案中的作用外包、外協(xié)決策的依據(jù)供給鏈上游企業(yè)愿意共同承擔的生產(chǎn)負荷形成了合作預測、方案與庫存控制的理念建立供給商戰(zhàn)略合作關(guān)系注重“采購源〞(Sourcing)的管理不恰當?shù)拇黉N策略擾亂了正常的供給與需求關(guān)系，導致不必要的混亂正常需求曲線促銷需求曲線時間數(shù)量第2節(jié)供給鏈管理下的合作預測、方案與補貨管理1、問題的提出供給鏈協(xié)同〔SupplyChainCollaboration，SCC〕是供給鏈管理中的重要概念。SCC指企業(yè)之間業(yè)務(wù)交往和協(xié)作的運作模式，目的在于有效地利用和管理供給鏈資源。SCC起源于20世紀80年代，1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商P&G〔寶潔〕，接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，提出自動補充架子上的Pamper牌尿布，而不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)的要求。只要架子上的商品一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布〞發(fā)愁了。由此，自動化的供給鏈管理也就從此開始了。CPFR的形成始于沃爾瑪所推動的CFAR，CFAR〔CollaborativeForecastAndReplenishment〕是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此根底上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。后來，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿又拢谛畔⒐蚕淼腃FAR系統(tǒng)又正在向CPFR開展，CPFR〔CollaborativePlanningForecastingandReplenishment〕是在CFAR共同預測和補貨的根底上，進一步推動共同方案的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的方案工作〔如生產(chǎn)方案、庫存方案、配送方案、銷售規(guī)劃等〕也由供給鏈各企業(yè)共同參與。2.CPFR〔CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment〕的產(chǎn)生與開展1995年，由沃爾瑪與其供給商Warner－Lambert、管理信息系統(tǒng)供給商SAP、供給鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。從CPFR實施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS〔VoluntaryInterindustryCommerceStandards〕協(xié)會一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣應(yīng)用工作。由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、Manugistics、i2等正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)效勞。CPFR在實踐中證明是很有效的方法：美國商業(yè)部資料說明，1997年美國零售商品供給鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%－25%，即1500－2500億美元。80%的合作伙伴業(yè)務(wù)增加銷售額增加客戶滿意度增加方案的準確性提高CPFR的概念與流程CPFR通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務(wù)流程，制定共同的銷售和運作方案，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售方案和補給方案，從而提高方案的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高本錢。合作規(guī)劃預測與計劃制定補貨形成前端協(xié)議創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃進行銷售預測辨別銷售預測例外事件解決銷售預測例外事件建立訂單預測辨別訂單預測例外事件解決訂單預測例外事件生成訂單3.CPFR流程的活動CPFR流程制造商、配送商、分銷商共同達成CPFR協(xié)議制定共同工作計劃制定銷售預測識別銷售預測的例外事件預測的例外是否在范圍內(nèi)建立訂單預測識別訂單預測的例外事件預測的例外是否在范圍內(nèi)訂貨訂單執(zhí)行與反饋合作解決合作解決NYNYCPFR的9步指導方針Step1前端協(xié)定就保密性和爭端的解決達成一致；創(chuàng)立衡量供給鏈績效的指標；建立鼓勵措施。Step2協(xié)同商務(wù)方案工程團隊就促銷、庫存政策變化、新產(chǎn)品引進、門店開業(yè)/關(guān)閉等創(chuàng)立方案。Step3-5協(xié)同銷售預測合作伙伴共享需求預測信息，并標識預測異常，然后協(xié)同制定預測。Step6-8協(xié)同訂單預測合作伙伴共享補貨方案,識別并處理異常情況。Step9生成訂單/發(fā)貨執(zhí)行共享結(jié)果數(shù)據(jù)，檢驗預測精度；評價績效4.CPFR的實施方法組織方法嚴密性一致性可行性協(xié)調(diào)性數(shù)據(jù)組織供給商和零售商之間供需數(shù)據(jù)比較與匹配時間跨度吻合業(yè)務(wù)規(guī)那么通過對歷史數(shù)據(jù)的回憶和分析來判定例外事件遵守大數(shù)原那么簡單化原那么方案穩(wěn)定期d)軟硬件標準文件傳輸協(xié)議數(shù)據(jù)格式信息平安系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)集成基于CPFR的供給鏈合作伙伴關(guān)系零售商領(lǐng)導層供給商領(lǐng)導層關(guān)系管理聯(lián)合的業(yè)務(wù)方案單一共享的預測CPFR實施與運作的績效評估平衡合作企業(yè)的能力共擔風險……財務(wù)市場營銷商品管理采購庫存管理商店管理物流客戶管理人事管理……財務(wù)市場營銷商品管理采購庫存管理商店管理物流客戶管理人事管理……零售商供給商CPFR案例:漢高應(yīng)用CPFR的成效漢高集團(Henkel)——西班牙大型清潔產(chǎn)品供給商20世紀90年代后期，公司深受訂貨預測和供給鏈管理實施乏力所困，存貨水平高得無法接受，產(chǎn)品輸出緩慢，運輸效率低下主要原因是公司沒有連貫的系統(tǒng)，無法整合連續(xù)補充的預測方案。無法預測目標市場需求確實切數(shù)量。1999年，漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起，實施了CPFREroski以Consum品牌經(jīng)營著47個大賣場，800個超級市場和2000多個特許經(jīng)營超市兩家公司當時已有很多業(yè)務(wù)往來。但是，漢高的銷售預測中有50%的誤差，缺貨現(xiàn)象十分嚴重。在Eroski龐大的500家商店提供效勞的中轉(zhuǎn)倉庫出貨經(jīng)常出錯兩個企業(yè)決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷方案表。雙方還開發(fā)了應(yīng)用因特網(wǎng)的工作平臺隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000間，平均錯誤從50%下降到5%。同時，控制在20%的合理誤差率范圍內(nèi)的預測比率從20%上升到75%。其它：98%的客戶滿意度，5天的供貨期，2%的缺貨率，大于85%的預測可靠性，98%的卡車滿載率。漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模式。其次是工作人員要改變舊有的習慣，鼓勵數(shù)據(jù)的自由流動。協(xié)同運輸管理(CTM)協(xié)同運輸管理(CTM)的定義：根據(jù)VICS在白皮書里的定義，協(xié)同運輸管理(CTM)是一種在CPFR的根底上開展而來的新的模型,在原有“供給商--銷售商〞的合作關(guān)系上,擴展至“供給商--發(fā)貨人--第三方物流--收貨商〞的戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過信息共享和供給鏈協(xié)作,制定方案、預測、運輸、庫存等商品效勞全過程的共同決策,不僅包括CPFR里原有的協(xié)同方案預測補貨,還延伸至運輸和配送的領(lǐng)域。CTM提出的背景運輸商之間的競爭勢必增加運輸車的空載率。據(jù)調(diào)查，運輸車的空載率在15%到20%之間，運輸商和司機都不得不忍受真實本錢和時機本錢的增加。根據(jù)美國一家機構(gòu)幾年前的調(diào)查，每個司機平均每周花在裝貨和卸貨上的時間為33.5小時，長時間的無效率等待，容易導致司機對公司的不滿,甚至造成許許多多的社會問題。另外，效勞水平也是一個重要的影響運輸效勞的一個主要因素。訂單交貨期受貨車中途出現(xiàn)問題、天氣原因、甚至運輸商破產(chǎn)影響很大。當越來越多的公司按照JIT的模式進行運作,運輸過程的錯誤帶來的損失就更大了。協(xié)同運輸管理是在VMI和CPFR的根底上開展而來VMI的實施過程當中只有30%-40%取得成功，有30%-40%有點成效，10%-20%沒有取得任何效果。VMI系統(tǒng)里面有兩個主要的缺點:①VMI把太多的責任放在供給商身上,而且供給商對庫存的差額負全部的責任；②VMI并沒有考慮和承運商的協(xié)作：承運商的能力限制會導致配送運輸時間的延遲,從而破壞供給鏈的效率,特別是全球供給鏈和多式聯(lián)運成為大勢所趨的背景下,VMI將會造成更多的延遲CTM的價值CTM的價值表達在：它能夠從訂單完成過程的內(nèi)部消除運輸?shù)姆切?。減少了運輸商裝貨卸貨的等待時間;使得運輸資源配置和利用率到達最優(yōu)化;通過運輸網(wǎng)絡(luò)它可以更好地安排運輸次序和路線,減少空載率;減低了運輸疏忽造成的貨物流失;減少了賬單錯誤和不準確的溝通。當多種多樣的發(fā)貨人進行更深層次的整合，發(fā)貨人、收貨人和承運人能進行更好的溝通、加強合作的實施,CTM的價值正向物流和逆向物流中就能更好的表達出來。1.延遲制造的提出:家庭涂料制造商

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

第3節(jié)生產(chǎn)組織新思想——延遲制造(Postponement)種類繁多：室內(nèi)/室外/亞光/柔光/亮光…其他性能特征調(diào)色板上有超過1000多種顏色2500個零售商，無法在各個零售商處大量囤積桶裝的各色涂料

白色底料

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后制造商延遲涂料的調(diào)色，而由零售商存放白色底料，并準備充足著色劑，來替代桶裝的各色涂料。零售商根據(jù)每一個顧客確實切需求進行配置著色劑本錢低、體積小、降低了工廠的存貨本錢；體積小、用量少降低了運輸本錢；減少了零售商的存貨空間〔本錢〕制造商和零售商的存貨本錢都降低為最終顧客提供更多的顏色選擇,為顧客設(shè)計顏色搭配白色底料代表了所有顏色的總需求，能夠較為準確地預測；著色劑之間可以相互調(diào)配，降低了預測難度，也可以降低存貨本錢實施的效果延遲制造(Postponement):產(chǎn)品多樣化的點盡量后延.物流延遲(LogisticPostponement):為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.拉動式延遲〔PullPostponement〕:根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工.類型延遲〔FormPostponement〕:通過標準化延遲〔減少〕多樣化.一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配2、基于延遲制造的供給鏈(Postponement)延遲制造的供給鏈(Postponement)

制造顧客化包裝基于延遲制造的供給鏈(Postponement)

推式流程(根據(jù)預測)拉式流程(根據(jù)訂單)顧客化包裝批量化制造延遲制造模式實施的前提

產(chǎn)品可以模塊化生產(chǎn)零部件可標準化、通用化經(jīng)濟上具有可行性適當?shù)慕回浱崆捌?、延遲制造實施的關(guān)鍵——顧客需求切入點的定位在延遲制造中，將推動式與拉動式的分界點稱為顧客需求切入點〔CODP:Customerorderpostponementdecouplingpoint〕CODP確實定是延遲制造的關(guān)鍵，因為它決定著“規(guī)模〞與“變化〞的程度。假設(shè)CODP偏于供給鏈的上游，通用化階段就無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。供給鏈戰(zhàn)略生產(chǎn)能力獲取策略通過全局性供給鏈資源網(wǎng)的整合，使企業(yè)的供給鏈獲得快速滿足用戶需求的能力。在供給鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生適當?shù)男袆?。?節(jié)供給鏈企業(yè)集群生產(chǎn)組織模式案例分析:海爾供給鏈保證供貨能力策略隨著海爾自身的擴大和流程再造，海