第6章競爭戰(zhàn)略課件

17七月20231第6章競爭戰(zhàn)略本章學習目標理解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關系（戰(zhàn)略三角）；了解顧客矩陣和生產矩陣；掌握可察覺收益、消費者剩余與企業(yè)價值創(chuàng)造的關系；熟悉四種基本競爭戰(zhàn)略；競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢；可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利；可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑和維持。2023/7/1726.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造1.競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略屬于SBU（StrategicBusinessUnits）層面的戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略就是采取進攻型或防守型行動，在產業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力（來自競爭對手、潛在進入者、替代品、供方、買方的作用力），從而為公司贏得超常的投資收益。——邁克爾·波特2023/7/1736.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者?！笄把幸?023/7/1742.競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢就是企業(yè)擁有超過行業(yè)平均盈利水平的能力。6.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造2023/7/1756.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造相對于競爭對手的差別化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值公司的盈利性行業(yè)結構如何獲取競爭優(yōu)勢?2023/7/1766.1.1競爭優(yōu)勢大前研一:戰(zhàn)略3C公司(corporation)競爭者(competitor)顧客(customer)2023/7/177顧客customer公司corporation競爭者competitor價值價值成本戰(zhàn)略三角形（大前研一，《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》，三聯(lián)書店1986年版，第76頁）大前研一：戰(zhàn)略3C2023/7/178顧客價值=顧客認知利益顧客認知價格＞1=1＜1物超所值顧客滿意物有所值顧客滿意物有不值顧客不滿意關注競爭對手:相比競爭對手,提供更多更好的價值。2023/7/179消費者的可覺察收益與消費者剩余6.1.2企業(yè)價值的創(chuàng)造可覺察毛收益-使用成本-交易成本=可覺察收益（B）-貨幣價格（P）=消費者剩余（B-P）消費者剩余（consumersurplus）:單位產品對消費者來說最大的價值B與該單位產品價格P之差。如果可供選擇的產品大于1個，則消費者會選擇B-P最大者?？刹煊X收益（perceivedbenefit）:單位產品對消費者來說最大的價值（用B表示）。等于可覺察毛收益-使用成本-交易購買成本2023/7/1710生產者創(chuàng)造的價值（Value-created）:消費者剩余利潤成本可察覺收益B—投入成本C=企業(yè)創(chuàng)造的價值V一瓶綠茶B=10元，其成本C=3.5元賣價P=6元

CS=4元V=6.5元M=2.5元

｝價格P企業(yè)創(chuàng)造的價值可覺察收益（消費者主觀上對產品價值的判斷）消費者剩余=

（B-P）B=

CS+P2023/7/17116.1.2企業(yè)價值的創(chuàng)造BAP

價格Q

質量更低的消費者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費者剩余2023/7/17126.1.3顧客矩陣和生產者矩陣平均低PP可覺察價格PUV可覺察使用價值高高低物超所值物有不值“雙低”產品物有所值顧客矩陣2023/7/17136.1.3.顧客矩陣和生產者矩陣低單位成本：成本效率高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅動企業(yè)成本驅動企業(yè)生產者矩陣有效性：質量、創(chuàng)新、市場能力2023/7/17146.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標廣泛跨越購買者群體狹窄的購買者細分市場低成本總體低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略差異化廣泛差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略2023/7/1715成本領先戰(zhàn)略（Costleadershipstrategy）一個企業(yè)在它的行業(yè)中采用低成本生產差異化戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）一個企業(yè)在它的行業(yè)中被用戶認為是比較獨特的集中化戰(zhàn)略（Focusstrategy）一個企業(yè)選擇行業(yè)中的一個或一組細分市場，制定適當?shù)膽?zhàn)略為這些細分市場提供獨到服務。在狹窄的細分市場中取得成本優(yōu)勢——集中低成本在狹窄的細分市場中取得差別優(yōu)勢——集中差異化補充:最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略2023/7/17166.2.1.成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略指是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強調生產規(guī)模和出售一種標準化的產品，在行業(yè)內保持整體成本領先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產品定價的競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。2023/7/17176.2.1.成本領先戰(zhàn)略成本優(yōu)勢如何獲得？1、控制成本驅動因素規(guī)模經濟——最重要措施固定成本分攤專業(yè)化

*充分利用生產能力；*產品的再設計；*降低輸入成本；*采用先進的工藝技術。2、重構企業(yè)價值鏈價值最大化，剔除創(chuàng)造價值少、成本極其昂貴的活動。地域原因；討價還價能力的差異；(大量采購)低成本的供應來源；穩(wěn)定與供應商的關系。2023/7/1718成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的選擇需求相似行業(yè)產品標準化難于差異化轉換成本低買方討價還價能力較高案例：格蘭仕微波爐閱讀課本P211-213案例總之，購買者對價格越敏感，越傾向于低成本戰(zhàn)略。2023/7/1719低成本的風險投資失效——大量投資、退出壁壘較高；過于專一性；產生盲目性。2023/7/17206.2.2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，就是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的、有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優(yōu)勢。產品或服務具有同行業(yè)競爭對手所不具備的特質。案例：農夫果園（混合型果汁飲料）2023/7/17216.2.2.差異化戰(zhàn)略差異化的優(yōu)勢是什么？形成品牌忠誠；削弱顧客的討價還價能力；給企業(yè)產品帶來較高的溢價；比對手處于優(yōu)勢地位。2023/7/17226.2.2.差異化戰(zhàn)略差異化的風險高成本的風險；為實施差異化而“差異化”；如果特定需求只是少數(shù)，將失去更廣闊的市場空間；若需求變化較快，差異化優(yōu)勢不能持久，企業(yè)面臨創(chuàng)新和成本壓力。案例：便攜式存儲盤的歷史2023/7/17236.2.3.集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的概念

集中化戰(zhàn)略是將目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域，即在行業(yè)內一定的競爭范圍內建立獨特的競爭優(yōu)勢。通過滿足某一具體的或特定的細分市場的需求，其目的是比競爭對手——特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手，更好地服務于目標細分市場的顧客。2023/7/1724按照其焦點不同，集中化戰(zhàn)略又可進一步細分為集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。2023/7/17256.2.3.集中化戰(zhàn)略(1）集中成本領先戰(zhàn)略實施條件：目標市場足夠大，可以盈利；目標市場具有很好的成長潛力；目標市場不是主要競爭廠商成功的關鍵領域；例如：當?shù)氐氖称罚ㄔ嘛灥龋?、啤酒等中小型生產企業(yè)。

2023/7/17266.2.3.集中化戰(zhàn)略(2)集中差異化戰(zhàn)略實施條件：企業(yè)有很強的學習研究能力——適銷對路的產品；有較強的創(chuàng)造和營銷能力——“市場專家”的企業(yè)形象；企業(yè)各部門緊密圍繞戰(zhàn)略目標開展活動——密切合作。案例：大眾報業(yè)集團集中差異化戰(zhàn)略2023/7/1727大眾報業(yè)集團（大眾日報社）是以中共山東省委機關報——大眾日報為旗幟和核心、報刊種類齊全、宣傳力量強大、經濟實力雄厚、產業(yè)功能完備的社會主義現(xiàn)代化報業(yè)集團。大眾報業(yè)集團（大眾日報社）現(xiàn)擁有“十一報五刊一網站”，即大眾日報、農村大眾、齊魯晚報、生活日報、魯中晨報、半島都市報、經濟導報、城市信報、現(xiàn)代交通報、山東法制報、新晨報、《青年記者》、《成長先鋒》、《半島新生活》、《山東人事》、《山東勞動保障》和大眾網。

2023/7/17286.2.4.最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化，為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優(yōu)的價格和特色。

——物美價廉

案例：中國移動——移動通信專家2023/7/17296.2.5.戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價格2顧客可察覺收益1低價/低附加值高低低高價格6有可能導致失敗的戰(zhàn)略戰(zhàn)略鐘模型（SCM），由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出2023/7/17306.3競爭優(yōu)勢的來源與維持競爭優(yōu)勢學派（Porter，1980、1985）：從產品市場的角度來考慮競爭范圍，據(jù)此認為企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)外部，即企業(yè)所選擇的市場位置。企業(yè)資源與企業(yè)能力學派(Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney，1986、1991；Barneyeta1．，2001）：競爭優(yōu)勢主要來源于那些在要素市場不能夠買到的、內生于企業(yè)連續(xù)行動所累積的資源和能力。2023/7/17316.3.1.競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢如何出現(xiàn)？變化的外部原因·顧客需求變化·價格變化·技術變革企業(yè)間資源的差異性意味著不同的影響一些企業(yè)在利用變化引發(fā)的機遇時反應更快更有效一些企業(yè)創(chuàng)造和革新能力更強變化的內部原因2023/7/17326.3.2.競爭優(yōu)勢與博弈論博弈行為的存在，使得競爭優(yōu)勢的維持往往困難而短暫。企業(yè)間的相互作用:戰(zhàn)略跟隨、技術模仿等。2023/7/17336.3.3.競爭優(yōu)勢的保護模仿的要求分離機制辨認隱藏——向模仿者發(fā)出報復信號激勵約束威懾——向模仿者發(fā)出報復信號分析依賴競爭優(yōu)勢的多種源泉：制造因果模糊性資源獲取將競爭優(yōu)勢建立在不可移動的難以復制的資源和能力之上2023/7/17346.4可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑經濟盈利性優(yōu)勢的形成優(yōu)勢的維持優(yōu)勢的侵蝕時間競爭優(yōu)勢生命周期2023/7/17356.4.1競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢經濟盈利性時間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢32023/7/17366.4.2.動態(tài)競爭下的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢