組織效能提升模型的商業(yè)化應(yīng)用

組織效能提升模型的商業(yè)化應(yīng)用2022年7月從戰(zhàn)略到執(zhí)行的整體解決方案

懂行業(yè)、懂業(yè)務(wù)、懂客戶的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持長(zhǎng)期服務(wù)客戶的理念?

美世與一系列服務(wù)過(guò)的客戶保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系?

全球>85年經(jīng)驗(yàn)沉淀、17年蟬聯(lián)組織與人力資源管理機(jī)構(gòu)第一?

組織與人力資源領(lǐng)域廣泛、全面的方法論與工具體系?

美世為新能源行業(yè)客戶、民營(yíng)企業(yè)頭部客戶提供全面的咨詢(xún)服務(wù)，深度了解行業(yè)及民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略落地過(guò)程中組織與人力資源面臨的挑戰(zhàn)，能夠精準(zhǔn)理解項(xiàng)目訴求，提供專(zhuān)業(yè)解決方案?

美世將客戶視為重要、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。基于對(duì)客戶的業(yè)務(wù)理解，美世能夠協(xié)同客戶團(tuán)隊(duì)高效輸出高質(zhì)量項(xiàng)目成果?

我們始終致力于如何幫客戶進(jìn)行戰(zhàn)略落地美世通過(guò)長(zhǎng)期行業(yè)積累和市場(chǎng)洞察，開(kāi)發(fā)并持續(xù)實(shí)踐“五橫四縱”戰(zhàn)略與人力資源管理體系，助力企業(yè)選好路、搭好臺(tái)、布好陣、分好錢(qián)、用好人，成就卓越績(jī)效戰(zhàn)略洞察研發(fā)創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)卓越供應(yīng)選好路市場(chǎng)洞察（看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看機(jī)會(huì)）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方向創(chuàng)新焦點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)組建業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)搭好臺(tái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管控模式及部門(mén)職責(zé)、權(quán)限組織架構(gòu)及流程設(shè)計(jì)管控模式及組織架構(gòu)布好陣崗位與職業(yè)發(fā)展體系績(jī)效體系崗位、職級(jí)、職業(yè)發(fā)展通道體系績(jī)效管理體系、績(jī)效指標(biāo)體系分好錢(qián)福利體系人才規(guī)劃物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)體系用好人人才選、用、育、留（結(jié)構(gòu)、數(shù)量、能力模型）人才發(fā)展體系文化與價(jià)值觀美世擁有大量崇高聲望的工具和方法論，并在數(shù)十年的實(shí)踐中不斷推陳出新，升級(jí)迭代組織效能組織脈動(dòng)?：以“管理效能、組織活力、人力資本活力”三大視角，通過(guò)在

智采慧銷(xiāo)解決方案?：以智能數(shù)字化為起點(diǎn)，通過(guò)個(gè)性化的解決方案和精益運(yùn)營(yíng)線調(diào)研方式，讓數(shù)據(jù)“說(shuō)話”，快速診斷組織效能，聚焦解決問(wèn)題突破點(diǎn)，

的數(shù)據(jù)洞察，為企業(yè)端提供商業(yè)分析和數(shù)據(jù)增值服務(wù)，應(yīng)用可視化的方式幫助規(guī)劃提升組織效能的關(guān)鍵路徑

企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀并有效防控風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)卓越供應(yīng)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、高效組織戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼選好路“戰(zhàn)略司南”：六周時(shí)間內(nèi)，美世合伙人層級(jí)資深顧問(wèn)將與您的高管團(tuán)隊(duì)一起深入交流、充分互動(dòng)，系統(tǒng)性思考戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地兩大領(lǐng)域，涵蓋戰(zhàn)略方向、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、組織架構(gòu)、崗職體系、激勵(lì)體系、績(jī)效體系、人才體系和文化價(jià)值觀等，助您設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的卓越閉環(huán)。經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)組建與管理融合機(jī)制經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行體系設(shè)計(jì)：基于先進(jìn)理念與領(lǐng)先實(shí)踐，協(xié)助客戶組建高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)議事、集體決策機(jī)制，提升企業(yè)決策效率，從高管議事與決策層面推動(dòng)端到端全流程打通，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力建模與評(píng)估：客制化開(kāi)發(fā)高管領(lǐng)導(dǎo)力模型，提升管理層戰(zhàn)斗力、強(qiáng)化領(lǐng)頭羊作用搭好臺(tái)組織管控組織架構(gòu)崗位職級(jí)布好陣組織管控體系設(shè)計(jì)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)模式，設(shè)計(jì)基于組織價(jià)值鏈的集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)，實(shí)現(xiàn)合理、科學(xué)的責(zé)任落實(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管控要求，設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)/單元/部門(mén)的職能分工，建立縱向?qū)I(yè)、橫向協(xié)同的高效組織崗位職級(jí)體系設(shè)計(jì)：根據(jù)崗位職責(zé)、任職要求等因素衡量崗位價(jià)值，打通序列與職層的交互，構(gòu)建的人才流動(dòng)發(fā)展通道績(jī)效管理全面薪酬與激勵(lì)分好錢(qián)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)梳理戰(zhàn)略舉措，形成平衡記分卡構(gòu)面的關(guān)鍵成功要素與績(jī)效指標(biāo)，明確績(jī)效管理過(guò)程與評(píng)估機(jī)制，層層保障戰(zhàn)略傳遞與執(zhí)行落地?cái)?shù)據(jù)信息調(diào)研報(bào)告：提供權(quán)威的全球市場(chǎng)薪酬福利與管理實(shí)踐信息，保證薪酬激勵(lì)體系的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)：根據(jù)行業(yè)屬性、企業(yè)市場(chǎng)定位及崗位職級(jí)設(shè)置，設(shè)計(jì)付薪與激勵(lì)策略、薪酬架構(gòu)及長(zhǎng)期激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)長(zhǎng)期共創(chuàng)、共享、共贏人才規(guī)劃人才評(píng)價(jià)人才發(fā)展人才盤(pán)點(diǎn)：建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇評(píng)價(jià)方式及工具，評(píng)估人才綜合素質(zhì)能力人才發(fā)展體系設(shè)計(jì)：根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)得到的組織與人才能力缺口，設(shè)計(jì)人才發(fā)展方案，匹配多元化的能力提升手段人才規(guī)劃設(shè)計(jì)：面向未來(lái)、立足現(xiàn)在，設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源整體規(guī)劃

，涵蓋內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析、人才結(jié)構(gòu)、人才缺口、及人才管理策略，打造供需平衡的組織人才供應(yīng)鏈用好人組織與人力資源管理能力發(fā)展：通過(guò)公開(kāi)研討會(huì)、在線學(xué)習(xí)、線下培訓(xùn)、輔導(dǎo)、專(zhuān)項(xiàng)賦能項(xiàng)目等多種方式，針對(duì)性提升組織管理能力及人力資源管理能力Mettl

：綜合能力評(píng)價(jià)工具360°：多場(chǎng)景評(píng)價(jià)工具佳晉薈

：人力資源專(zhuān)業(yè)能力評(píng)價(jià)工具秉承著長(zhǎng)期服務(wù)客戶的理念，美世和華為保持超過(guò)23年的長(zhǎng)期合作關(guān)系華為成為全球化和行業(yè)主導(dǎo)者階段（2009年-至今）華為國(guó)際化階段（1997-2008年）1999-2004年2004-2008年2008-2015年2015年-今HW營(yíng)收89億-315億315億—1262億1262億—2882億3000億以上項(xiàng)目主題組織管控設(shè)計(jì)組織績(jī)效提升高管、員工薪酬福利設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬對(duì)標(biāo)人力資源管理提升

EMT機(jī)制設(shè)計(jì)

集團(tuán)整體組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

銷(xiāo)售服務(wù)體系組織架構(gòu)與績(jī)效設(shè)計(jì)

高管薪酬對(duì)標(biāo)

消費(fèi)者BG海外銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)人力資源管理體系建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容

市場(chǎng)與研發(fā)部門(mén)薪酬對(duì)標(biāo)

國(guó)內(nèi)員工薪酬體系與對(duì)標(biāo)

海外人才戰(zhàn)略

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化薪酬對(duì)標(biāo)與審計(jì)（每?jī)赡辏?/p>

海外人才薪酬對(duì)標(biāo)（40國(guó)）

員工福利與高端醫(yī)療

戰(zhàn)略管理流程與方法論引入（VDBD）

人力資源診斷與規(guī)劃

歐洲與南美洲員工外派項(xiàng)目

海外崗位薪酬體系設(shè)計(jì)

海外員工與財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理（與兄弟公司達(dá)信共同交付）

其他系列能力專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)等

國(guó)外人力資源管理領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)標(biāo)2001到2008年，美世與華為在組織架構(gòu)、管控體系、部門(mén)與職能定位、績(jī)效管理領(lǐng)域開(kāi)展了一系列合作，助力華為高速增長(zhǎng)與海外擴(kuò)張項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目?jī)?nèi)容公司整體組織架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目?jī)?nèi)容2001????2006????????集團(tuán)職能平臺(tái)組織架構(gòu)與管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)200320042004運(yùn)營(yíng)商技術(shù)支持業(yè)務(wù)詳細(xì)流程設(shè)計(jì)與實(shí)施組織與管理體系診斷：應(yīng)對(duì)決策和問(wèn)責(zé)方面的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）體系和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)2006200720072007200720072008軟件業(yè)務(wù)組織架構(gòu)對(duì)標(biāo)集團(tuán)質(zhì)量管理組織架構(gòu)對(duì)標(biāo)與設(shè)計(jì)針對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)商托管服務(wù)能力落地實(shí)施???集團(tuán)組織架構(gòu)與管理體系詳細(xì)設(shè)計(jì)和實(shí)施支持大客戶管理組織架構(gòu)與績(jī)效體系設(shè)計(jì)銷(xiāo)售需求與企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃管理（S&OP）組織、流程和績(jī)效體系設(shè)計(jì)2004國(guó)際化品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播規(guī)劃（LIPPINCOTT)事業(yè)部組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型/區(qū)域組織架構(gòu)設(shè)計(jì)803戰(zhàn)略銷(xiāo)售體系轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)200520052005???公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架與流程（VDBD）設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)商托管服務(wù)能力設(shè)計(jì)軟件業(yè)務(wù)市場(chǎng)評(píng)估與商業(yè)模式設(shè)計(jì)案例分享2003年，美世幫助華為建立經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）及相關(guān)管理機(jī)制準(zhǔn)確把握客戶需求，提高決策質(zhì)量與效率以客戶為中心的組織模式轉(zhuǎn)型對(duì)華為的管理機(jī)制提出挑戰(zhàn)建立集體議事、決策的經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)（EMT），反映客戶視角，制定快速響應(yīng)客戶需求的策略并落實(shí)華為發(fā)展的原動(dòng)力是為客戶服務(wù)，需提高客戶需求響應(yīng)速度○

客戶希望解決整體網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)問(wèn)題而不僅是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品○

華為需要在決策時(shí)體現(xiàn)客戶的聲音，提升營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)銷(xiāo)售對(duì)客戶的關(guān)注度，同時(shí)有效牽動(dòng)跨部門(mén)協(xié)同○

EMT團(tuán)隊(duì)設(shè)置：由10-12人構(gòu)成小型決策團(tuán)隊(duì)，各成員的匯報(bào)線需要與實(shí)線組織匯報(bào)線保持一致業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，了解并服務(wù)客戶的長(zhǎng)期需求對(duì)成功至關(guān)重要○

通過(guò)解決方案解決客戶問(wèn)題的能力○

定價(jià)由市場(chǎng)決定而非成本驅(qū)動(dòng)○

負(fù)責(zé)決策公司最高決策內(nèi)容：????戰(zhàn)略和客戶相關(guān)課題財(cái)務(wù)相關(guān)課題○

低成本運(yùn)營(yíng)和效率至關(guān)重要運(yùn)營(yíng)相關(guān)課題績(jī)效和薪酬相關(guān)課題華為高管對(duì)客戶關(guān)系、客戶信息的掌握未有效應(yīng)用于華為的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策上，應(yīng)強(qiáng)化以下決策效率：○

技術(shù)領(lǐng)先與快速跟進(jìn)○

組織中業(yè)務(wù)部門(mén)的作用和數(shù)量○

需要提供集成解決方案○

會(huì)議機(jī)制：??保持每月1天的開(kāi)會(huì)頻次會(huì)議議程每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行變化如：5次戰(zhàn)略會(huì)議、1-2次績(jī)效會(huì)議、月度財(cái)務(wù)更新會(huì)議和季度財(cái)務(wù)會(huì)議案例分享EMT會(huì)議議程覆蓋公司的主要決策事項(xiàng)，參考議程如下年度日歷和議程上午9:00每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新每月財(cái)務(wù)更新季度財(cái)務(wù)更新季度財(cái)務(wù)更新季度財(cái)務(wù)更新季度財(cái)務(wù)更新商業(yè)計(jì)劃審查商業(yè)計(jì)劃和公司戰(zhàn)略審查與批準(zhǔn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略審查業(yè)務(wù)規(guī)劃啟動(dòng)其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜公司回顧公司回顧其他事宜其他事宜下午5:00其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月案例分享2002年美世幫助華為進(jìn)行了第一次戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼，并持續(xù)沿用八年，2010年之后，BLM模型的市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)部分仍然采用“五看三定”作為核心工具。我們將結(jié)合兩種工具之長(zhǎng)幫助隆基進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，切切實(shí)實(shí)選好路華為戰(zhàn)略管理框架——“五看三定”戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）戰(zhàn)略制定（目標(biāo)和策略）戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)規(guī)劃）戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)估看行業(yè)/趨勢(shì)看市場(chǎng)/客戶看競(jìng)爭(zhēng)定控制點(diǎn)定目標(biāo)定策略戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估年度業(yè)務(wù)計(jì)劃看自己看機(jī)會(huì)2010—至今華為戰(zhàn)略管理框架——IBM基于美世VDBD模型的BLM模型領(lǐng)

導(dǎo)

力1.戰(zhàn)略規(guī)劃/制定3.戰(zhàn)略執(zhí)行差距氛圍與文化市場(chǎng)洞察2.戰(zhàn)略解碼市場(chǎng)結(jié)果?

業(yè)績(jī)?

機(jī)會(huì)?

對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)人才價(jià)

值

觀4.戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)迭代改進(jìn)案例分享華為通過(guò)BLM模型建立了包括市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等方面的“五看三定”的戰(zhàn)略規(guī)劃制定模型，保證全員力出一孔，利出一孔主要工具：BLM模型BLM包括四個(gè)模塊，用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)、對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別與對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多維度多視角的洞察：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)差距戰(zhàn)略意圖市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)解決問(wèn)題填補(bǔ)差距戰(zhàn)略落腳點(diǎn)輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)??????客戶選擇價(jià)格定位利潤(rùn)模式業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)…???業(yè)績(jī)差距機(jī)會(huì)差距對(duì)標(biāo)差距???????三年戰(zhàn)略方向三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略解決方案戰(zhàn)略技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略質(zhì)量策略?????看行業(yè)趨勢(shì)看市場(chǎng)與客戶看競(jìng)爭(zhēng)看自己看機(jī)會(huì)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，匹配洞察到的機(jī)會(huì)，把資源投在關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)上…華為戰(zhàn)略規(guī)劃“五看三定”五看：戰(zhàn)略洞察三定：定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略案例分享通過(guò)戰(zhàn)略解碼澄清戰(zhàn)略目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素，幫助各部門(mén)探索本年度的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅，保證行動(dòng)與策略的一致性ABP(Annual

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Plan，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃)簡(jiǎn)稱(chēng)BP，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。??按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自上而下地對(duì)任務(wù)進(jìn)行垂直分解按業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)從左到右地對(duì)任務(wù)進(jìn)行水平分解最終將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各組織單元甚至個(gè)人主要工具：BEM模型BEM是將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到個(gè)人業(yè)績(jī)承諾「PBC」SP（未來(lái)3-5年)BP（下一年）訂貨目標(biāo)由愿景確定公司戰(zhàn)略方面&目標(biāo)趨向運(yùn)營(yíng)性?????市場(chǎng)空間/機(jī)會(huì)輸入點(diǎn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃?????投資組合年度重點(diǎn)工作年度KPI與PBC人力預(yù)算1.戰(zhàn)略澄清導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素，采用戰(zhàn)略地圖工具形成戰(zhàn)略主題和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略舉措業(yè)績(jī)衡量&管控2.指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具（目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時(shí)間）采用績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具（IPOOC和平衡計(jì)分卡）導(dǎo)出相應(yīng)戰(zhàn)略度量指標(biāo)(如戰(zhàn)略KPI等）平衡記分卡內(nèi)容框架1.財(cái)務(wù)類(lèi)2.客戶類(lèi)PBC績(jī)效管理體系內(nèi)容框架1.業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重80%）2.人員管理目標(biāo)（權(quán)重20%）3.個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)（參考指標(biāo)）3.指標(biāo)分解與個(gè)人PBC的制定將公司戰(zhàn)略解碼到相應(yīng)的二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)及員工的職責(zé)和工作計(jì)劃上3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)案例分享通過(guò)設(shè)置經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、BP季度審視等運(yùn)營(yíng)管理流程與機(jī)制，定期回顧各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略專(zhuān)題及KPI等的執(zhí)行情況，為戰(zhàn)略評(píng)估與績(jī)效評(píng)價(jià)奠定管理基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)BP季度審視管理運(yùn)營(yíng)內(nèi)容與流程??按照一定的周期對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析圍繞目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差距分析問(wèn)題和解決問(wèn)題每個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)發(fā)布后，對(duì)部門(mén)上季度的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行回顧檢查管理IBP????管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)滾動(dòng)計(jì)劃（含銷(xiāo)售、研發(fā)等）管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理人力預(yù)算對(duì)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估/監(jiān)控/閉環(huán)管理4.戰(zhàn)略評(píng)估管理重點(diǎn)工作管理支撐戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性工作：KPI結(jié)果評(píng)估—績(jī)效閉環(huán)管理???新的產(chǎn)品和解決方案開(kāi)發(fā)關(guān)鍵領(lǐng)域的變革項(xiàng)目市場(chǎng)突破等??高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)等組織績(jī)效KPI與管理者個(gè)人績(jī)效KPI輸出管理KPI評(píng)估工具：華為PBC績(jī)效管理體系管理組織績(jī)效KPI，確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)&高管PBC績(jī)效結(jié)果應(yīng)用1.薪酬向高績(jī)效員工傾斜2.為績(jī)效優(yōu)秀員工提供晉升通道績(jī)效結(jié)果評(píng)定杰出貢獻(xiàn)者A優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B+扎實(shí)貢獻(xiàn)者B較低貢獻(xiàn)者C和D管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效????通過(guò)運(yùn)營(yíng)儀表盤(pán)，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理PBC體系優(yōu)點(diǎn)管理戰(zhàn)略專(zhuān)題1.全面性：評(píng)估內(nèi)容更加全面2.團(tuán)隊(duì)性：強(qiáng)化崗位與組織績(jī)效3.公平性：增加管理者的糾偏職能管理未來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題，將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來(lái)并做深度研究案例分享針對(duì)戰(zhàn)略管理全過(guò)程，明確流程環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確保年初制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠有效達(dá)成4月…6月…8月9月10月11月12月1月2月3月識(shí)別戰(zhàn)略問(wèn)題和戰(zhàn)略專(zhuān)題研究導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃SP（每年4月-9月）集團(tuán)層面戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)市場(chǎng)洞察制定戰(zhàn)略規(guī)劃：??公司愿景與戰(zhàn)略方向產(chǎn)品線/銷(xiāo)售線/職能SP簽署戰(zhàn)略歸檔文件?CSP（公司戰(zhàn)略規(guī)劃）制定KPI指標(biāo)方案年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BP（前年10月-次年3月）制定BP輸出BP與述職報(bào)告制定KPI目標(biāo)SP向BP輸入PBC溝通簽署機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨分析戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點(diǎn)工作制定全面預(yù)算管理執(zhí)行與監(jiān)控例行復(fù)盤(pán)戰(zhàn)略落地經(jīng)營(yíng)管理會(huì)（雙周/月度）BP與預(yù)算審核KPI結(jié)果評(píng)估跟蹤/閉環(huán)管理IBP戰(zhàn)略糾偏審視（季度）高管PBC績(jī)效輔導(dǎo)高管PBC績(jī)效評(píng)價(jià)案例分享從經(jīng)營(yíng)流程的過(guò)程管理、決策管理到“人”的管理，華為設(shè)置多層中樞機(jī)構(gòu)進(jìn)行基于全流程的公司經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、跨部門(mén)協(xié)同及人員發(fā)展與激勵(lì)管理○

EMT是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)，由公司最高層高管集體議事、集體決策角色定位職責(zé)決策機(jī)制○

MC是在各產(chǎn)業(yè)之上的跨部門(mén)委員會(huì)，MC的職責(zé)是“保證業(yè)務(wù)流程端到端協(xié)同運(yùn)作”○

ST是各產(chǎn)業(yè)管“事”的平臺(tái)，職責(zé)是“保證對(duì)MC所做的決策加以有效落實(shí)?！薄?/p>

AT是各產(chǎn)業(yè)管“人”的平臺(tái)，職責(zé)是“開(kāi)展干部任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)工作”EMT對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)，由集團(tuán)最高層高管集體議事、集體決策，對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和客戶滿意度達(dá)成負(fù)責(zé)。經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)ExecutiveManagementTeam經(jīng)營(yíng)管理的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)人：AT決策機(jī)制事：ST決策機(jī)制公司集團(tuán)EMTMC是為了保證業(yè)務(wù)流程端到端協(xié)同運(yùn)作，而在實(shí)體組織架構(gòu)上設(shè)立的跨部門(mén)、跨流程團(tuán)隊(duì)，是保證公司業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成和治理理念落實(shí)的重要組織載體。MC基于全流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)跨部門(mén)委員會(huì)ManagementCommittee少數(shù)服從多數(shù)制（1/2以上）跨部門(mén)委員會(huì)……MCMCMCST是端到端流程的重要環(huán)節(jié)，在相關(guān)跨部門(mén)委員會(huì)集體制定的路線和方向下，通過(guò)強(qiáng)化本實(shí)體組織的運(yùn)營(yíng)管理和能力建設(shè)，來(lái)保證對(duì)委員會(huì)所做的跨部門(mén)決議加以有效落實(shí)。ST業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與決策首長(zhǎng)權(quán)威管理制（ST主任決策）實(shí)體組織辦公會(huì)議Staff

Team……一層組織一層組織1AT

ST一層組織2一層組織3AT

STATSTAT是為保證各實(shí)體組織內(nèi)各級(jí)干部任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)等重要人員管理工作的客觀性、規(guī)范性，提高決策質(zhì)量，經(jīng)公司授權(quán)的各級(jí)實(shí)體組織的行政管理團(tuán)隊(duì)。AT實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì)AdministrativeTeam少數(shù)服從多數(shù)制（2/3以上）人員管理二級(jí)組織

二級(jí)組織……AT

ST

AT

ST誰(shuí)是最敏捷的組織？盡管世界領(lǐng)先企業(yè)的組織架構(gòu)各不相同并且時(shí)常變化，但始終維持其領(lǐng)先地位的是經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)作機(jī)制：華為的EMT與亞馬遜的OperationPlanning亞馬遜OP華為EMT機(jī)制審查OP1：OP1目標(biāo)通常圍繞客戶體驗(yàn)、收入、成本、重點(diǎn)工作、效率提升。OP1產(chǎn)出：S-team?

EMT是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃、需要協(xié)同的工作，按照優(yōu)先級(jí)排列，形成公司業(yè)務(wù)計(jì)劃、路線圖、財(cái)務(wù)預(yù)算和人員計(jì)劃公司經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)，由公司最高層高管集體議事、集體決策EMT業(yè)務(wù)各級(jí)匯報(bào)線技術(shù)各級(jí)匯報(bào)線逐層向上匯總，每一層級(jí)逐層向上匯總，每一層級(jí)匯總過(guò)程中重新識(shí)別團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和合作時(shí)的工作優(yōu)先級(jí)。MC匯總過(guò)程中重新識(shí)別團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和合作時(shí)的工作優(yōu)先級(jí)。

MC是凌駕于各產(chǎn)業(yè)之上的跨部門(mén)委員會(huì)，MC的職責(zé)是“保證業(yè)務(wù)流程端到端協(xié)同運(yùn)作”

ST實(shí)體組織辦公會(huì)是各產(chǎn)業(yè)管“事”的平臺(tái)，職責(zé)是“保證對(duì)EMT/MC所做的決策加以有效落實(shí)”

AT行政管理團(tuán)隊(duì)是各產(chǎn)業(yè)管“人”的平臺(tái)，職責(zé)是“開(kāi)展干部任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)工作”O(jiān)P:8月-9月進(jìn)行，制定未來(lái)12個(gè)月的愿景/路線圖，并以每周一的業(yè)務(wù)質(zhì)詢(xún)會(huì)形式監(jiān)督落實(shí)一層組織STAT制定未來(lái)12個(gè)月的愿景/路線圖：包含優(yōu)先級(jí)、工作量估計(jì)、外部團(tuán)隊(duì)依賴(lài)、初步業(yè)務(wù)價(jià)值判斷、預(yù)計(jì)交付時(shí)間制定未來(lái)12個(gè)月的愿景/路線圖：包含優(yōu)先級(jí)、工作量估計(jì)、外部團(tuán)隊(duì)依賴(lài)、初步業(yè)務(wù)價(jià)值判斷、預(yù)計(jì)交付時(shí)間二層組織ST各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)各技術(shù)團(tuán)隊(duì)AT工作有關(guān)聯(lián)的團(tuán)隊(duì)（包括不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、不同研發(fā)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)）間緊密溝通，確保需要對(duì)方做的工作、要相互配合的工作被制定到對(duì)方的執(zhí)行計(jì)劃中。根據(jù)業(yè)務(wù)需求，明確技術(shù)團(tuán)隊(duì)要做的工作明確業(yè)務(wù)工作在組織效能提升目標(biāo)下，美世建議本次項(xiàng)目以組織協(xié)同和績(jī)效牽引為抓手，重點(diǎn)做好五項(xiàng)工作：搭班子、承戰(zhàn)略、明權(quán)責(zé)、促協(xié)同、抓績(jī)效，推動(dòng)使命和愿景達(dá)成研發(fā)生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈銷(xiāo)售客戶服務(wù)組織協(xié)同搭班子：搭建經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）和跨部門(mén)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)（MC）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與決策；各級(jí)實(shí)體組織辦公會(huì)（ST）負(fù)責(zé)工作推進(jìn)與落實(shí)；行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）負(fù)責(zé)人力、績(jī)效與激勵(lì)光伏產(chǎn)品與電站解決方案承戰(zhàn)略：在DSTE“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”流程框架下，在EMT、MC、ST、AT共同努力下，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略監(jiān)督與執(zhí)行、戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)與評(píng)估的循環(huán)明權(quán)責(zé)：基于客戶價(jià)值鏈，采用美世ARCPI分析框架，將研究院、事業(yè)部、職能中心與部門(mén)、生產(chǎn)基地、物流公司等組織定位與職責(zé)作進(jìn)一步的明確促協(xié)同：從流程體系、運(yùn)作機(jī)制兩個(gè)方面構(gòu)建以客戶為中心的組織協(xié)同體系，包括中央研究院與各級(jí)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同，全球營(yíng)銷(xiāo)中心與產(chǎn)研體系、生產(chǎn)體系、物流體系的協(xié)同，職能部門(mén)與業(yè)務(wù)前端的協(xié)同績(jī)效牽引

以客戶為中心的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效管理體系

以成本和質(zhì)量為中心的采購(gòu)和生產(chǎn)績(jī)效管理體系

以產(chǎn)品為中心的研發(fā)績(jī)效管理體系抓績(jī)效

以協(xié)同為中心的集成供應(yīng)鏈績(jī)效管理體系搭班子：我們將幫助客戶設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）、跨部門(mén)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)（MC）、實(shí)體組織辦公會(huì)（ST）、行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）的各級(jí)決策與執(zhí)行核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)搭建框架與權(quán)責(zé)定位體制機(jī)制設(shè)計(jì)點(diǎn)○

高層干部○

治理機(jī)制……管理出發(fā)點(diǎn)集團(tuán)總部

EMT定位MCMCMC職責(zé)事

戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展人

人力資源財(cái)

財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略

KPI及目標(biāo)

協(xié)同

…文化

HR預(yù)算

干部管理

…財(cái)經(jīng)政策

財(cái)經(jīng)預(yù)算

投資

…決策機(jī)制運(yùn)作機(jī)制考核問(wèn)責(zé)人員構(gòu)成集團(tuán)EMT/MC批準(zhǔn)建議批準(zhǔn)建議管理執(zhí)行批準(zhǔn)執(zhí)行批準(zhǔn)制定管理中高層干部批準(zhǔn)執(zhí)行批準(zhǔn)建議批準(zhǔn)審核產(chǎn)業(yè)ST/AT管理中/基層干部承戰(zhàn)略：以“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”(DSTE)為框架，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）與跨部門(mén)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)（MC）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與決策；各級(jí)實(shí)體組織辦公會(huì)（ST）負(fù)責(zé)工作推進(jìn)與落實(shí)；行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）負(fù)責(zé)績(jī)效與激勵(lì)，推動(dòng)戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，各業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)深度參與戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)估EMTMCEMTSTAT戰(zhàn)略規(guī)劃SPMC

年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BPBP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估運(yùn)營(yíng)管理匹配決策機(jī)制集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略方向年度產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃人：AT決策機(jī)制平臺(tái)、技術(shù)開(kāi)發(fā)與預(yù)研年度平臺(tái)與技術(shù)規(guī)則年度訂貨預(yù)測(cè)年度全預(yù)算EMT組織績(jī)效事：ST決策機(jī)制管理管理體系評(píng)估運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/人力資源核算與少數(shù)服從多數(shù)制(1/2以上)項(xiàng)目績(jī)效審視MC監(jiān)控組織優(yōu)化實(shí)施職位與任職組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃流程與IT規(guī)劃個(gè)人績(jī)效管理首長(zhǎng)權(quán)威管理制(ST主任決策)人才獲取與配置學(xué)習(xí)與發(fā)展STAT流程與IT管理少數(shù)服從多數(shù)制(2/3以上)○

EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))：經(jīng)營(yíng)管理的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，集體

○

ST(實(shí)體組織辦公會(huì)議)：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與決策，保證MC的議事、決策，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)

跨部門(mén)決議得以有效落實(shí)○

MC(跨部門(mén)委員會(huì))：實(shí)體組織之上的跨部門(mén)/跨流程團(tuán)

○

AT(實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì))：人員管理，保證實(shí)體組隊(duì)，基于全流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，促進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)協(xié)同

織內(nèi)干部任用、激勵(lì)等人員管理工作客觀性、規(guī)范性明權(quán)責(zé)：在決策定位與戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化完善的基礎(chǔ)上，按客戶價(jià)值鏈?zhǔn)崂?、澄清總部核心管控領(lǐng)域與事項(xiàng)清單，對(duì)授權(quán)進(jìn)行分類(lèi)，并進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)界面按隆基各業(yè)務(wù)行業(yè)特征與價(jià)值鏈環(huán)節(jié)梳理核心管控領(lǐng)域研發(fā)生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈銷(xiāo)售客戶服務(wù)ｏ

澄清、明確集團(tuán)總部在各管控領(lǐng)域的決策定位與管控事項(xiàng)清單等，建立動(dòng)態(tài)評(píng)估和調(diào)整機(jī)制授權(quán)和分類(lèi)管理ｏ

根據(jù)業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的行業(yè)特征、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)管理能力等，在符合授權(quán)管理框架與原則基礎(chǔ)上，建立差異化的授權(quán)放權(quán)機(jī)制，明確各管控領(lǐng)域子職責(zé)、管控事項(xiàng)的權(quán)責(zé)界面戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投融資決策權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)新業(yè)務(wù)、重大項(xiàng)目投資和公司融資的決策權(quán)限范圍財(cái)務(wù)預(yù)算授權(quán)程度高低完全獨(dú)立執(zhí)行基本獨(dú)立執(zhí)行共同執(zhí)行主要授權(quán)事項(xiàng)權(quán)限分類(lèi)人員招聘等指導(dǎo)或支持配合完全不參與業(yè)務(wù)控制權(quán)xxx產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品銷(xiāo)售、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等xxxx促協(xié)同：從流程體系打通、運(yùn)作機(jī)制銜接兩個(gè)方面構(gòu)建以客戶為中心的組織協(xié)同模式，實(shí)現(xiàn)DSTE、IPD、ISC等核心體系的端到端管理，為組織績(jī)效提供有效輸入戰(zhàn)略閉環(huán)管理研發(fā)閉環(huán)管理從市場(chǎng)到銷(xiāo)售從銷(xiāo)售到交付供應(yīng)鏈一體化產(chǎn)研一體……1DSTEEMTMCSTAT戰(zhàn)略管理中心…………端到端協(xié)同運(yùn)作2345IPDISC中央研究院全球營(yíng)銷(xiāo)中心產(chǎn)品管理中心各事業(yè)部/地區(qū)部市場(chǎng)及銷(xiāo)售組織供應(yīng)鏈管理中心

全球營(yíng)銷(xiāo)中心各事業(yè)部/地區(qū)部銷(xiāo)售組織各生產(chǎn)基地……MTL/LTC職能BP全球營(yíng)銷(xiāo)中心各事業(yè)部/地區(qū)部的市場(chǎng)/銷(xiāo)售/售前/交付組織

供應(yīng)鏈管理中心生產(chǎn)基地……財(cái)務(wù)BPHRBPITBP法務(wù)BP……抓績(jī)效：澄清績(jī)效管理目的，以權(quán)責(zé)界面從涇渭分明到有機(jī)融合、績(jī)效指標(biāo)從分設(shè)到協(xié)同的發(fā)展眼光，分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與職能關(guān)鍵點(diǎn)，建立有共識(shí)目標(biāo)的差異化體系與戰(zhàn)略到執(zhí)行體系

(DSTE)銜接，優(yōu)化設(shè)計(jì)組織績(jī)效考核內(nèi)容銷(xiāo)售研發(fā)售前生產(chǎn)……○

按行業(yè)、客戶/客戶群重心前置重心前置○

借鑒軍團(tuán)/鐵三角/2個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)等前臺(tái)作戰(zhàn)組織建立前端敏捷團(tuán)隊(duì)，深入服務(wù)客戶銷(xiāo)售生產(chǎn)售前產(chǎn)品研發(fā)售前產(chǎn)品銷(xiāo)售銷(xiāo)售○

打通MTL/LTC/IPD等核心流程研發(fā)客戶售前產(chǎn)品客戶客戶生產(chǎn)研發(fā)中臺(tái)集成生產(chǎn)物流采購(gòu)……○

建立中臺(tái)集成計(jì)劃與調(diào)度管理體系，如集成供應(yīng)鏈(ISC)體系等，總攬全局調(diào)動(dòng)資源，優(yōu)化交付與成本生產(chǎn)職能融合財(cái)務(wù)BP人力BPITBP○

以有效賦能業(yè)務(wù)為目標(biāo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)、HR、IT、法務(wù)等職能與前端業(yè)務(wù)融合，以BP業(yè)務(wù)合作伙伴和共享服務(wù)中心為抓手，加大對(duì)一線的支持力度……產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)1抓績(jī)效：美世將與客戶共創(chuàng)以客戶為中心的銷(xiāo)售績(jī)效管理體系2004年，我們幫華為設(shè)計(jì)了大客戶管理組織架構(gòu)與績(jī)效體系，提出了按照合同財(cái)務(wù)、卓越運(yùn)營(yíng)、客戶滿意度為中心的三因素考核法，以及個(gè)人績(jī)效協(xié)同團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核策略銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效考核示例收入利潤(rùn)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間輔助人員完成情況考核項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重合同財(cái)務(wù)現(xiàn)金流團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效

團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，KPI的形式表現(xiàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)考核目標(biāo)以成本達(dá)成情況個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人承擔(dān)的收入、訂貨、回款等業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)合同條款履行情況(包括：業(yè)務(wù)、質(zhì)量、時(shí)間、預(yù)算等）卓越運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)工作目標(biāo)考核期內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)客戶體驗(yàn)問(wèn)題解決關(guān)系維護(hù)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)配合目標(biāo)客戶滿意度聚焦短板，針對(duì)性提升加分項(xiàng)能力提升目標(biāo)抓績(jī)效：美世將與客戶共創(chuàng)以效率和效益為中心的供應(yīng)鏈績(jī)效管理體系各部門(mén)互相交接信息、任務(wù)，形成聯(lián)動(dòng)體系通過(guò)三大機(jī)制有效的串聯(lián)各模塊客戶訂單達(dá)交率銷(xiāo)售收入市占率?

定期召開(kāi)跨部門(mén)供應(yīng)鏈小組的例各級(jí)計(jì)劃完成率成品庫(kù)存?

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)固化高效的跨部門(mén)會(huì)議決策機(jī)制會(huì)，在時(shí)間和空間上建立各部門(mén)會(huì)合溝通的平臺(tái)?

固定會(huì)議議程和時(shí)間，保障會(huì)議高效且結(jié)果導(dǎo)向A?

促銷(xiāo)計(jì)劃?

訂單狀況?

經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存客戶滿意度一體化計(jì)劃調(diào)度銷(xiāo)售?

生產(chǎn)計(jì)劃?

產(chǎn)能狀況?

訂單發(fā)運(yùn)狀況?

發(fā)運(yùn)計(jì)劃?

未來(lái)訂?

生產(chǎn)任務(wù)完?

生產(chǎn)計(jì)劃?

產(chǎn)能、人力資源儲(chǔ)備計(jì)劃??完全目視化管理，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)全程監(jiān)控以數(shù)據(jù)、模型為準(zhǔn)繩進(jìn)行討論，避免個(gè)人主觀判斷影響決策公開(kāi)透明的跨部門(mén)目視化管理機(jī)制單成情況?

未來(lái)產(chǎn)線狀況B?

成品庫(kù)存?

發(fā)運(yùn)計(jì)劃?

直裝計(jì)劃物流生產(chǎn)?

定期就供應(yīng)鏈上遇到的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)同討論?

明確問(wèn)題解決的負(fù)責(zé)人和完成時(shí)間，形成跨部門(mén)快速應(yīng)對(duì)問(wèn)題的能力?

實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃即時(shí)的跨部門(mén)協(xié)C

同的解決問(wèn)題機(jī)物流成本物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃途損生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率生產(chǎn)成本設(shè)備OEE制?

各部門(mén)有明確的所負(fù)責(zé)的KPI?

同時(shí)，所有部門(mén)間接負(fù)責(zé)“訂單響應(yīng)率”抓績(jī)效：美世將與客戶共創(chuàng)以產(chǎn)品為中心的研發(fā)績(jī)效管理體系概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期TR1TR2TR3TR4TR5?????????銷(xiāo)售收入(年)毛利率(年)???稅前收益率(年)財(cái)務(wù)累計(jì)盈利時(shí)間(年)PDT研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差率(年)項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差率(年)……?????客戶反饋產(chǎn)品問(wèn)題(月/季/年)客戶問(wèn)題及時(shí)解決率(月/季/年)客戶逾期問(wèn)題解決率(月/季/年)產(chǎn)品退貨率(月/季)????????????????????客戶?……決策評(píng)審點(diǎn)準(zhǔn)備度(季)???????內(nèi)

內(nèi)部問(wèn)題累計(jì)解決率(月)部

項(xiàng)目進(jìn)度偏差率(月/季)流

需求和規(guī)格更改率(月)???????????????????程生產(chǎn)率

年(

)……抓績(jī)效：美世將與客戶共創(chuàng)以成本和質(zhì)量為中心的生產(chǎn)績(jī)效管理體系針對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，建立精益化管理體系分析澄清關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，優(yōu)化設(shè)計(jì)指標(biāo)體系1○

產(chǎn)量○

瓦成本○

硅成本○

非硅成本○

瓦人工成本○

能耗采購(gòu)供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造銷(xiāo)售供應(yīng)鏈……○

產(chǎn)值生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本○

產(chǎn)能利用率○

OEE21強(qiáng)化工廠精益管理○

人均生產(chǎn)效能…………工廠層○

建立工廠層、車(chē)間層、產(chǎn)線層到設(shè)備層的精益生產(chǎn)管理體系，聚焦生產(chǎn)效率、質(zhì)量成本、人員生產(chǎn)率、設(shè)備運(yùn)行效率等績(jī)效領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)管理和數(shù)據(jù)的縱向貫穿車(chē)間層產(chǎn)線層設(shè)備層○

A級(jí)率質(zhì)量供

○

交貨時(shí)間○

碎片率與

○

光電轉(zhuǎn)換效率應(yīng)○

庫(kù)存成本○

物流成本……鏈效率品質(zhì)○

出片數(shù)2

強(qiáng)化生產(chǎn)全生命周期卓越運(yùn)營(yíng)管理……○

銜接供應(yīng)鏈管理體系，以整體生產(chǎn)力提升、庫(kù)存/供應(yīng)鏈成本降低為目標(biāo)，建立從銷(xiāo)售到供應(yīng)鏈、到生產(chǎn)的卓越運(yùn)營(yíng)管理體系；在管理體系拉通的基礎(chǔ)上，打通數(shù)據(jù)與信息化、智能化應(yīng)用，建立數(shù)字化基礎(chǔ)，推動(dòng)生產(chǎn)制造體系整體將本增效○EH&S違規(guī)扣分○人員流失率其他○

精益體系建設(shè)……抓績(jī)效：美世為世界領(lǐng)先礦業(yè)公司設(shè)計(jì)了大宗商品的微積分式績(jī)效評(píng)估機(jī)制與成套裝備的全生命周期績(jī)效評(píng)估機(jī)制，在本次項(xiàng)目中也將與客戶一起共創(chuàng)專(zhuān)有解決方案硅料（復(fù)投料）市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)與采購(gòu)價(jià)裝備全生命周期績(jī)效OEE（設(shè)備綜合效率）LCC（全生命周期成本管理）人員運(yùn)行成本能源運(yùn)行成本采購(gòu)成本維護(hù)成本停機(jī)損失隆基長(zhǎng)協(xié)采購(gòu)價(jià)全生命周期產(chǎn)出*隆基采購(gòu)價(jià)為示例，可以市場(chǎng)價(jià)平均值、中位數(shù)來(lái)進(jìn)行考核對(duì)比最終建立起業(yè)績(jī)與價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略績(jī)效體系，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展和管理體系的橫向協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展總部職能融合戰(zhàn)略/績(jī)效/激勵(lì)體系有機(jī)結(jié)合○

以組織績(jī)效為抓手，建立市場(chǎng)導(dǎo)向、

○

圍繞對(duì)外以客戶為中心、對(duì)內(nèi)以產(chǎn)○

與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效關(guān)聯(lián)，使組織績(jī)效有效反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)成果客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)思維品為中心的業(yè)務(wù)思維，澄清各職能模塊價(jià)值定位與核心產(chǎn)出，識(shí)別職能邊界與協(xié)同模式○

對(duì)內(nèi)以產(chǎn)品為中心，針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品特征，建立差異化的績(jī)效體系○

與個(gè)人績(jī)效體系有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳導(dǎo)，確保上下同欲、力出一孔○

基于各職能價(jià)值定位、核心職責(zé)、職能融合關(guān)鍵點(diǎn)，建立差異化的績(jī)效體系○

對(duì)外以客戶為中心，識(shí)別、澄清最大化服務(wù)客戶、拓展市場(chǎng)的業(yè)務(wù)協(xié)同模式與效應(yīng)，與組織績(jī)效相關(guān)聯(lián)○

與激勵(lì)體系有機(jī)結(jié)合，在組織和員工層面有效推動(dòng)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣○

針對(duì)垂直管理職能，厘清各級(jí)組織定位與權(quán)責(zé)邊界，案例分享在橫向協(xié)同方面，以供應(yīng)鏈管理為例，可通過(guò)組建控制塔敏捷組織，優(yōu)化協(xié)同機(jī)制，明確業(yè)務(wù)接口與協(xié)作模式，推動(dòng)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)職能有機(jī)融合組織發(fā)展趨勢(shì)：蜂巢型組織、融合型（Fusion）組織—在組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，組建跨部門(mén)融合工作團(tuán)隊(duì)，采用即時(shí)現(xiàn)場(chǎng)工作或者聊天運(yùn)營(yíng)集中化決策、即時(shí)化執(zhí)行。這種組織模式在亞馬遜、谷歌、字節(jié)跳動(dòng)和寶潔公司已經(jīng)廣泛采用。關(guān)鍵KPI，每周更新1?

銷(xiāo)售收入?

客戶達(dá)交率?

質(zhì)量合格率?

預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率?

成品庫(kù)存天數(shù)?

加權(quán)平均物流成本關(guān)鍵KPI墻，展示最關(guān)鍵的高級(jí)KPI；每周更新2待決策事項(xiàng)（屏幕）關(guān)鍵KPI（屏幕）產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)議信息、每周更新?

當(dāng)月銷(xiāo)售需求?

當(dāng)月促銷(xiāo)計(jì)劃?

原料需求計(jì)劃（組件、硅片）?

產(chǎn)能平衡決策（生產(chǎn)班次計(jì)劃）?

產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)議問(wèn)題列表（包括問(wèn)題解決以及責(zé)任歸屬；問(wèn)題解決狀態(tài)；此表每日更新）投影墻月、周產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)議跟進(jìn)圓桌

1圓桌

2每日狀態(tài)監(jiān)控

（屏幕）每日行動(dòng)計(jì)劃（屏幕）產(chǎn)銷(xiāo)平衡墻；每周更新3

每日銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流狀況?

每日客戶/渠道訂單情況?

每日生產(chǎn)情況以及完成情況（生產(chǎn)計(jì)劃）?

每日發(fā)貨完成情況（包括直接運(yùn)輸）?

各級(jí)庫(kù)存總量每日作戰(zhàn)墻；每日更新案例分享某制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)橫向協(xié)同：通過(guò)有限度調(diào)整生產(chǎn)、供應(yīng)相關(guān)部門(mén)職能，打破部門(mén)墻，以推動(dòng)整體規(guī)劃，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程職責(zé)優(yōu)化產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)小組產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)小組總負(fù)責(zé)人反饋協(xié)調(diào)、梳理流程反饋協(xié)調(diào)、梳理流程反饋協(xié)調(diào)、梳理流程梳理流程、

分析問(wèn)題反饋賦能/過(guò)渡生產(chǎn)類(lèi)部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈類(lèi)部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)流程優(yōu)化專(zhuān)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)XX生產(chǎn)系統(tǒng)XX生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)保障系統(tǒng)??對(duì)相應(yīng)模塊進(jìn)行規(guī)劃及管理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)及與研發(fā)及銷(xiāo)售系統(tǒng)之間的內(nèi)部沖突規(guī)劃部門(mén)執(zhí)行部門(mén)支持部門(mén)生產(chǎn)部供應(yīng)部XX車(chē)間XX車(chē)間XX研究所XX車(chē)間XX中心配送服務(wù)公司物流中心XX公司??執(zhí)行相關(guān)規(guī)劃為執(zhí)行部門(mén)提供技術(shù)支持動(dòng)力中心、工程部?

短期成立產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)小組，由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)同，中期透過(guò)統(tǒng)整生產(chǎn)及供應(yīng)相關(guān)職能為生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)，并明確規(guī)劃、執(zhí)行及支持部門(mén)定位，加強(qiáng)生產(chǎn)、供應(yīng)部門(mén)之間的溝通、配合及復(fù)盤(pán)機(jī)制?

轉(zhuǎn)變現(xiàn)有供應(yīng)部門(mén)以成本為主導(dǎo)的采購(gòu)理念，確保采購(gòu)以業(yè)務(wù)部門(mén)需求為優(yōu)先的