關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI培訓(xùn)課件

2023/7/16關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI培訓(xùn)課件系統(tǒng)績效考核技術(shù)一

——關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）（學(xué)員用教材）非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任務(wù)設(shè)立績效考核指標(biāo)。與企業(yè)經(jīng)營績效、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不大。

對于工作任務(wù)不確定，對企業(yè)關(guān)鍵的崗位來說，可能存在問題。系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是緊密相連的，這需要在績效考核中體現(xiàn)。任務(wù)的不確定性，但目標(biāo)的固定性，使得我們必須尋求解決方法。如何將企業(yè)成功、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中——系統(tǒng)績效考核技術(shù)內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndex）：是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法?？梢詮囊韵氯齻€(gè)方面理解其含義：它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實(shí)在每個(gè)經(jīng)營單位或戰(zhàn)略單位、每個(gè)部門乃至每一個(gè)人。例：表11-2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位或團(tuán)隊(duì)工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值

關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理KPI與績效管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價(jià)值和側(cè)重點(diǎn)3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個(gè)關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個(gè)公司參與進(jìn)來總重點(diǎn)客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度市場份額財(cái)務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃/績效監(jiān)控/績效考核/價(jià)值分配和人才激勵(lì)之間的關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報(bào)率員工技能KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域績效管理部門和歸口的職能和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)、績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。

（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。（4）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價(jià)其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標(biāo)、績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見上圖所示。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作，應(yīng)立足于KPI；KPI為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。具體來說是為績效管理的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)和改進(jìn)系統(tǒng)提供客觀、公正的數(shù)據(jù)。注意兩個(gè)問題：1、任職者是否能夠控制指標(biāo)的結(jié)果；2、指標(biāo)的內(nèi)涵可能因職位不同而不同。內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用建立KPI指標(biāo)體系的意義和規(guī)則P258意義必須遵守以下規(guī)則：體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個(gè)層次構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)三是由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？公司關(guān)鍵績效指標(biāo)制定方法公司KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成(部分)

關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素總體分解關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素投資資本回報(bào)率提高營運(yùn)效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費(fèi)用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴(kuò)大收入保護(hù)資源改進(jìn)技術(shù)提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價(jià)總銷售收入生產(chǎn)成本制造費(fèi)用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價(jià)格與進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格差異創(chuàng)造股東價(jià)值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵(lì)人才

關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限類型）

界定考核目的策劃細(xì)分舉例財(cái)務(wù)類體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力¨資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報(bào)率¨自由現(xiàn)金流¨利潤總額/稅息前利潤營運(yùn)類實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運(yùn)活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

¨成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費(fèi)用¨

市場份額¨

事故率¨

實(shí)際資本支出與預(yù)算差異¨產(chǎn)量計(jì)劃完成率¨

科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓(xùn)覆蓋率¨

員工滿意度對于財(cái)務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營運(yùn)類、客戶類指標(biāo)通過公司年度工作計(jì)劃分解形成公司年度計(jì)劃公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預(yù)測分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部下級各部++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標(biāo)具體工作計(jì)劃衡量公司價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報(bào)股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力選擇有限的典型財(cái)務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營單位：對本單位財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財(cái)務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財(cái)務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財(cái)務(wù)費(fèi)用有影響力的管理人員，如廠長、財(cái)務(wù)處長、總會計(jì)師息稅前利潤考察其它所有對財(cái)務(wù)費(fèi)用無影響力的管理人員選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問題反映崗位獨(dú)特的工作成果盡量體現(xiàn)出單位、部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多，一般不超過六個(gè)特別考慮確定目標(biāo)值時(shí)的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個(gè)人局限性選擇營運(yùn)類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問題不一定每個(gè)崗位的合同都有組織類指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類指標(biāo)選擇組織類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問題確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實(shí)的(Realistic)有時(shí)間限制性(Time-bound)p269基于****公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)確?？珊饬恳磺兄笜?biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價(jià)值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)，如“部門管理費(fèi)用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計(jì)算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計(jì)算渠道均需具備關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作績效匯報(bào)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo)配合政策與競爭力分析的需要關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源奧瑞金關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān) 市場總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用市場份額計(jì)劃制定準(zhǔn)確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財(cái)務(wù)類業(yè)務(wù)類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達(dá)標(biāo)üüüüüüü數(shù)量達(dá)標(biāo)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用無論是應(yīng)用于組織、部門或是個(gè)人的績效考核，我們都期望得到這樣一種指標(biāo)體系：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實(shí)際績效水平，以便將考核對象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個(gè)步驟設(shè)計(jì)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的績效考核體系。基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序1、確定組織內(nèi)各個(gè)層次的工作產(chǎn)出基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則例子（通過客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出）2、考核指標(biāo)的建立（p267-268，與前述差異）主要四種類型：數(shù)量質(zhì)量、成本和時(shí)限。表11-3確定指標(biāo)的原則（見前述）3、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。表11-5基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)對績效表現(xiàn)的追蹤4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？（3）多個(gè)考核者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？（6）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用運(yùn)用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計(jì)劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運(yùn)用KPI考核中的問題1、設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法表11-82、引入KPI考核的常見問題（1）績效考核結(jié)果并不總是很清晰（2）不知道該如何衡量（3）對團(tuán)隊(duì)的績效考核（4）對指標(biāo)體系審核的缺失，導(dǎo)致指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的不一致性。運(yùn)用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計(jì)劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)目標(biāo)：掌握最新技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)員工目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)運(yùn)用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計(jì)劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評價(jià)效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃通過KPI指標(biāo)層層分解落實(shí)到人，并形成對員工個(gè)人考核的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價(jià)，如下圖所示。經(jīng)濟(jì)利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費(fèi)用管理費(fèi)用營運(yùn)資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)收益資本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)利潤實(shí)際計(jì)劃的偏差

經(jīng)營檢討：通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中。某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點(diǎn)問題企業(yè)正常企業(yè)問題點(diǎn)案例分析：經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃中去。在進(jìn)行問題分析時(shí)，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。運(yùn)用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計(jì)劃與KPI指標(biāo)的確定考核：進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，必須反映在企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中與KPI指標(biāo)中。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。企業(yè)的績效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。（績效指標(biāo)考核）（績效指標(biāo)）員工任職資格要求行為能力素質(zhì)要求知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個(gè)性興趣戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收