某某項(xiàng)目報(bào)告制造類企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革課件

17七月20231某某項(xiàng)目報(bào)告制造類企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革報(bào)告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標(biāo)、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作2?2005SystrumAllrightsreservedXX集團(tuán)制造業(yè)經(jīng)過(guò)十七年的艱苦努力高速發(fā)展階段88年6月，XX機(jī)械有限公司前身椒江機(jī)械工具研究所實(shí)驗(yàn)廠成立，生產(chǎn)三爪拉馬產(chǎn)品99年于NGD成立合資公司，更名為浙江XX機(jī)械有限公司，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入了快車道02年XX集團(tuán)執(zhí)照業(yè)銷售額突破1億元初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段00年，通過(guò)了德國(guó)萊茵公司CE、GS認(rèn)證，產(chǎn)品質(zhì)量體系不斷得到完善1988199719992000200203年底，與美國(guó)家得寶開(kāi)始第一次的業(yè)務(wù)合作XX集團(tuán)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，總的銷售額達(dá)到4.77億，比上年增長(zhǎng)366.9%90年代初開(kāi)始進(jìn)入切割機(jī)業(yè)務(wù)97年開(kāi)展釘條業(yè)務(wù)200320043?2005SystrumAllrightsreserved已經(jīng)發(fā)展成為年銷售4.77億，工業(yè)生產(chǎn)總值5.02億的大型企業(yè)，獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)和認(rèn)證XX銷售額增長(zhǎng)趨勢(shì)圖單位：億元人民幣工業(yè)生產(chǎn)總值達(dá)5.02億XX獲得的榮譽(yù)和認(rèn)證4?2005SystrumAllrightsreserved形成了八大板塊的多種產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)或加工服務(wù)能力，部分主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中一直處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位注塑車間燈光板、天花板提供切割零配件綜合車間切割機(jī)系列釘條系列工具系列鍍膜車間提供鍍膜加工服務(wù)壓鑄車間提供切割機(jī)零配件工藝類產(chǎn)品各種沖壓件防滑墊車間防滑墊（3個(gè)品種，16個(gè)規(guī)格）五金工具公司裝修用的產(chǎn)品（如螺絲、鐵絲、塑料等）制釘車間釘條車間地毯釘條XX集團(tuán)瓷器切割機(jī)、地毯釘條等主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位5?2005SystrumAllrightsreserved形成了下轄五大職能中心、四大實(shí)體公司、八大車間的集團(tuán)公司集團(tuán)公司行政中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心技檢中心XX機(jī)械騰達(dá)機(jī)械XX釘業(yè)五金工具五金工具車間注塑車間防滑墊車間釘條車間鍍膜車間綜合車間壓鑄車間制釘車間供應(yīng)部財(cái)務(wù)中心儲(chǔ)運(yùn)部行政人事部財(cái)務(wù)部銷售部技術(shù)部質(zhì)檢部6?2005SystrumAllrightsreserved但很明顯，除切割機(jī)外，XX制造的產(chǎn)品多為低附加值耗材類產(chǎn)品，低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)具有自身特性裝飾用耗材五金工具工藝品小型機(jī)械產(chǎn)品品牌作用小，企業(yè)品牌重于產(chǎn)品品牌單類產(chǎn)品總體市場(chǎng)容量小，不值得建設(shè)專門產(chǎn)品的銷售渠道，雷同產(chǎn)品綜合銷售不存在政策壁壘，技術(shù)和資金壁壘小生產(chǎn)廠家多而良莠不齊技術(shù)含量低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成熟，不需太多設(shè)計(jì)工作產(chǎn)品制造工藝成熟、簡(jiǎn)單單品價(jià)格低，多為一次性使用物，基本不需要售后服務(wù)7?2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈管理商、分銷商或連鎖零售商是產(chǎn)業(yè)鏈上三種基本的業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈分解、協(xié)調(diào)能力（從客戶需求分析到產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)，到原材料采購(gòu)或采購(gòu)控制，到生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、成品質(zhì)檢的一套交付運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和體系及其執(zhí)行能力），通過(guò)快速而低成本地為分銷商或連鎖零售商提供保質(zhì)保量及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)以獲取廣泛而長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶資源，并以此為驅(qū)動(dòng)，與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間通過(guò)股權(quán)或業(yè)務(wù)紐帶建立緊密的合作關(guān)系，從而成為虛擬的大型供應(yīng)商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)方案，采購(gòu)原材料并依靠廠房、設(shè)備、熟練技工進(jìn)行生產(chǎn)制造，并定期交付依靠對(duì)下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品消費(fèi)者8?2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈管理商并非簡(jiǎn)單的貿(mào)易商，具有不可替代的作用供應(yīng)鏈管理商貿(mào)易商業(yè)務(wù)模式實(shí)質(zhì)通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理來(lái)為客戶提供價(jià)值只是一個(gè)流通環(huán)節(jié)的服務(wù)者為客戶提供的價(jià)值成本費(fèi)用具有集體原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)，能依靠大規(guī)模業(yè)務(wù)量對(duì)供應(yīng)鏈的管理費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅怨?yīng)給客戶的價(jià)格低于客戶自己進(jìn)行采購(gòu)的綜合成本（產(chǎn)品成本、供應(yīng)鏈管理費(fèi)用等）交期擁有大量的經(jīng)過(guò)甄選的生產(chǎn)商，并深入到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計(jì)劃控制環(huán)節(jié)，可以總體平衡產(chǎn)能，比客戶自己采購(gòu)能有更短的交貨周期和更及時(shí)的交貨率質(zhì)量擁有專業(yè)的質(zhì)量控制體系和隊(duì)伍，能對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制進(jìn)行監(jiān)督，質(zhì)量控制的專業(yè)程度更高于客戶自建的質(zhì)量控制能力成本費(fèi)用只能通過(guò)生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)降采購(gòu)成本，而非從整體供應(yīng)鏈的角度降低采購(gòu)成本交期對(duì)生產(chǎn)商的交期控制很大程度是被動(dòng)性的質(zhì)量并不具體深入到生產(chǎn)的過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控中，質(zhì)量控制的專業(yè)程度相對(duì)于客戶自建的質(zhì)量控制能力無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)可替代性難以被替代容易被其它貿(mào)易商或供應(yīng)鏈管理商替代9?2005SystrumAllrightsreserved供應(yīng)鏈管理商成功案例——利豐依靠對(duì)下游客戶資源的掌握，在不斷完善自己核心技能的基礎(chǔ)上，加大對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)增值環(huán)節(jié)的參與力度而最終成為供應(yīng)鏈管理商扮演著地區(qū)性貨源代理商的角色利豐幫助客戶選擇合適的生產(chǎn)商，并進(jìn)行前期實(shí)地考察與評(píng)估充當(dāng)客戶和生產(chǎn)商之間的中介人角色核心優(yōu)勢(shì)是其懂英語(yǔ)，起到一個(gè)溝通橋梁的作用客戶提供初始產(chǎn)品概念，利豐負(fù)責(zé)提出完整方案，包括客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制等直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接與客戶簽訂采購(gòu)合同采用生產(chǎn)外包的形式，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)或采購(gòu)控制、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流統(tǒng)籌等采購(gòu)代理

（簡(jiǎn)單代理人）采購(gòu)公司（增值代理商）無(wú)疆界生產(chǎn)（方案供應(yīng)商）虛擬生產(chǎn)（供應(yīng)鏈管理商）案例是一家以香港為基地的大型跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品以成衣為主，還包括時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品等客戶為歐美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、銳步等10?2005SystrumAllrightsreserved利豐的供應(yīng)鏈管理模式，改變了一般意義的全球分工產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)需求分析產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)原料采購(gòu)或采購(gòu)控制生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控質(zhì)量檢驗(yàn)物流統(tǒng)籌利豐提供的服務(wù)生產(chǎn)商供應(yīng)商通常的全球分工的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)口分銷商生產(chǎn)商出口商供應(yīng)商零售商出口商供應(yīng)鏈管理模式利豐供應(yīng)鏈管理模式，基于利豐與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間的緊密的合作關(guān)系，形成了一個(gè)泛亞洲的虛擬大型供應(yīng)商，而利豐是這個(gè)虛擬供應(yīng)商的核心案例進(jìn)口分銷商零售商零售商進(jìn)口分銷商零售商選擇生產(chǎn)商11?2005SystrumAllrightsreserved利豐依托以客戶為中心運(yùn)作而造就的廣泛客戶基礎(chǔ)和龐大而靈活的虛擬供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，成為產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)，處于管理者地位供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商利豐核心企業(yè)經(jīng)銷商零售商零售商利豐：供應(yīng)鏈的核心企業(yè)與生產(chǎn)商的緊密合作，構(gòu)建龐大而靈活的虛擬供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)由跨亞洲的7500家生產(chǎn)商組成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)利豐也投資一些有前途的供貨公司生產(chǎn)商了解利豐的角色和生產(chǎn)要求，并在預(yù)訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各個(gè)細(xì)節(jié)上密切配合，提供最高的生產(chǎn)彈性以客戶為中心的運(yùn)作模式造就廣泛的客戶基礎(chǔ)歐美的420多家客戶主要是歐美的大型連鎖超市原有客戶主要集中在美國(guó)，1995年購(gòu)并英國(guó)天祥洋行實(shí)現(xiàn)了歐洲客戶的覆蓋在美國(guó)也投資控制了一些分銷商共生網(wǎng)絡(luò)型供應(yīng)鏈運(yùn)作模式很多中小型企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期合作形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（類似一個(gè)無(wú)國(guó)界的大型供應(yīng)商），提供具有彈性主要集中在成衣領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)，具有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)利豐作為供應(yīng)鏈管理者，處于整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的中心廣泛而長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)，是利豐以客戶訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作的原動(dòng)力對(duì)客戶而言，利豐是一個(gè)直接的合同供貨商；對(duì)供應(yīng)商而言，利豐是一個(gè)直接的客戶12?2005SystrumAllrightsreserved利豐的核心技能是其對(duì)整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)能力，這能力源自于幾十年的積累利豐同零售商客戶的緊密聯(lián)系，對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)的良好把握能力，能夠快速設(shè)計(jì)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)和客戶需求的洞察能力經(jīng)過(guò)多年專業(yè)積累，利豐熟悉相關(guān)產(chǎn)品的特性和相應(yīng)供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使其可以快速組建出一條供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力客戶資源知識(shí)管理能力類別簡(jiǎn)要說(shuō)明能力細(xì)化13案例對(duì)多個(gè)國(guó)家、各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、勞動(dòng)力成本、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣等方面的全面了解，可以挑選出最有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)商對(duì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知和管理能力供應(yīng)商資源2近百年的成功運(yùn)作，使得利豐以一個(gè)全程供應(yīng)鏈的管理者的身份出現(xiàn)，利豐品牌的背后蘊(yùn)涵了信任、效率、整合能力等對(duì)其客戶至為重要的品質(zhì)，這對(duì)利豐的商業(yè)運(yùn)作很關(guān)鍵利豐品牌所帶來(lái)的溢價(jià)能力品牌資源4環(huán)球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的資源互聯(lián)，以及與客戶及供貨商的商流、物流及信息流互聯(lián)，使得整條供應(yīng)鏈上的信息實(shí)時(shí)共享，事先全球化運(yùn)作模式13?2005SystrumAllrightsreserved利豐主要服務(wù)于低成本的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，以低成本和快速反應(yīng)為下游客戶創(chuàng)造價(jià)值成衣及硬產(chǎn)品勞動(dòng)密集型產(chǎn)品市場(chǎng)需求變化快，產(chǎn)品樣式和規(guī)格多變中國(guó)及周邊地區(qū)在成衣等勞動(dòng)密集型產(chǎn)品領(lǐng)域具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)單一供應(yīng)商的生產(chǎn)能力難以保證客戶千變?nèi)f化的供貨要求歐美的零售商自己來(lái)管理在中國(guó)及周邊地區(qū)的供應(yīng)商不具備成本優(yōu)勢(shì)利豐與眾多生產(chǎn)商形成了一個(gè)靈活而龐大的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)利豐通過(guò)工作流、實(shí)物流、資金流、信息流的管理，為每一個(gè)訂單創(chuàng)造一條最有效的供應(yīng)鏈為客戶提供最大彈性和最具成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品利豐42637332925016367%68%72%78%75%利豐的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)億港元案例14?2005SystrumAllrightsreserved在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，分銷或連鎖零售商擁有產(chǎn)品附加值的最終決定權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈上處于強(qiáng)勢(shì)地位生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者直接面對(duì)消費(fèi)者，是產(chǎn)品價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)者掌握第一手的客戶消費(fèi)特征和價(jià)格接受度，是產(chǎn)品價(jià)格的最終決定者不論對(duì)于供應(yīng)鏈管理商而言還是對(duì)生產(chǎn)商而言，均處于買方地位，對(duì)產(chǎn)品附加值分配具有第一決定權(quán)靠長(zhǎng)期投入擁有了牢固的下游零售商或自有連鎖渠道，壁壘大，生產(chǎn)商和供應(yīng)鏈管理商難以介入15?2005SystrumAllrightsreserved供應(yīng)環(huán)節(jié)的兩種業(yè)務(wù)模式——生產(chǎn)商和供應(yīng)鏈管理商相較，供應(yīng)鏈管理商在附加值分配談判力、擴(kuò)展空間等方面更勝一籌供應(yīng)鏈管理商生產(chǎn)商價(jià)值環(huán)節(jié)介入度客戶需求分析是第一位的，主動(dòng)性大具有很強(qiáng)的多類產(chǎn)品的系列化設(shè)計(jì)能力和工藝設(shè)計(jì)能力通過(guò)集體談判，采購(gòu)關(guān)鍵原材料并提供給生產(chǎn)商，或制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督其執(zhí)行選擇生產(chǎn)商，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃并控制進(jìn)度，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)成品質(zhì)量進(jìn)行收貨檢驗(yàn)，并統(tǒng)籌物流有一定客戶需求分析，被動(dòng)性多自己制造類產(chǎn)品的部分設(shè)計(jì)能力小規(guī)模單一采購(gòu)自主控制生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)過(guò)程成品自我質(zhì)量檢驗(yàn)、物流調(diào)度核心資源和能力客戶資源、供應(yīng)商和生產(chǎn)商網(wǎng)絡(luò)資源、對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力產(chǎn)房、設(shè)備、熟練技工制造能力供應(yīng)產(chǎn)品類型多種產(chǎn)品少經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作數(shù)量多，這是其核心能力之一少與經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作力度因提供產(chǎn)品類型多，關(guān)系緊密，不易替代被替代的可能性高資產(chǎn)類型由企業(yè)品牌、知識(shí)體系、客戶資源和虛擬供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的輕資產(chǎn)廠房設(shè)備等重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位處于管理者地位，是生產(chǎn)商的客戶，附加值分配談判能力強(qiáng)因被替代性高而多處于被動(dòng)接受地位擴(kuò)張方式和空間輕資產(chǎn)擴(kuò)張，投入小，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)低，擴(kuò)張空間大重資產(chǎn)擴(kuò)張，投入大，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)高，擴(kuò)張空間小16?2005SystrumAllrightsreserved而在切割機(jī)等非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，伴隨進(jìn)出口權(quán)的放開(kāi)和信息化技術(shù)的應(yīng)用，中間商的空間將被壓縮生產(chǎn)企業(yè)國(guó)內(nèi)出口商國(guó)外進(jìn)口商加工制造商和零售商大多數(shù)中國(guó)產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)眾多環(huán)節(jié),才能最終到達(dá)消費(fèi)者手里消費(fèi)者生產(chǎn)企業(yè)加工制造商和零售商國(guó)外加工制造商和零售商直接通過(guò)自己的采購(gòu)中心向國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)消費(fèi)者以往不具備出口權(quán)的跨國(guó)采購(gòu)商提前獲得“國(guó)民待遇”，今后將可以以獨(dú)立的資格開(kāi)展出口業(yè)務(wù)，而不再需要假借中資貿(mào)易公司的代理服務(wù)，并享受與國(guó)內(nèi)企業(yè)同等的出口退稅等待遇目前全球零售第九強(qiáng)的法國(guó)歐尚集團(tuán)已經(jīng)在上海成立了國(guó)內(nèi)第一家外商獨(dú)資貿(mào)易公司——?dú)W尚盈特諾上海國(guó)際貿(mào)易有限公司，有關(guān)政策一旦真的付諸實(shí)施，歐尚將立刻成為中國(guó)第一個(gè)家外商獨(dú)資跨國(guó)采購(gòu)中心。而緊隨其后虎視眈眈的還有沃爾瑪、家樂(lè)福等讓國(guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)既愛(ài)又畏的跨國(guó)采購(gòu)大鱷17?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)商、分銷商或連鎖零售商將是該領(lǐng)域未來(lái)僅剩的兩種主流業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商零售商分銷商連鎖零售商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)方案，按照既定標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)原材料并組織廠房、設(shè)備、熟練技工等按照客戶標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)制造，定期交付依靠對(duì)下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品設(shè)立全球采購(gòu)中心直接向上游生產(chǎn)商下達(dá)訂單，并對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)監(jiān)控、質(zhì)量等進(jìn)行控制消費(fèi)者下游客戶采購(gòu)中心18?2005SystrumAllrightsreserved對(duì)該領(lǐng)域的生產(chǎn)商而言，擁有更短交貨期和更及時(shí)交貨率、更低成本和費(fèi)用、更好質(zhì)量的生產(chǎn)能力是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵生產(chǎn)商的關(guān)鍵是要通過(guò)及時(shí)的交貨率和高質(zhì)量抓住下游客戶，并盡可能控制成本費(fèi)用以獲取利潤(rùn)空間成本費(fèi)用質(zhì)量更短的交貨期和更準(zhǔn)確的交貨及時(shí)率需要高效的運(yùn)營(yíng)體系，是提高下游客戶滿意度的關(guān)鍵要素質(zhì)量是生存之本成品合格率影響客戶滿意度，一次性合格率提高能大大節(jié)省損耗成本在本來(lái)就小的利潤(rùn)空間下，控制成本費(fèi)用是企業(yè)得以生存的關(guān)鍵能力交期19?2005SystrumAllrightsreserved目前XX無(wú)論在低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域還是在非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，都是典型的生產(chǎn)商業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商進(jìn)口分銷商零售商營(yíng)銷銷售產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)原料采購(gòu)質(zhì)檢、交付物流生產(chǎn)制造營(yíng)銷幾乎空白依靠連鎖零售商銷售被動(dòng)訂單，新客戶開(kāi)拓不夠自主設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品很少，部分拷貝樣本工藝流程較為簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)少少量設(shè)計(jì)人員供應(yīng)部根據(jù)訂單分解計(jì)劃采購(gòu)總部安排計(jì)劃各車間組織工人利用設(shè)備生產(chǎn)，并控制生產(chǎn)過(guò)程銷售部檢驗(yàn)成品質(zhì)量，交付客戶原材料送貨上門成品運(yùn)輸外報(bào)，銷售部負(fù)責(zé)物流調(diào)度20?2005SystrumAllrightsreserved基本均按照“內(nèi)部包供包產(chǎn)包銷”的承包制組織生產(chǎn)制造總部安排生產(chǎn)計(jì)劃車間負(fù)責(zé)人擁有人員招聘、解雇、工資額度確定等一系列權(quán)力，集團(tuán)監(jiān)督備案集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和服務(wù)，車間沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)權(quán)限承包制收益分配資源組成業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)內(nèi)部管理按照產(chǎn)成品加工量提取加工費(fèi)用新品開(kāi)發(fā)在一定銷售額度內(nèi)集團(tuán)承擔(dān)，銷量超過(guò)一定額度，則分?jǐn)側(cè)氘a(chǎn)品成本內(nèi)原材料使用過(guò)程中造成的損耗控制范圍內(nèi)由集團(tuán)承擔(dān)，設(shè)備的維護(hù)維修費(fèi)用、人工費(fèi)用由集團(tuán)計(jì)算在加工費(fèi)中支付給車間，車間自行安排集團(tuán)公司提供廠房、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)車間負(fù)責(zé)人出技術(shù)、出管理，上交一定的保證金集團(tuán)銷售部包銷，車間不承擔(dān)銷售壓力，不能自主接外部業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)大宗原材料進(jìn)行集體采購(gòu)，車間采購(gòu)部分輔料和零配件車間組織生產(chǎn)集團(tuán)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提供一定技術(shù)支持集團(tuán)總部進(jìn)行質(zhì)管，車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)控，銷售部負(fù)責(zé)成品質(zhì)檢21?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式雖適合非低附加值耗材產(chǎn)業(yè)，但對(duì)低附加值耗材產(chǎn)業(yè)而言則發(fā)展空間狹小長(zhǎng)期依靠單一客戶，新客戶開(kāi)發(fā)能力差新品上線要進(jìn)行大量重資產(chǎn)擴(kuò)張投資，資金需求大且固化分險(xiǎn)高，關(guān)鍵是在產(chǎn)業(yè)鏈上仍受制于人國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、國(guó)際其他非主流市場(chǎng)開(kāi)發(fā)空間有限雖有客戶關(guān)系，但如果仍是生產(chǎn)商業(yè)務(wù)模式，新品上線要進(jìn)行大量重資產(chǎn)擴(kuò)張投資，資金需求大且固化分險(xiǎn)高，關(guān)鍵是在產(chǎn)業(yè)鏈上仍受制于人國(guó)際上歐美等主流市場(chǎng)已經(jīng)占有了相當(dāng)比例新市場(chǎng)老市場(chǎng)新產(chǎn)品老產(chǎn)品低附加值耗材產(chǎn)業(yè)22?2005SystrumAllrightsreserved承包制組織方式責(zé)權(quán)利關(guān)系模糊，在“確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有足夠的穩(wěn)定利潤(rùn)空間以支撐未來(lái)業(yè)務(wù)模式變革”方面力不從心確?，F(xiàn)有生產(chǎn)商業(yè)務(wù)擁有足夠的穩(wěn)定利潤(rùn)空間是支撐未來(lái)業(yè)務(wù)模式變革的基礎(chǔ)，而目前的承包制方式責(zé)權(quán)利關(guān)系模糊，在支撐變革方面力不從心成本費(fèi)用質(zhì)量銷售渠道和客戶關(guān)系質(zhì)量、交期問(wèn)題的日積月累和成本費(fèi)用的提高有可能發(fā)生客戶丟單現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能從提高單環(huán)節(jié)交期及時(shí)性的角度改進(jìn)整體交期及時(shí)性現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當(dāng)程度的顯性和隱性浪費(fèi)生產(chǎn)商的關(guān)鍵是要通過(guò)及時(shí)的交貨率和高質(zhì)量抓住下游客戶，并盡可能控制成本費(fèi)用以獲取利潤(rùn)空間交期23?2005SystrumAllrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量隱患和質(zhì)量糾紛，產(chǎn)成品、半成品一次性合格率不理想沒(méi)有以客戶為中心的質(zhì)量責(zé)任界定和追溯賠償機(jī)制采購(gòu)和生產(chǎn)沒(méi)有銷售壓力，質(zhì)量以能通過(guò)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)被動(dòng)相應(yīng)沒(méi)有向上追溯質(zhì)量賠償?shù)臋?quán)力生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)資源改進(jìn)設(shè)備和工藝生產(chǎn)環(huán)節(jié)按件計(jì)酬，看重短期利益，沒(méi)有投入資源培訓(xùn)員工的積極性，質(zhì)量以基本能過(guò)關(guān)為標(biāo)準(zhǔn)24?2005SystrumAllrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)不能從提高單環(huán)節(jié)交期及時(shí)性的角度改進(jìn)整體交期及時(shí)性訂單銷售部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部材料采購(gòu)供應(yīng)部生產(chǎn)各車間銷售銷售部客戶各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)都可能影響產(chǎn)品最終的交期各環(huán)節(jié)沒(méi)有向上追溯延期損失的權(quán)力延期責(zé)任主體不明確,車間之間、車間與部門之間經(jīng)常扯皮延期損失誰(shuí)承擔(dān):銷售部?車間?還是由集團(tuán)承擔(dān)?25?2005SystrumAllrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相當(dāng)程度的顯性和隱性浪費(fèi)按件計(jì)酬，沒(méi)有節(jié)省的主動(dòng)性損耗控制在集團(tuán)允許范圍即可，允許范圍的設(shè)定不一定科學(xué)沒(méi)有資產(chǎn)所有權(quán)，不關(guān)心設(shè)備等資產(chǎn)折舊設(shè)備和廠房的所有者是集團(tuán)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)多，設(shè)備維修保養(yǎng)的成本支出，設(shè)備使用壽命銳減，設(shè)備折舊的隱形損失很大;因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、延期交付造成客戶關(guān)系緊張,以及潛在的客戶隱性流失都沒(méi)有應(yīng)有的重視生產(chǎn)密度不均衡，設(shè)備閑置的機(jī)會(huì)成本隱性損耗一次性合格率不理想引起的返工損耗成品質(zhì)量不合格引起的退貨損失用料多原料的用存購(gòu)對(duì)接不暢，相當(dāng)主輔料和包材浪費(fèi)堆積顯性損耗26?2005SystrumAllrightsreserved質(zhì)量、交期問(wèn)題的日積月累和成本費(fèi)用的提高有可能發(fā)生客戶丟單國(guó)外市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)90%10%50%90%以上10%不到XX客戶結(jié)構(gòu)示意圖XX銷售區(qū)域構(gòu)成示意圖XX客戶區(qū)域分布示意圖一旦因質(zhì)量、交期、價(jià)格引起大客戶流失,將直接影響主業(yè)并進(jìn)而對(duì)強(qiáng)鷹集團(tuán)的生存造成重大影響過(guò)分依賴出口,且國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓不夠客戶結(jié)構(gòu)單一,家得寶是強(qiáng)鷹目前最重要的大客戶27?2005SystrumAllrightsreserved另外，承包制還制約了承包責(zé)任人對(duì)其負(fù)責(zé)部分的長(zhǎng)遠(yuǎn)性思考未形成人才培養(yǎng)和留存的良性機(jī)制，難以有效吸引專業(yè)人才加盟，且人員穩(wěn)定性較差滿足于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況,前瞻性不夠，缺乏對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)的研究各車間按照銷售訂單的要求和生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，對(duì)于市場(chǎng)動(dòng)態(tài)缺乏關(guān)注制度建設(shè)人才培養(yǎng)市場(chǎng)關(guān)注設(shè)備管理技術(shù)探索車間沒(méi)有設(shè)備和廠房所有權(quán),造成各車間盡量減少在設(shè)備和廠房維護(hù)上的費(fèi)用支出，設(shè)備維護(hù)欠缺設(shè)備技改的主動(dòng)權(quán)在總公司，車間無(wú)決定權(quán)沒(méi)有銷售壓力，因質(zhì)量問(wèn)題和交期引起的損失也基本由集團(tuán)承擔(dān)，造成各車間在質(zhì)量工藝改進(jìn)上裹足不前銷售部現(xiàn)有管理制度基礎(chǔ)比較薄弱，制度管理不健全各車間基本沒(méi)有任何管理制度，完全憑借”人治”管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式下，銷售部?jī)H定位于銷售職能，而不是供應(yīng)鏈管理者，且僅是一個(gè)部門而不是獨(dú)立利潤(rùn)中心，其并不具備培育未來(lái)成為供應(yīng)鏈管理商能力的主動(dòng)性承包制的業(yè)務(wù)組織方式,承包人最關(guān)注的是從集團(tuán)獲得的產(chǎn)品代加工費(fèi),并不擁有實(shí)際資產(chǎn)所有權(quán)，全局眼光不夠,長(zhǎng)期眼光不夠28?2005SystrumAllrightsreservedXX高層充分意識(shí)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和組織方式的弊端，針對(duì)不同類產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展明確提出了兩階段變革的思路和原則，以及變革關(guān)鍵點(diǎn)現(xiàn)狀近期變革中遠(yuǎn)期變革低附加值耗材業(yè)非低附加值耗材業(yè)生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)組織方式生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)組織方式通過(guò)公司制改革理清權(quán)責(zé)界限和長(zhǎng)短期利益關(guān)系，提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)力，從而確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤(rùn)空間，以夯實(shí)業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)變革關(guān)鍵在于成立獨(dú)自核算的利潤(rùn)中心和內(nèi)部市場(chǎng)化同上以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑾嚓P(guān)資源整合入經(jīng)貿(mào)公司，而后通過(guò)業(yè)務(wù)紐帶或股權(quán)紐帶控制多家供應(yīng)商、制造商，按時(shí)按量按質(zhì)為下游客戶提供多種產(chǎn)品，經(jīng)貿(mào)公司成為該領(lǐng)域著名大型虛擬供應(yīng)商變革關(guān)鍵在于賦予各專業(yè)公司相應(yīng)的能力培育職能以經(jīng)貿(mào)公司為載體建立統(tǒng)一的接單銷售平臺(tái)和生產(chǎn)商品牌平臺(tái)，憑借專業(yè)的營(yíng)銷能力和多產(chǎn)品聚合產(chǎn)生的銷售談判力開(kāi)拓市場(chǎng)，并依靠經(jīng)貿(mào)公司為龍頭，以參股的方式控制穩(wěn)定的生產(chǎn)供應(yīng)能力，經(jīng)貿(mào)公司成為該領(lǐng)域著名生產(chǎn)商變革關(guān)鍵在于賦予銷售職能的聚合29?2005SystrumAllrightsreserved通過(guò)公司制改革理清內(nèi)部權(quán)責(zé)界限和長(zhǎng)短期利益關(guān)系，提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)力，從而確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤(rùn)空間，以夯實(shí)業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)承包制公司制主體內(nèi)部部門獨(dú)立核算公司相互關(guān)系平行部門或上下級(jí)關(guān)系內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，服務(wù)和被服務(wù)責(zé)雖能界定，但因非獨(dú)立核算，執(zhí)行效果差獨(dú)立核算，責(zé)任明確，被服務(wù)方按照市場(chǎng)規(guī)則檢驗(yàn)服務(wù)和供貨質(zhì)量、交期，以決定接受與否，并對(duì)相關(guān)損失按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行追溯賠償權(quán)調(diào)用資源進(jìn)行設(shè)備、工藝改進(jìn)、員工培訓(xùn)、客戶開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)宣傳的權(quán)利比較模糊明確集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理權(quán)限，在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源利加工費(fèi)，短期利益，對(duì)成本費(fèi)用控制、全面和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)注沒(méi)有動(dòng)力股份分紅，長(zhǎng)期利益，主動(dòng)關(guān)注成本費(fèi)用控制，關(guān)注全面和長(zhǎng)期發(fā)展提升在成本、交期和質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)力，從而確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)具有足夠穩(wěn)定利潤(rùn)空間，以夯實(shí)業(yè)務(wù)模式變革基礎(chǔ)30?2005SystrumAllrightsreserved以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑾嚓P(guān)資源整合入經(jīng)貿(mào)公司需求分析產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)原料采購(gòu)或采購(gòu)控制生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控質(zhì)量檢驗(yàn)物流統(tǒng)籌選擇生產(chǎn)商以各專業(yè)公司為載體切割性地培育成為低附加值耗材產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理者的能力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)和客戶需求的洞察能力，培育廣泛多元的客戶資源經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)能根據(jù)客戶需求仿制或創(chuàng)新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并進(jìn)培養(yǎng)工藝設(shè)計(jì)的能力研究所負(fù)責(zé)培育對(duì)生產(chǎn)商的認(rèn)知管理能力經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)集中采購(gòu)和及時(shí)低價(jià)的供應(yīng)能力采購(gòu)公司負(fù)責(zé)準(zhǔn)確的訂單分解能力和滾動(dòng)監(jiān)控能力生產(chǎn)公司負(fù)責(zé)質(zhì)量體系建設(shè)能力、成品檢驗(yàn)?zāi)芰ε嘤a(chǎn)公司和質(zhì)量服務(wù)公司負(fù)責(zé)短期內(nèi)只統(tǒng)籌成品物流經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力針對(duì)每個(gè)訂單制訂從設(shè)計(jì)/工藝標(biāo)準(zhǔn)、原材料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)到物流標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈運(yùn)行規(guī)范，以及各個(gè)環(huán)節(jié)工作流、實(shí)物流、資金流、信息流銜接的體系培養(yǎng)專門人才，形成上述規(guī)范和體系的實(shí)際執(zhí)行力生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者整合31?2005SystrumAllrightsreserved以經(jīng)貿(mào)公司為載體建立統(tǒng)一的接單銷售平臺(tái)和生產(chǎn)商品牌平臺(tái)，憑借專業(yè)的營(yíng)銷能力和多產(chǎn)品聚合產(chǎn)生的銷售談判力開(kāi)拓市場(chǎng)，并以參股的方式撬動(dòng)并控制穩(wěn)定的生產(chǎn)供應(yīng)能力生產(chǎn)商供應(yīng)商經(jīng)貿(mào)公司零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者業(yè)務(wù)紐帶控制非低附加值耗材領(lǐng)域，通過(guò)參股的股權(quán)紐帶控制為主32?2005SystrumAllrightsreserved按照近期變革要求，籌建經(jīng)貿(mào)公司，其業(yè)務(wù)范圍包括企業(yè)品牌塑造、客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)、銷售執(zhí)行等銷研供產(chǎn)服市場(chǎng)分析、研究品牌和產(chǎn)品推廣客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)銷售執(zhí)行單證處理定艙成品庫(kù)管理成品物流33?2005SystrumAllrightsreserved成立研究所負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)、新品開(kāi)發(fā)、工藝改進(jìn)等，成立采購(gòu)公司負(fù)責(zé)策略采購(gòu)、采購(gòu)執(zhí)行、物料供應(yīng)和物料倉(cāng)庫(kù)管理銷研供產(chǎn)服技術(shù)研發(fā)新品開(kāi)發(fā)工藝改進(jìn)技術(shù)咨詢供應(yīng)商選擇評(píng)估和維護(hù)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行采購(gòu)執(zhí)行和物料供應(yīng)物料倉(cāng)庫(kù)管理，及時(shí)掌握庫(kù)存34?2005SystrumAllrightsreserved現(xiàn)有車間改制為生產(chǎn)公司，成為以制造為核心的內(nèi)部生產(chǎn)商現(xiàn)有車間承包人通過(guò)現(xiàn)金/設(shè)備等多種方式入股，進(jìn)行車間的股權(quán)改制，新成立的生產(chǎn)公司將繼續(xù)專注于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，依托研究所、采購(gòu)公司、服務(wù)公司的支持，承接經(jīng)貿(mào)公司的銷售訂單，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和及時(shí)的交期承擔(dān)起內(nèi)部生產(chǎn)商的角色生產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司定單經(jīng)貿(mào)公司成品質(zhì)檢、收貨交付客戶研究所提供技術(shù)支持和新品開(kāi)發(fā)服務(wù)采購(gòu)公司提供物料供應(yīng)生產(chǎn)服務(wù)公司提供廠房和設(shè)備租賃、工人人事服務(wù)質(zhì)量服務(wù)公司提供質(zhì)量提升服務(wù)35?2005SystrumAllrightsreserved籌建生產(chǎn)服務(wù)公司，其是廠房辦公樓倉(cāng)庫(kù)和設(shè)備的租賃服務(wù)平臺(tái)、設(shè)備大修和技改平臺(tái)、生產(chǎn)工人人事服務(wù)平臺(tái)、物業(yè)服務(wù)平臺(tái)，籌建質(zhì)量服務(wù)公司，負(fù)責(zé)質(zhì)量體系改善和成品質(zhì)檢服務(wù)物業(yè)服務(wù)供應(yīng)，包括水電、綠化、清潔、安全保衛(wèi)等生產(chǎn)工人人事服務(wù)廠房辦公樓倉(cāng)庫(kù)租賃服務(wù)設(shè)備的融資租賃服務(wù)設(shè)備的大修和技改服務(wù)質(zhì)量體系建設(shè)和成品質(zhì)檢銷研供產(chǎn)服質(zhì)量服務(wù)公司生產(chǎn)服務(wù)公司36?2005SystrumAllrightsreserved而集團(tuán)總部將成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源發(fā)展和調(diào)控中心、投資決策中心、資本運(yùn)作中心、運(yùn)營(yíng)管控協(xié)調(diào)中心、支持服務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司資源發(fā)展和調(diào)控中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司投資決策中心資本運(yùn)作中心運(yùn)營(yíng)管控、協(xié)調(diào)中心支持服務(wù)中心權(quán)屬公司權(quán)屬公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人、財(cái)、物等資源統(tǒng)一培育、尋找和調(diào)配投資項(xiàng)目的甄選、評(píng)估與決策創(chuàng)造性地運(yùn)用投資、合作、合資、并購(gòu)和資產(chǎn)重組等資本運(yùn)作方式實(shí)現(xiàn)資本和產(chǎn)業(yè)互動(dòng)提供財(cái)務(wù)外包服務(wù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行監(jiān)管集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)部管理體系的建設(shè)和執(zhí)行監(jiān)控，并協(xié)調(diào)糾紛對(duì)人、財(cái)、物的內(nèi)部管控集團(tuán)層面37?2005SystrumAllrightsreserved具體變革的里程碑事項(xiàng)和變革計(jì)劃FROM業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型集團(tuán)化管理體系構(gòu)建變革旅程TO改制方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可做好公司改制的宣傳工作，取得被改制對(duì)象的配合和支持組織變革建議被集團(tuán)決策層采納做好組織機(jī)構(gòu)變革的宣傳工作，使集團(tuán)上下認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性和緊迫性明確各公司股東來(lái)源、股權(quán)比例邀請(qǐng)外部專家，進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估公司改制職能組織變革集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，總部組織變革實(shí)施開(kāi)始第1個(gè)月第2個(gè)月第3個(gè)月確定資產(chǎn)重組方案，實(shí)施改制物色變革后組建的職能部門的負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案被集團(tuán)決策層認(rèn)可組織現(xiàn)集團(tuán)中層以上管理干部和各車間主任學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案物色業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及員工新業(yè)務(wù)模式試運(yùn)行集團(tuán)化管理體系（包括內(nèi)部結(jié)算管理體系）構(gòu)建方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理的流程和制度實(shí)施資產(chǎn)重組方案，工商注冊(cè)子公司部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，子公司組織變革實(shí)施業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及主要員工到位、培訓(xùn)結(jié)束集團(tuán)化管理體系試運(yùn)行收集意見(jiàn)，方案微調(diào)38?2005SystrumAllrightsreserved變革后XX集團(tuán)將形成下轄四個(gè)部門十三個(gè)子公司的架構(gòu)經(jīng)貿(mào)公司注塑生產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)公司防滑墊生產(chǎn)公司五金工具生產(chǎn)公司鍍膜生產(chǎn)公司XX機(jī)械XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公司生產(chǎn)服務(wù)公司國(guó)際貿(mào)易分公司內(nèi)銷部物流部采購(gòu)供應(yīng)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部資產(chǎn)部人事服務(wù)部物業(yè)部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部生產(chǎn)辦公室制造部采購(gòu)公司研究所倉(cāng)儲(chǔ)部質(zhì)量服務(wù)公司質(zhì)量管理部集團(tuán)董事會(huì)行政副總財(cái)務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總運(yùn)營(yíng)副總董事長(zhǎng)/總裁總裁秘書(shū)行政人事部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部綜合管理部39?2005SystrumAllrightsreserved這樣的變革將讓XX集團(tuán)和未來(lái)參股者雙方受益，形成共贏雙方共贏參股者XX集團(tuán)業(yè)務(wù)模式變革的執(zhí)行提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤(rùn)的穩(wěn)定性和空間用長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)保證了核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定獲得提升產(chǎn)業(yè)鏈地位、規(guī)模擴(kuò)張、新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)尋求的戰(zhàn)略突破口，并因此而提升整體集團(tuán)品牌價(jià)值由承包者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，擁有法律規(guī)定的資產(chǎn)各項(xiàng)權(quán)利由加工費(fèi)計(jì)酬轉(zhuǎn)向股權(quán)分紅，利益回報(bào)和努力更切合在經(jīng)貿(mào)公司這一龍頭帶動(dòng)下，拓展產(chǎn)品線和制造規(guī)模在明晰的權(quán)限機(jī)制下，更高效地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作權(quán)責(zé)利明晰，整體運(yùn)作更加高效雙方通過(guò)股權(quán)成為利益共同體，能一起即著眼當(dāng)前運(yùn)營(yíng)，又關(guān)注全面和長(zhǎng)期發(fā)展，同心合力，共創(chuàng)未來(lái)40?2005SystrumAllrightsreserved變革中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)提示和規(guī)避建議改制風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法與車間負(fù)責(zé)人就股權(quán)結(jié)構(gòu)、出資方式等公司改制方案達(dá)成一致，得不到改制對(duì)象的全力支持人員風(fēng)險(xiǎn)人力資源儲(chǔ)備難以滿足變革需要，人員招聘難度大對(duì)策對(duì)策先招部門負(fù)責(zé)人再招職員委托獵頭公司，借助其網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘，加快自身人才培養(yǎng)機(jī)制綜合運(yùn)用壓縮資產(chǎn)盤、融資租賃、專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估等方式靈活進(jìn)行改制，并將相關(guān)股東權(quán)利寫入公司章程合作風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間業(yè)務(wù)對(duì)接和結(jié)算對(duì)接出現(xiàn)大量糾紛和相互抱怨，影響體系運(yùn)行執(zhí)行力風(fēng)險(xiǎn)面對(duì)新的內(nèi)部管理體系，面對(duì)逐增的結(jié)算關(guān)系，員工難以適應(yīng)，并最終讓新的體系流于形式對(duì)策對(duì)策穩(wěn)扎穩(wěn)打，先培訓(xùn)，再試運(yùn)行，然后再培訓(xùn)，逐步推進(jìn)集團(tuán)綜合管理部制定業(yè)務(wù)對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要仔細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)，協(xié)調(diào)糾紛時(shí)按章辦事432141?2005SystrumAllrightsreserved報(bào)告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標(biāo)、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作42?2005SystrumAllrightsreserved公司改制的操作步驟改制的車間成立的新公司確定改制對(duì)象比較不同性質(zhì)公司的特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際情況選擇合適的改制性質(zhì)確定公司性質(zhì)綜合考慮可控性、激勵(lì)性及公司法要求，確定股東構(gòu)成及股權(quán)比例確定股東構(gòu)成、股權(quán)比例結(jié)合車間承包人的出資能力和所占股比，確定子公司資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)劃撥方案確定資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)重組方案邀請(qǐng)專業(yè)公司對(duì)集團(tuán)公司的資產(chǎn)、車間承包人的資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)并合理評(píng)估資產(chǎn)評(píng)估確定出資額度和出資方式確定出資額度和出資方式明確自益權(quán)和公益權(quán)，并寫入公司章程明確股東權(quán)利股權(quán)退出條件股權(quán)退出的具體操作方式制定股權(quán)退出機(jī)制43?2005SystrumAllrightsreserved將XX機(jī)械改制成經(jīng)貿(mào)公司，將綜合車間裝入XX機(jī)械，其他七個(gè)車間分別改制為相應(yīng)的生產(chǎn)公司，同時(shí)成立生產(chǎn)服務(wù)公司、質(zhì)量服務(wù)公司、采購(gòu)公司和研究所注塑生產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)公司鍍膜生產(chǎn)公司五金工具生產(chǎn)公司XX機(jī)械公司XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公司防滑墊生產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司質(zhì)量服務(wù)公司集團(tuán)公司由相應(yīng)的生產(chǎn)車間改制而成由XX機(jī)械改制而成經(jīng)貿(mào)公司成立新的生產(chǎn)服務(wù)公司、質(zhì)量服務(wù)公司、采購(gòu)公司和研究所采購(gòu)公司研究所生產(chǎn)服務(wù)公司44?2005SystrumAllrightsreserved有限責(zé)任公司成立條件低，成立方式簡(jiǎn)單，“人合性”特點(diǎn)明顯，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)小股份有限公司有限責(zé)任公司成立方式多采用內(nèi)部部分認(rèn)購(gòu)和部分向社會(huì)公開(kāi)募集股份的方式成立也采用全部?jī)?nèi)部認(rèn)購(gòu)方式成立先由發(fā)起股東訂立章程，然后各股東內(nèi)部認(rèn)足出資額，再進(jìn)行注冊(cè)，登記，公司成立注冊(cè)資本限制500萬(wàn)人民幣以上最低3萬(wàn)人民幣,”一人有限責(zé)任公司”為10萬(wàn)元，取消了按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容區(qū)分最低注冊(cè)資本額的規(guī)定資本表現(xiàn)方式以股東認(rèn)購(gòu)公司股份為出資,股票為有價(jià)證券，可流通轉(zhuǎn)讓以股東認(rèn)購(gòu)資金為出資,其出資屬于證據(jù)證券股東人數(shù)至少為2人2人以上50人以下，”一人有限責(zé)任公司”確認(rèn)了一個(gè)法人成立有限責(zé)任公司的合法性合作特點(diǎn)”資合性”的特點(diǎn)十分明顯具有一定的”資合性“，但“人合性”更重要，適合關(guān)系緊密的股東所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離程度分離較為突出，股東人數(shù)多，召開(kāi)股東會(huì)難，股東權(quán)限相對(duì)較小，受到一定限制兩權(quán)分離不明顯，股東通常直接參與公司管理,召開(kāi)股東會(huì)較易，股東權(quán)限也較大責(zé)任承擔(dān)以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任45?2005SystrumAllrightsreserved國(guó)外合資企業(yè)更易避稅，且必須為有限公司性質(zhì)合資企業(yè)合營(yíng)企業(yè)的形式為有限責(zé)任公司在合營(yíng)企業(yè)的注冊(cè)資本中，外國(guó)合營(yíng)者的投資比例一般不低于百分之二十五46?2005SystrumAllrightsreserved故銷售量大、利潤(rùn)沉淀較多的經(jīng)貿(mào)公司為國(guó)外合資性有限責(zé)任公司，其它公司可設(shè)為國(guó)內(nèi)合資或國(guó)內(nèi)獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)公司性質(zhì)經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品出口，銷售流水和利潤(rùn)的沉淀池已存在XX機(jī)械的殼子，只需更改業(yè)務(wù)范圍即可國(guó)外合資有限責(zé)任公司采購(gòu)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司生產(chǎn)服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較大國(guó)內(nèi)獨(dú)資有限責(zé)任公司質(zhì)量服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司研究所營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司XX機(jī)械已是合資有限公司，銷售流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)外合資有限責(zé)任公司XX釘業(yè)流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司釘條生產(chǎn)公司流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司鍍膜生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司壓鑄生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司五金工具生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司注塑生產(chǎn)公司工藝較復(fù)雜，設(shè)備資產(chǎn)多，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司防滑墊生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，設(shè)備資產(chǎn)少，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司47?2005SystrumAllrightsreservedXX集團(tuán)是下屬各子公司的控股股東，原車間承包人（或新成立公司負(fù)責(zé)人）和外資參股股東是改制公司的參股股東XX集團(tuán)外資參股股東原車間承包人XX集團(tuán)經(jīng)貿(mào)公司其它生產(chǎn)公司XX機(jī)械XX集團(tuán)XX集團(tuán)外資參股股東新公司法取消了投資比例的限制，這為XX集團(tuán)投資其他企業(yè)提供了便利，但XX集團(tuán)不得對(duì)所投資企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任XX集團(tuán)原車間承包人XX集團(tuán)新成立公司負(fù)責(zé)人研究所質(zhì)量服務(wù)公司生產(chǎn)服務(wù)公司采購(gòu)公司48?2005SystrumAllrightsreserved股權(quán)比例堅(jiān)持“XX集團(tuán)保持最少60％絕對(duì)控股、保持經(jīng)貿(mào)公司（XX機(jī)械）和XX機(jī)械現(xiàn)有外資比例不變”的設(shè)計(jì)原則生產(chǎn)服務(wù)公司XX集團(tuán)100%經(jīng)貿(mào)公司其他生產(chǎn)公司XX集團(tuán)外資參股股東國(guó)內(nèi)參股股東XX機(jī)械注：XX集團(tuán)的股權(quán)至少為51％以上，經(jīng)貿(mào)公司的外資比例只須保證合資性質(zhì)即可，而其它股東的股權(quán)比例原則上不超過(guò)40％，具體比例可靈活協(xié)商采購(gòu)公司不低于60%40%上限100%研究所70%30%不低于60%25%質(zhì)量服務(wù)公司15%上限49?2005SystrumAllrightsreserved根據(jù)生產(chǎn)公司參股者的出資能力和相應(yīng)股權(quán)構(gòu)成，制訂針對(duì)目前車間設(shè)備資產(chǎn)的重組方案，將參股者無(wú)法覆蓋的設(shè)備資產(chǎn)注入生產(chǎn)服務(wù)公司，并通過(guò)融資租賃的方式逐步劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)公司參股者可出資額度是否能按照所占股比覆蓋對(duì)應(yīng)車間的資產(chǎn)是注入資產(chǎn)，成立公司否可覆蓋部分不可覆蓋部分注入生產(chǎn)服務(wù)公司融資租賃出租人根據(jù)承租人所要求的規(guī)格、型號(hào)、性能等條件購(gòu)入設(shè)備租賃給承租人，合同期內(nèi)設(shè)備所有權(quán)屬于出租人，承租人只擁有使用權(quán)，合同期滿付清租金后，承租人有權(quán)按殘值購(gòu)入設(shè)備，以擁有設(shè)備的所有權(quán)

50?2005SystrumAllrightsreserved將土地使用權(quán)、廠房、辦公樓、倉(cāng)庫(kù)以及部分設(shè)備資產(chǎn)劃歸服務(wù)公司，由其統(tǒng)一提供一般性租賃和融資租賃服務(wù)方案一做法：將廠房、各車間設(shè)備分別劃歸各生產(chǎn)公司，辦公樓和倉(cāng)庫(kù)以及土地使用權(quán)劃歸生產(chǎn)服務(wù)公司評(píng)價(jià)：可以正常滿足各生產(chǎn)公司組織生產(chǎn)的需要，但會(huì)造成各生產(chǎn)公司資產(chǎn)盤子過(guò)大，車間承包人現(xiàn)金入股的壓力大，而股權(quán)比例太小又不能起到很好的激勵(lì)效果做法：將所有土地使用權(quán)、廠房、倉(cāng)庫(kù)、辦公樓和生產(chǎn)公司未能覆蓋購(gòu)買的設(shè)備都劃歸生產(chǎn)服務(wù)公司，各生產(chǎn)公司通過(guò)租賃的方式取得各自需要的設(shè)備和廠房的使用權(quán)評(píng)價(jià)：簡(jiǎn)單易操作，但生產(chǎn)公司只購(gòu)買設(shè)備使用權(quán)，則其對(duì)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)以及日常維修都不會(huì)有主動(dòng)性，這仍然會(huì)造成集團(tuán)公司的隱性損耗，而且日常維修責(zé)任不清做法：所有土地使用權(quán)、廠房、倉(cāng)庫(kù)、辦公樓和生產(chǎn)公司未能覆蓋購(gòu)買的設(shè)備都劃歸服務(wù)公司，倉(cāng)庫(kù)劃歸采購(gòu)公司，各生產(chǎn)公司通過(guò)融資租賃的方式逐步獲得設(shè)備的所有權(quán)；評(píng)價(jià)：較大程度地緩解了各生產(chǎn)公司參股者出資壓力的同時(shí)，還讓生產(chǎn)公司對(duì)設(shè)備資產(chǎn)擁有了更多的維護(hù)主動(dòng)性方案三方案二√51?2005SystrumAllrightsreserved邀請(qǐng)外部專業(yè)會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)所有用于出資的固定資產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估土地價(jià)格評(píng)估建筑物評(píng)估機(jī)器設(shè)備評(píng)估評(píng)估者評(píng)估方法外部專業(yè)公司外部專業(yè)公司外部專業(yè)公司重置成本法現(xiàn)行市價(jià)法收益現(xiàn)值法清算價(jià)格法評(píng)估參與方XX集團(tuán)XX集團(tuán)國(guó)內(nèi)參股股東外資參股股東重置成本法收益現(xiàn)值法殘余法收益還原法市場(chǎng)比較法成本逼近法假設(shè)開(kāi)發(fā)法評(píng)估注意事項(xiàng)在資產(chǎn)評(píng)估過(guò)程中，評(píng)估參與方之間可能會(huì)就被評(píng)估對(duì)象的價(jià)值產(chǎn)生分歧，但最終都應(yīng)服從外部專業(yè)公司出具的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告XX集團(tuán)52?2005SystrumAllrightsreserved對(duì)目前經(jīng)貿(mào)公司、研究所、質(zhì)量服務(wù)公司、采購(gòu)公司所擁有的無(wú)形資產(chǎn)按照收益現(xiàn)值法進(jìn)行評(píng)估注冊(cè)資本法凈資產(chǎn)法市場(chǎng)價(jià)值法收益現(xiàn)值法公司資產(chǎn)隨時(shí)會(huì)因公司盈利或虧損而發(fā)生變化，單純以注冊(cè)資本來(lái)計(jì)算價(jià)值過(guò)于機(jī)械一定程度上可以反映無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值操作簡(jiǎn)單通過(guò)估算被評(píng)估資產(chǎn)未來(lái)預(yù)期收益來(lái)確定現(xiàn)有價(jià)值，此法從未來(lái)收益角度量化無(wú)形資產(chǎn)，更具有科學(xué)性

操作十分困難，參考值難找通過(guò)比較類似公司無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值來(lái)確定，理論上更切合不能對(duì)無(wú)形資廠進(jìn)行評(píng)估優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)需要準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐√53?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司資產(chǎn)各股東均以貨幣資產(chǎn)出資為主XX集團(tuán)經(jīng)貿(mào)公司外資參股股東出資額度沿襲目前強(qiáng)鷹機(jī)械的股權(quán)比例出資方式貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主沿襲目前強(qiáng)鷹機(jī)械的股權(quán)比例54?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司和研究所各股東均以貨幣資產(chǎn)出資為主XX集團(tuán)采購(gòu)公司、研究所國(guó)內(nèi)參股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價(jià)并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財(cái)產(chǎn)作價(jià)出資，貨幣出資需占注冊(cè)資本的30%以上”根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報(bào)率12－13％）評(píng)估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報(bào)率12－13％）評(píng)估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資55?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)公司中XX集團(tuán)以設(shè)備出資為主，酌情可適量做貨幣出資，其它參股股東貨幣出資為主，也可適當(dāng)用設(shè)備出自XX集團(tuán)生產(chǎn)公司車間承包人出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價(jià)并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財(cái)產(chǎn)作價(jià)出資，貨幣出資需占注冊(cè)資本的30%以上”根據(jù)車間負(fù)責(zé)人的可能出資額所推算的資產(chǎn)盤大小，按自己所占股比出資設(shè)備出資為主，酌情做少量貨幣出資能按照股比覆蓋目前車間資產(chǎn)為最佳，如不能達(dá)最佳則按最高可能出資額出資參股者最佳出資額=目前車間中強(qiáng)鷹集團(tuán)資產(chǎn)額*參股人股比/強(qiáng)鷹集團(tuán)股比設(shè)備評(píng)估后可以設(shè)備出資，以貨幣出資為主，以保證貨幣出資比例符合新公司法規(guī)定的底限56?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司中，XX集團(tuán)注入土地使用權(quán)、廠房、辦公樓、倉(cāng)庫(kù)，以及部分設(shè)備等非貨幣性資產(chǎn)為主，同時(shí)注入必要的貨幣資產(chǎn)XX集團(tuán)生產(chǎn)服務(wù)公司出資額度XX集團(tuán)注入土地權(quán)、廠房、設(shè)備、辦公樓、倉(cāng)庫(kù)資產(chǎn)，出于壓縮生產(chǎn)公司資產(chǎn)盤以便于車間負(fù)責(zé)人更易參股的目的，部分設(shè)備資產(chǎn)會(huì)注入生產(chǎn)服務(wù)公司，出資額以資產(chǎn)評(píng)估為準(zhǔn)出資方式XX集團(tuán)以非貨幣資產(chǎn)出資為主，做適量比例貨幣出資，以符合新公司法的關(guān)于貨幣出資底限的規(guī)定，同時(shí)幫助新組建的生產(chǎn)服務(wù)公司更順利地開(kāi)展工作新公司法規(guī)定:”股東可以用貨幣出資，也可以用實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價(jià)并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財(cái)產(chǎn)作價(jià)出資，貨幣出資需占注冊(cè)資本的30%以上“57?2005SystrumAllrightsreserved質(zhì)量服務(wù)公司各股東均以貨幣出資為主XX集團(tuán)質(zhì)量服務(wù)公司國(guó)內(nèi)參股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)定:“股東可以用貨幣出資，也可以用實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價(jià)并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財(cái)產(chǎn)作價(jià)出資，貨幣出資需占注冊(cè)資本的30%以上”貨幣資產(chǎn)出資為主貨幣資產(chǎn)出資為主根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報(bào)率12－13％）評(píng)估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資根據(jù)收益現(xiàn)值法（參考回報(bào)率12－13％）評(píng)估的資產(chǎn)多少，按自己所占股比出資58?2005SystrumAllrightsreserved在公司章程中應(yīng)明確股東享有的自益權(quán)和公益權(quán)股東權(quán)利自益權(quán)公益權(quán)盈利分配權(quán)：股東有權(quán)按照實(shí)繳的出資比例分取紅利剩余財(cái)產(chǎn)分配權(quán)：在公司因各種原因倒閉、解散或重組時(shí)，公司在清償債務(wù)后，對(duì)剩余財(cái)產(chǎn)有權(quán)按出資比例參加分配

退出權(quán)：對(duì)股東會(huì)某項(xiàng)重大決議投反對(duì)票的股東可以請(qǐng)求公司按照合理的價(jià)格收購(gòu)其股權(quán)，即退出公司優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)：公司新增資本時(shí)，股東有權(quán)優(yōu)先按照實(shí)繳的出資比例認(rèn)繳出資；公司股東如有轉(zhuǎn)讓其出資的，其他股東對(duì)其出資有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)：即股東基于自己的出資而享有的參與公司經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利表決權(quán)：股東有權(quán)參加股東會(huì)并依法行使表決權(quán)監(jiān)察權(quán)：股東有權(quán)查閱股東會(huì)會(huì)議記錄和公司財(cái)務(wù)報(bào)告，并對(duì)會(huì)計(jì)表冊(cè)提出異議訴訟權(quán)：股東對(duì)公司法定代表人或其他經(jīng)營(yíng)管理人員的越權(quán)行為、損害其他股東的合法權(quán)益行為、違法行為均有權(quán)向法院提起訴訟59?2005SystrumAllrightsreserved要在公司章程中預(yù)先設(shè)定可能導(dǎo)致股東退出的各種條件股東退出主要股東違背誠(chéng)實(shí)、信用原則

股東之間的特殊人身關(guān)系破裂與其他公司合并或公司分立、轉(zhuǎn)讓主要財(cái)產(chǎn)另一家公司或自然人取得本公司的實(shí)際控股權(quán)為限制公司的股份轉(zhuǎn)讓而變更公司章程公司性質(zhì)并更，如從有限責(zé)任公司到股份公司60?2005SystrumAllrightsreserved要明確股權(quán)退出的方式內(nèi)部轉(zhuǎn)讓外部轉(zhuǎn)讓在股權(quán)退出機(jī)制中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓優(yōu)于外部轉(zhuǎn)讓，只有在無(wú)法完成內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的前提下才能進(jìn)行外部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓：即公司內(nèi)部股東同意接受退出的股權(quán)公司轉(zhuǎn)讓方式：其它股東愿意購(gòu)買退出的股權(quán)，邀請(qǐng)外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行股權(quán)價(jià)值評(píng)估后購(gòu)買兩個(gè)以上股東主張行使優(yōu)先購(gòu)買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購(gòu)買，協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時(shí)各自的出資比例行使優(yōu)先購(gòu)買權(quán)外部轉(zhuǎn)讓，即向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式：應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過(guò)半數(shù)同意退出股東應(yīng)就其股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)書(shū)面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書(shū)面通知之日起滿三十日未答復(fù)的，視為同意轉(zhuǎn)讓其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當(dāng)購(gòu)買該轉(zhuǎn)讓的股權(quán)；不購(gòu)買的，視為同意轉(zhuǎn)讓61?2005SystrumAllrightsreserved報(bào)告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標(biāo)、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作62?2005SystrumAllrightsreservedXX集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)董事長(zhǎng)/總裁行政副總運(yùn)營(yíng)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總行政人事部綜合管理部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部計(jì)劃組總裁秘書(shū)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)組會(huì)計(jì)核算組資金財(cái)務(wù)組行政組人力資源組63?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)綜合管理部簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂和實(shí)施監(jiān)督部門，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)部管理體系的滾動(dòng)建設(shè)及監(jiān)督協(xié)調(diào)的執(zhí)行部門部門職責(zé)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、實(shí)施監(jiān)控集團(tuán)綜合管理部會(huì)同財(cái)務(wù)部共同組織公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制工作，并參與審核公司的年度預(yù)算負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并跟蹤監(jiān)控，對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)實(shí)施偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議，并編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告對(duì)下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行分析指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各公司完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系（業(yè)務(wù)對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)接流程等制定）的建設(shè)和內(nèi)部管理體系（內(nèi)部結(jié)算價(jià)格和合同、集團(tuán)管控標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)流程等制定）建設(shè)對(duì)兩大體系的運(yùn)行效果進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)進(jìn)行滾動(dòng)修訂協(xié)調(diào)處理配合過(guò)程中的意外事件，對(duì)其中產(chǎn)生的各種糾紛進(jìn)行仲裁調(diào)解內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)部管理體系的建設(shè)和監(jiān)督協(xié)調(diào)64?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)綜合管理部的崗位設(shè)置和編制部門名稱綜合管理部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織開(kāi)展年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、執(zhí)行監(jiān)控和分析工作，組織開(kāi)展內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)部管理體系的建設(shè)和執(zhí)行協(xié)調(diào)、體系調(diào)整工作計(jì)劃主管年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)工作具體組織執(zhí)行者計(jì)劃專員制定年度計(jì)劃并統(tǒng)計(jì)執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析糾偏協(xié)調(diào)主管具體組織制定內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)部管理體系并滾動(dòng)修訂，監(jiān)督其運(yùn)行并對(duì)糾紛協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)專員體系工作的具體執(zhí)行人綜合管理部經(jīng)理計(jì)劃專員協(xié)調(diào)主管計(jì)劃主管1111協(xié)調(diào)專員165?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)財(cái)務(wù)部簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義公司財(cái)務(wù)和預(yù)算工作的責(zé)任部門，集團(tuán)的資金調(diào)度中心部門職責(zé)會(huì)計(jì)核算、預(yù)決算資金結(jié)算、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、比價(jià)、稅務(wù)其他集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的所有會(huì)計(jì)核算和入賬工作，每月定期完成報(bào)表編制組織年度預(yù)算的編制并對(duì)執(zhí)行過(guò)程開(kāi)展監(jiān)控分析，按季提供預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告組織編制年終會(huì)計(jì)決算財(cái)務(wù)檔案管理，經(jīng)審批對(duì)外提供的會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)資料經(jīng)營(yíng)證照年審，對(duì)外數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和報(bào)送預(yù)測(cè)資金需求，合理安排資金計(jì)劃，制定融資方案合理融資以滿足公司經(jīng)營(yíng)需要整體資金調(diào)度、內(nèi)外部資金結(jié)算、銀行對(duì)賬、現(xiàn)金管理等工作監(jiān)控涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)對(duì)運(yùn)營(yíng)和投資活動(dòng)開(kāi)展財(cái)務(wù)分析和經(jīng)濟(jì)核算，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和核算驗(yàn)收負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部和各權(quán)屬公司的采購(gòu)物品價(jià)格進(jìn)行比價(jià)監(jiān)督適時(shí)開(kāi)展針對(duì)內(nèi)部的常規(guī)和專項(xiàng)審計(jì)，包括資產(chǎn)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、改制審計(jì)、離任審計(jì)、重大投資項(xiàng)目審計(jì)等，并協(xié)調(diào)外部審計(jì)公司開(kāi)展外審工作稅務(wù)政策研究、稅務(wù)籌劃、報(bào)稅財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理制度的建設(shè)66?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)財(cái)務(wù)部的崗位設(shè)置和編制部門名稱財(cái)務(wù)部職位名稱主要崗位職責(zé)

財(cái)務(wù)部經(jīng)理制定財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度并組織財(cái)務(wù)部全面工作開(kāi)展主辦會(huì)計(jì)票據(jù)審核，賬目核對(duì)，總帳和其他財(cái)務(wù)報(bào)表的編制材料會(huì)計(jì)材料核算和入賬，監(jiān)督賬實(shí)相符，開(kāi)材料出入庫(kù)單成本會(huì)計(jì)成本費(fèi)用分?jǐn)偤怂闳胭~，成本定量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和管理綜合會(huì)計(jì)預(yù)決算編制管理，成本材料以外的會(huì)計(jì)核算和入賬電算化錄入員電算化錄入，財(cái)務(wù)檔案管理，年審，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)提供財(cái)務(wù)主管組織財(cái)務(wù)管理，具體負(fù)責(zé)資金計(jì)劃、調(diào)度、融資財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)分析，比價(jià)監(jiān)督，內(nèi)審和外審協(xié)調(diào)結(jié)算會(huì)計(jì)內(nèi)外部結(jié)算、開(kāi)銷售出庫(kù)單、帳戶管理、銀行對(duì)帳出納日記帳和現(xiàn)金管理，稅務(wù)財(cái)務(wù)部經(jīng)理材料會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)主管主辦會(huì)計(jì)1111成本會(huì)計(jì)綜合會(huì)計(jì)電算化錄入員財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)結(jié)算會(huì)計(jì)出納11112167?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)行政人事部簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義集團(tuán)公司總部和權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子人力資源工作的管理部門，集團(tuán)公司行政管理和服務(wù)的提供部門部門職責(zé)人力資源管理和服務(wù)行政管理和服務(wù)集團(tuán)行政人事部制訂針對(duì)總部和權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子的包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效考核、職業(yè)晉升等內(nèi)容的人力資源管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施審核權(quán)屬公司的人力資源管理體系并提出指導(dǎo)建議，對(duì)權(quán)屬公司既定人力資源管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)總部及各權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子人員的招聘、培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)總部及各權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子人員的考核工作，并根據(jù)考核制定總部人員薪酬表、審核權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子人員薪酬表負(fù)責(zé)外派高管、權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)班子的選拔、任免、晉升工作總部各種行政管理規(guī)章制度的制訂、執(zhí)行及督促實(shí)施會(huì)議管理工作檔案管理工作證照、印章、介紹信的管理和使用工作集團(tuán)總部辦公用品的集體采購(gòu)、保管及領(lǐng)用行政用車服務(wù)和車隊(duì)管理法律事務(wù)糾紛與咨詢來(lái)訪人員的接待及外聯(lián)工作68?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)行政人事部的崗位設(shè)置和編制部門名稱行政人事部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織制定人力資源和行政工作的制度體系，并組織實(shí)施行政主管主管行政，具體負(fù)責(zé)法律工作文秘行政制度建設(shè)、會(huì)議、檔案證照管理、接待和外聯(lián)辦公設(shè)備專員集團(tuán)辦公設(shè)備采購(gòu)、臺(tái)賬建立、IT服務(wù)小車司機(jī)行政接待用車服務(wù)人力資源主管主管人力資源管理體系建設(shè)并組織實(shí)施招聘培訓(xùn)專員招聘、培訓(xùn)、員工選拔薪酬考核專員薪酬、考核的具體實(shí)施行政人事部經(jīng)理文秘招聘培訓(xùn)專員人力資源主管行政主管1111辦公設(shè)備員小車司機(jī)131薪酬考核專員169?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)投資發(fā)展部簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義戰(zhàn)略和投資的研究管理部門部門職責(zé)戰(zhàn)略研究、規(guī)劃投資評(píng)估、決策和投資項(xiàng)目前期管理集團(tuán)投資發(fā)展部對(duì)公司所處行業(yè)和今后可能涉足行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤，建立建全公司行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)定期提交行業(yè)分析報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報(bào)告負(fù)責(zé)組織制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施投資規(guī)劃和投資管理制度的制定對(duì)公司內(nèi)部大型設(shè)備、廠房等投資和對(duì)外投資項(xiàng)目進(jìn)行資料收集、可行性分析和評(píng)估工作，提交具體項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告負(fù)責(zé)籌建項(xiàng)目管理小組，對(duì)決定投資的項(xiàng)目進(jìn)行跟進(jìn)，包括制定具體投資方案、投資報(bào)批、商務(wù)談判、合約簽訂、設(shè)備引進(jìn)和人員招聘等對(duì)投資方案實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施70?2005SystrumAllrightsreserved集團(tuán)投資發(fā)展部的崗位設(shè)置和編制部門名稱投資發(fā)展部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織擬訂戰(zhàn)略和投資管理制度，組織開(kāi)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃、研究，以及投資項(xiàng)目跟進(jìn)管理工作規(guī)劃分析師具體負(fù)責(zé)收集信息，開(kāi)展相關(guān)研究，撰寫分析報(bào)告投資發(fā)展部經(jīng)理規(guī)劃分析師1371?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理秘書(shū)國(guó)際貿(mào)易分公司內(nèi)銷部物流部行政、后勤計(jì)劃和預(yù)算配合工作72?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際貿(mào)易分公司的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售工作的責(zé)任部門部門職責(zé)市場(chǎng)分析、研究，品牌和產(chǎn)品推廣銷售執(zhí)行經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際貿(mào)易分公司其他根據(jù)客戶反饋和市場(chǎng)研究分析，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品更新提供信息支持制定品牌(企業(yè)品牌和部分產(chǎn)品品牌)推廣策略，組織與品牌構(gòu)建相關(guān)的公關(guān)與推廣活動(dòng)的開(kāi)展制定產(chǎn)品市場(chǎng)推廣策略和計(jì)劃執(zhí)行銷售計(jì)劃和銷售策略，完成銷售目標(biāo)匯總銷售訂單、銷售意向和銷售預(yù)測(cè)，滾動(dòng)編制銷售訂單交付計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃與財(cái)務(wù)部配合制定銷售價(jià)格政策客戶開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系管理安排落實(shí)交貨物流負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回籠根據(jù)客戶反饋情況，在質(zhì)量管理、交期管理等方面提出改善建議73?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際貿(mào)易分公司的崗位設(shè)置和編制部門名稱經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際貿(mào)易分公司職位名稱主要崗位職責(zé)

國(guó)際貿(mào)易分公司經(jīng)理組織開(kāi)展經(jīng)貿(mào)公司在國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷和銷售工作，完成既定的銷售目標(biāo)，努力提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和企業(yè)品牌影響力，并具體負(fù)責(zé)營(yíng)銷方面工作銷售專員銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃，客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)，跟單，應(yīng)收帳款回收，改善建議提出國(guó)際貿(mào)易分公司經(jīng)理1外銷專員874?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司內(nèi)銷部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售工作的責(zé)任部門部門職責(zé)市場(chǎng)分析、研究，品牌和產(chǎn)品推廣銷售執(zhí)行經(jīng)貿(mào)公司內(nèi)銷部其他根據(jù)客戶反饋和市場(chǎng)研究分析，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品更新提供信息支持制定品牌(企業(yè)品牌和部分產(chǎn)品品牌)推廣策略，組織與品牌構(gòu)建相關(guān)的公關(guān)與推廣活動(dòng)的開(kāi)展制定產(chǎn)品市場(chǎng)推廣策略和計(jì)劃，并實(shí)施執(zhí)行銷售計(jì)劃和銷售策略，完成銷售目標(biāo)匯總銷售訂單、銷售意向和銷售預(yù)測(cè)，滾動(dòng)編制銷售訂單交付計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃與財(cái)務(wù)部配合制定銷售價(jià)格政策客戶開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系管理安排落實(shí)交貨物流負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回籠根據(jù)客戶反饋情況，在質(zhì)量管理、交期管理等方面提出改善建議75?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司內(nèi)銷部的崗位設(shè)置和編制部門名稱經(jīng)貿(mào)公司內(nèi)銷部職位名稱主要崗位職責(zé)

內(nèi)銷部經(jīng)理組織開(kāi)展經(jīng)貿(mào)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷和銷售工作，完成既定的銷售目標(biāo)，努力提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和企業(yè)品牌影響力，具體負(fù)責(zé)營(yíng)銷方面工作銷售專員銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃，客戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)，跟單，應(yīng)收帳款回收，改善建議提出內(nèi)銷部經(jīng)理1內(nèi)銷專員376?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司物流部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義為銷售工作統(tǒng)一提供單證處理、訂艙及成品物流服務(wù)部門職責(zé)單證處理定艙、成品庫(kù)管理經(jīng)貿(mào)公司物流部成品物流準(zhǔn)備各類產(chǎn)品報(bào)關(guān)材料負(fù)責(zé)辦理產(chǎn)品商檢相關(guān)手續(xù)在貨物發(fā)送之日，將發(fā)貨信息通知國(guó)際貿(mào)易分公司或內(nèi)銷部向銀行辦理議付單證檔案管理根據(jù)每一票貨物跟貨代公司（船公司）確認(rèn)船期、運(yùn)價(jià)、航線等運(yùn)輸條件負(fù)責(zé)貨物出運(yùn)后保持與船公司的聯(lián)絡(luò)安排貨物按期運(yùn)至成品庫(kù)管理根據(jù)發(fā)貨計(jì)劃，聯(lián)系貨代或船公司定艙在碼頭或成品倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督貨物裝箱，及時(shí)協(xié)調(diào)解決因短途運(yùn)輸和裝箱引起的貨物及包裝損壞或裝箱不合格等情況裝箱時(shí)記錄貨物及包裝損壞情況77?2005SystrumAllrightsreserved經(jīng)貿(mào)公司物流部的崗位設(shè)置和編制部門名稱經(jīng)貿(mào)公司物流部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織為產(chǎn)品內(nèi)外銷提供物流、訂艙、單證處理工作配載員成品出入庫(kù)管理、定艙物流專員負(fù)責(zé)貨物裝船（車）和在貨物出運(yùn)后與船或物流公司的聯(lián)絡(luò)，保證及時(shí)到貨單證員產(chǎn)品出口單證的跟蹤處理物流部經(jīng)理配載員16單證員物流專員2278?2005SystrumAllrightsreserved研究所組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理技術(shù)開(kāi)發(fā)部79?2005SystrumAllrightsreserved研究所技術(shù)開(kāi)發(fā)部簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的負(fù)責(zé)部門部門職責(zé)技術(shù)研發(fā)和新品開(kāi)發(fā)研究所技術(shù)開(kāi)發(fā)部配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃收集國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品和技術(shù)情報(bào)，跟蹤行業(yè)最新動(dòng)態(tài)并進(jìn)行研究，提出技術(shù)更新計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品更新計(jì)劃組織開(kāi)展新技術(shù)和新設(shè)備的研究工作組織開(kāi)展新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，新工藝開(kāi)發(fā)和工藝改進(jìn)工作為設(shè)備采購(gòu)和技改提供技術(shù)支持為公司尋求新的投資和業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)提供技術(shù)信息支持為下屬公司員工提供技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)80?2005SystrumAllrightsreserved研究所技術(shù)開(kāi)發(fā)部崗位設(shè)置和編制部門名稱研究所技術(shù)開(kāi)發(fā)部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織開(kāi)展技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝開(kāi)發(fā)，工藝改進(jìn)等工作的開(kāi)展，具體負(fù)責(zé)技術(shù)和新品開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制定和投資技改的技術(shù)支持研發(fā)專員技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、工藝改進(jìn)、技術(shù)培訓(xùn)和產(chǎn)品更新工作技術(shù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理1研發(fā)專員381?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理秘書(shū)采購(gòu)供應(yīng)部行政、后勤計(jì)劃和預(yù)算配合工作倉(cāng)儲(chǔ)部82?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司采購(gòu)供應(yīng)部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義大宗原材料的集中采購(gòu)和供應(yīng)部門部門職責(zé)供應(yīng)商選擇評(píng)估和維護(hù)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的談判、制定采購(gòu)公司采購(gòu)供應(yīng)部建立各類供應(yīng)商的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立和完善供應(yīng)商管理體系各類供應(yīng)商的滾動(dòng)選擇、評(píng)估和管理，與之建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系與供應(yīng)商就價(jià)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行談判密切關(guān)注行業(yè)采購(gòu)物料價(jià)格、性能等變化情況，滾動(dòng)談判修訂采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)合同等采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)文件的擬定工作采購(gòu)執(zhí)行和物料供應(yīng)按照生產(chǎn)公司的數(shù)量、規(guī)格、時(shí)間、質(zhì)量等要求，提供生產(chǎn)所用設(shè)備和物料與具體供應(yīng)商接洽具體采購(gòu)事宜，并做好廠商購(gòu)買與價(jià)格記錄確認(rèn)和安排原材料及設(shè)備的發(fā)貨日期并跟蹤到貨采購(gòu)物料到貨后協(xié)調(diào)質(zhì)量服務(wù)公司進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)83?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司采購(gòu)供應(yīng)部的崗位編制部門名稱采購(gòu)公司采購(gòu)供應(yīng)部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織開(kāi)展策略采購(gòu)、采購(gòu)執(zhí)行和物料供應(yīng)工作的開(kāi)展，具體負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理體系建設(shè)采購(gòu)專員供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、維護(hù)，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)文件擬定、采購(gòu)合同簽訂、物料送貨跟蹤、入庫(kù)檢驗(yàn)協(xié)調(diào)采購(gòu)供應(yīng)部經(jīng)理1采購(gòu)專員484?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司倉(cāng)儲(chǔ)部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義采購(gòu)公司原材料倉(cāng)儲(chǔ)的管理部門部門職責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)采購(gòu)公司倉(cāng)儲(chǔ)部物料的收、發(fā)、退、存管理和記帳工作及時(shí)提供準(zhǔn)確的在庫(kù)物料清單配合財(cái)務(wù)部開(kāi)展盤點(diǎn)工作依據(jù)生產(chǎn)公司購(gòu)料單銷售物料碼放物料，保證倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境清潔有序，確保庫(kù)存產(chǎn)品或材料的材質(zhì)不變；定期提出不良物料及呆料的處理建議，并經(jīng)審批后執(zhí)行85?2005SystrumAllrightsreserved采購(gòu)公司倉(cāng)儲(chǔ)部的崗位設(shè)置和編制部門名稱倉(cāng)儲(chǔ)部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理制定倉(cāng)庫(kù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，統(tǒng)籌管理倉(cāng)儲(chǔ)管理工作庫(kù)管員收、發(fā)、退、存管理記賬，盤點(diǎn)，物料銷售，呆料處理裝卸工出入庫(kù)裝卸，物料碼放叉車司機(jī)物料運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng)理1庫(kù)管員2裝卸工2叉車司機(jī)286?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖董事長(zhǎng)總經(jīng)理資產(chǎn)部總經(jīng)理秘書(shū)人事服務(wù)部物業(yè)部行政、后勤計(jì)劃和預(yù)算配合工作87?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司人事服務(wù)部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義為集團(tuán)及權(quán)屬公司提供人事外包服務(wù)的責(zé)任部門部門職責(zé)生產(chǎn)服務(wù)公司人事服務(wù)部人事外包服務(wù)為集團(tuán)公司統(tǒng)一提供勞動(dòng)合同代簽、戶口和社保代辦、技術(shù)職稱評(píng)定代辦、人事檔案與人事基礎(chǔ)信息管理、代發(fā)工資等服務(wù)為權(quán)屬公司提供生產(chǎn)操作人員的代為招聘和培訓(xùn)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部技工資源88?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司人事服務(wù)部的崗位設(shè)置和編制部門名稱生產(chǎn)服務(wù)公司人事服務(wù)部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織為集團(tuán)及其權(quán)屬公司提供人事外包服務(wù)，為權(quán)屬公司提供生產(chǎn)操作工人的招聘培訓(xùn)服務(wù)，統(tǒng)籌調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部技工資源人事專員人事服務(wù)的具體執(zhí)行者人事服務(wù)部經(jīng)理人事專員1189?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司物業(yè)部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義整個(gè)集團(tuán)公司物業(yè)服務(wù)的提供部門部門職責(zé)水電生產(chǎn)服務(wù)公司物業(yè)部綠化、清潔安全保衛(wèi)廠區(qū)和辦公區(qū)域的衛(wèi)生清潔和綠化服務(wù)工作廠區(qū)安全及出入管理各子公司水電等公用事業(yè)費(fèi)用的代收代繳工作及時(shí)排除各子公司水電等故障，保障其正常生產(chǎn)90?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司物業(yè)部的崗位設(shè)置和編制部門名稱生產(chǎn)服務(wù)公司物業(yè)部職位名稱主要崗位職責(zé)

部門經(jīng)理組織物業(yè)服務(wù)工作的開(kāi)展清潔綠化工廠區(qū)和其他辦公區(qū)域的衛(wèi)生清潔、綠化工作水電維修工水電費(fèi)代收代繳、水電維修內(nèi)保專員廠區(qū)的安全保衛(wèi)工作物業(yè)部經(jīng)理1清潔綠化工2水電維修工2內(nèi)保專員391?2005SystrumAllrightsreserved生產(chǎn)服務(wù)公司資產(chǎn)部的簡(jiǎn)要職責(zé)部門名稱部門定義各類資產(chǎn)的租賃服務(wù)部門、設(shè)備技改和維修的責(zé)任部門部門職責(zé)廠房、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)及辦公樓租賃服務(wù)生產(chǎn)服務(wù)公司資產(chǎn)部按照集團(tuán)總部審批的價(jià)格擬定廠房、辦公樓和生產(chǎn)設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)的租恁合同并與相關(guān)公司簽訂，為集團(tuán)總部和其他子公司提供租賃服務(wù)，收取租賃費(fèi)用設(shè)備臺(tái)賬的紀(jì)錄、