跨文化管理論文

跨文化管理論文姓名：陸雨晨專業(yè)：人力資源管理學(xué)號(hào)：P2105110222—、跨文化管理基礎(chǔ)理論跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross

Cultural

Management)”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

在這一領(lǐng)域中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)文化背景之間的相互關(guān)系顯得格外重要。西方國(guó)家早已開始了跨文化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的研究。

隨著科技的進(jìn)步和世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化趨勢(shì)不斷明顯。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家利用國(guó)際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨文化管理孕育了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。管理學(xué)大師彼得。德魯克說過，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)管理思想基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。一般的說，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。二、跨文化沖突及其成因文化沖突是指不同形態(tài)的文化之間相互對(duì)立相互排斥的過程,它既指跨國(guó)企業(yè)在他過經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)(或跨國(guó)公司的子公司所在國(guó))的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突,又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬于不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。一般來說,跨文化沖突由以下幾個(gè)原因:(1)種族優(yōu)越感:認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族,認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系比其他的優(yōu)越;(2)以自我為中心的管理:管理是藝術(shù),如果片面以自我為中心,不能變通,勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗;(3)溝通方式和語(yǔ)言導(dǎo)致的文化沖突:由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在,人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生誤會(huì);(4)宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是解決文化沖突,并在管理過程中尋找解決文化沖突,把這一點(diǎn)看作公司的目標(biāo)之一。公司在經(jīng)營(yíng)管理中要使來自不同文化背景下的員工形成一個(gè)共同的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀并維系它。尋找超越文化沖突的公司目標(biāo),這是跨國(guó)公司從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所必須解決的問題。文化沖突的表現(xiàn)形式是多種多樣的,有來自于風(fēng)俗習(xí)慣的,有來自于價(jià)值觀念的,有來自于行為舉止的,有來自于自然環(huán)境的等。所有這些構(gòu)成了跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)不同于一國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大差異。二者同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中,這樣可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)麥當(dāng)勞和肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。(2)隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異,兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生文化磨擦,但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異,隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化,保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。3文化混合型管理針對(duì)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司在中國(guó)的管理,周曉華提出了四種解決方案,包括:(1)美國(guó)文化主導(dǎo)型:就是在公司內(nèi)部以美國(guó)文化為主導(dǎo)型文化;(2)中國(guó)文化主導(dǎo)型,她指出這會(huì)受到中國(guó)社會(huì)文化與中國(guó)社會(huì)改革的影響,極易給公司管理造成動(dòng)蕩;(3)中美文化合作型;(4)中美文化混合型。這第四種是周大力贊賞的,她說公司以中美文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向,結(jié)合本公司的發(fā)展,提出公司獨(dú)特的公司文化,公司員工以這種文化為準(zhǔn)則自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司的發(fā)展動(dòng)力,這樣在公司文化的規(guī)范下形成公司最高的價(jià)值準(zhǔn)則。4共同價(jià)值觀管理戴恩民指出在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下,管理中要注意對(duì)對(duì)方的文化尊重和理解,以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上,找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn),發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì),在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼指出我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么,并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上,如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值觀,有可能很難獲得成功。5跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下,跨國(guó)公司會(huì)選擇那些在多文化環(huán)境中有經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人作為公司的培訓(xùn)人員?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講,跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括:本地(子公司)民族文化及母國(guó)公司文化的認(rèn)識(shí)和了解,包括研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等方式,文化的敏感性培訓(xùn)則主要是訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?弄清楚當(dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,包括派員工到海外工作或者出差,讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊,或者把他們留在國(guó)內(nèi),與來自不同文化背景的人如總部的外籍員工或第三國(guó)外籍員工相處,員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷獲取應(yīng)對(duì)其它文化的技能。根據(jù)跨文化順應(yīng)論,跨文化培訓(xùn)將給員工帶來以下三方面的效果:(1)功能順應(yīng)能力增加。通過重復(fù)活動(dòng),員工學(xué)習(xí)了新文化,內(nèi)心進(jìn)行重組,內(nèi)心的放映與的其它文化要求之間趨向于同步;(2)心理更加健康。員工的心理健康與他們的交際能力以及他們?cè)诹硪?/p>