管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書課件

管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書2023/7/18管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書為XX和北京xx工業(yè)開發(fā)公司的機(jī)密文件。未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息。詳見《保密協(xié)議》。對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與XX聯(lián)系。聯(lián)系人：聲明管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書重要說明本項(xiàng)目建議書分析了北京xx工業(yè)開發(fā)公司管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目的背景、需求及XX的初步設(shè)想。XX的初步設(shè)想，是在對北京xx極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的。這些初步設(shè)想遠(yuǎn)不是XX的最終結(jié)論，我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合北京xx實(shí)際的可操作的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。因此，本建議書中的初步判斷和設(shè)想，是我們在項(xiàng)目開始時的分析起點(diǎn)，我們在進(jìn)行上述工作的過程中，會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，在這個過程中我們逐漸形成切實(shí)可行的方案。管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計劃安排五、服務(wù)客戶聯(lián)系方式目錄管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書我國國內(nèi)的各種開發(fā)區(qū)的規(guī)模與布局從１９８４年國務(wù)院正式批準(zhǔn)建立第一個國家級大連經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)到２００１年為止，中國已經(jīng)設(shè)立國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)共計４７個，其中東部沿海地區(qū)２７個，中部地區(qū)和西部地區(qū)各１０個。與此相應(yīng)，從１９８８年國務(wù)院正式批準(zhǔn)建立第一個國家級北京新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)至今，中國總共建立國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)５３個，其中沿海地區(qū)２９個，中部地區(qū)１４個，西部地區(qū)１０個。國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書統(tǒng)計數(shù)字表明，各級開發(fā)區(qū)對外開放程度進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭良好，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長幅度較大目前，我國經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)有43個，分布在各省、自治區(qū)和直轄市，土地總面積約430平方公里。統(tǒng)計數(shù)字表明，全國43個國家級開發(fā)區(qū)對外開放程度進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭良好，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長幅度較大：2000年國家級開發(fā)區(qū)共實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值1861.38億元，比1999年增長26.72％；完成工業(yè)增加值1322。16億元；實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值4710．3億元，同比增長26．29％；稅收收入295．52億元；進(jìn)出口總額達(dá)到317．63億美元，同比增長38.95％，其中出口163．38億美元，增長30．48％；出口占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到28．69％。2001年上半年國家級開發(fā)區(qū)共完成工業(yè)總產(chǎn)值2748億元，較去年同比增長30％，增幅大大超過全國平均水平；實(shí)際利用外資28.6億美元，同比增長56％。實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值（億元）實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值（億元）管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，開發(fā)區(qū)正面臨著歷史性的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。開發(fā)區(qū)應(yīng)以環(huán)境創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為手段，實(shí)現(xiàn)開發(fā)區(qū)的可持續(xù)發(fā)展

存在問題解決思路投資環(huán)境不同的區(qū)域優(yōu)惠政策在某種程度上加劇了地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡稅收工具存在一些問題區(qū)域稅收優(yōu)惠政策在一定程度上使產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向明晰程度不高不同區(qū)域間不平衡的稅負(fù)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平形成明顯反差現(xiàn)行的涉外稅收普惠制使外資企業(yè)享有超國民待遇，導(dǎo)致內(nèi)資企業(yè)稅負(fù)明顯重于外資企業(yè)法規(guī)制度存在著透明度不高和連續(xù)性不強(qiáng)的問題推進(jìn)稅制改革改善基礎(chǔ)設(shè)施，健全法律和法規(guī)加大政策支持力度、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、規(guī)范市場環(huán)境拓展新的發(fā)展空間，按照一區(qū)多園模式，使開發(fā)區(qū)真正成為激活科技資源、廣納海內(nèi)外英才，把人才和智力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的孵化器和推進(jìn)器管理體制開發(fā)區(qū)財政負(fù)擔(dān)加大，機(jī)構(gòu)面臨膨脹的壓力。開發(fā)區(qū)管委會的經(jīng)濟(jì)管理、財政統(tǒng)籌等權(quán)限由相對集中轉(zhuǎn)為軟性分解，辦事環(huán)節(jié)增多，協(xié)調(diào)難度增大，工作效率降低開發(fā)區(qū)行政運(yùn)用逐漸與普通行政區(qū)趨同，由相對自主、主動變?yōu)槊つ侩S從、被動開發(fā)區(qū)人才激勵機(jī)制不活開發(fā)區(qū)管理體制創(chuàng)新應(yīng)按照與國際慣例接軌要繼續(xù)保持高效、精簡的特點(diǎn)，進(jìn)一步理順機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強(qiáng)溝通改革行政審批制度，變“強(qiáng)審批，弱監(jiān)管”為“弱審批，強(qiáng)監(jiān)管”，重新配置行政職能；引入市場機(jī)制，實(shí)行政企、政事、政社分開；建立選優(yōu)用優(yōu)、效率為先的用人機(jī)制與激勵機(jī)制。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，市場開放程度仍然很底低我國企業(yè)更多的是單兵作戰(zhàn)，并未形成產(chǎn)業(yè)的整體力量，開發(fā)區(qū)的整體優(yōu)勢尚未體現(xiàn)發(fā)揮一區(qū)多園的聚集效應(yīng)，著重圍繞重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上中下游企業(yè)，形成產(chǎn)業(yè)集群在同一個經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，將采購、研發(fā)、生產(chǎn)、存儲、發(fā)送、服務(wù)等一系列價值活動構(gòu)筑在從一個供應(yīng)商直至顧客的產(chǎn)業(yè)鏈條中管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書北京天竺出口加工區(qū)、北京xx工業(yè)區(qū)和北京xx工業(yè)開發(fā)公司背景介紹北京xx工業(yè)開發(fā)公司管理北京天竺出口加工區(qū)和北京xx公業(yè)區(qū)。北京天竺出口加工區(qū)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的首批15個出口加工區(qū)之一，由海關(guān)全封閉監(jiān)管，實(shí)行“境內(nèi)關(guān)外”的管理體制。北京xx工業(yè)區(qū)，是1994年經(jīng)北京市人民政府批準(zhǔn)成立的市級工業(yè)區(qū)?？傮w規(guī)劃7.8平方公里，首期開發(fā)3.5平方公里。目前已經(jīng)吸引了來自30多個國家和地區(qū)的一批著名跨國公司和高科技企業(yè)投資，初步形成了生物技術(shù)和信醫(yī)藥、電子信息、光機(jī)電一體化、新材料等支柱產(chǎn)業(yè)，截止到2001年12月，入?yún)^(qū)投資企業(yè)94家，投資總額12.2億美元，外商投資企業(yè)占70%，入?yún)^(qū)跨國公司38家，其中排名世界500強(qiáng)企業(yè)15家，已投產(chǎn)企業(yè)71家，年銷售額超過160億元，出口創(chuàng)匯5億美元。北京xx工業(yè)開發(fā)公司總部有員工70多人，下屬3家公司：北京空港科技園區(qū)股分公司，北京空港物業(yè)管理有限公司，北京天源建筑工程有限責(zé)任公司?？偛康穆毮懿块T有：綜合辦公室，招商部，規(guī)劃建設(shè)部，財務(wù)部，投資服務(wù)部，對外聯(lián)絡(luò)部，企業(yè)服務(wù)部，人事部，弱電工程部，用電辦公室，法律事務(wù)部，團(tuán)委婦聯(lián)，工會。管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書現(xiàn)有的管理體系和人力資源管理如何適應(yīng)xx工業(yè)開發(fā)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需要組織結(jié)構(gòu)、管理流程規(guī)劃建設(shè)財務(wù)管理投資服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略管理管理體系和人力資源管理目前施行的管理模式和體系是否符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展要求，是否有利于工業(yè)開發(fā)區(qū)和出口加工區(qū)的持續(xù)發(fā)展集團(tuán)總部職責(zé)和職能部門如何設(shè)計才能有效的保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并且實(shí)現(xiàn)對下屬子公司的有效管理集團(tuán)總部各崗位職責(zé)如何設(shè)立才能使權(quán)責(zé)劃分清晰、管理流程順暢公司的考核和激勵體系如何建立才能體現(xiàn)出員工工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)有效激勵企業(yè)的核心文化理念如何界定，核心價值觀和發(fā)展遠(yuǎn)景怎樣管理體系示意圖管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書通過本次管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目，北京xx期望達(dá)到如下目的：短期目的：建立與北京xx發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理體系，進(jìn)行管理模式和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，完善內(nèi)部管理流程，提高部門之間協(xié)調(diào)和合作效率，明確工作規(guī)范，建立相適應(yīng)的總部部門設(shè)置和部門以及核心崗位的職責(zé)完善北京xx績效管理體系，通過設(shè)立合理的考評指標(biāo)來評估人員的價值貢獻(xiàn),使考評成為企業(yè)發(fā)展的有效推動力完善北京xx的薪酬激勵體系，通過將薪酬與員工業(yè)績表現(xiàn)、公司整體業(yè)績掛鉤實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵，提升人力資本管理。以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績效管理激勵引導(dǎo)員工的個人發(fā)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強(qiáng)凝聚力企業(yè)核心文化、理念、遠(yuǎn)景、價值觀的明晰長遠(yuǎn)目的：全面提升組織和管理體系，提高綜合競爭能力，為北京xx發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計劃安排五、服務(wù)客戶聯(lián)系方式目錄管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目工作思路基于同北京xx管理層的訪談和XX管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，XX將按四個步驟開展工作：組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化部門和職位描述體系績效和薪酬管理體系在對北京xx發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率分析的基礎(chǔ)上，調(diào)整組織體系并且優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程在組織結(jié)構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)總部各部門以及關(guān)鍵管理崗位的職責(zé)，編撰核心崗位的職位說明書建立企業(yè)績效管理和薪酬體系，著重建立以中高層人員和關(guān)鍵管理崗位的績效考核為核心的全過程績效考核模式；并制定相應(yīng)薪酬激勵機(jī)制核心企業(yè)文化的梳理在戰(zhàn)略和組織明確的基礎(chǔ)上，結(jié)合訪談和充分溝通的意見，擬定北京xx工業(yè)開發(fā)公司的核心理念、價值觀和遠(yuǎn)景管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施XX設(shè)計組織結(jié)構(gòu)遵循的基本原則——以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書在這一原則的基礎(chǔ)上，XX將對北京xx組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的診斷和調(diào)整總裁副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理行政部控股公司控股公司財務(wù)部參股公司項(xiàng)目部銷售公司副總經(jīng)理總工公司層面子公司層面董事長注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考XX將通過研究北京xx目前組織結(jié)構(gòu)中各部門分工、銜接分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的關(guān)鍵問題所在。示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書從而確定北京xx的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)中心企管部市場發(fā)展部財務(wù)中心商務(wù)運(yùn)營部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2控股公司2參股公司控股公司1北京xx注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考XX對北京xx組織結(jié)構(gòu)提出改進(jìn)建議，或重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)。示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書根據(jù)總部定位，對于三各子公司采取不同的管理模式：戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務(wù)管理型的匹配度分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書我們對組織各個部分的職能分析從企業(yè)活動價值鏈入手基本活動輔助活動培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷基礎(chǔ)活動采購人力資源技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書消除非增值活動任務(wù)整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存然后對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書對核心流程的優(yōu)化，我們將重點(diǎn)設(shè)計好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書業(yè)務(wù)流程優(yōu)化舉例：項(xiàng)目管理流程策劃部工程部項(xiàng)目部財務(wù)部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目前期手續(xù)辦理可行性報告項(xiàng)目方案設(shè)計(環(huán)境、規(guī)劃、戶型)完成擴(kuò)充圖與施工圖開展施工招投標(biāo)安排施工單位進(jìn)場成立項(xiàng)目部監(jiān)督施工單位施工提供資金支持提供決策信息交納政府費(fèi)用按計劃付工程款銷售期房提供客戶信息營銷方案策劃廣告發(fā)布參與討論參與討論組織設(shè)計方案討論初步設(shè)計方案是否合格？是否資金建議工程付款審批收銷售款營銷方案確定流程工程控制流程設(shè)計圖紙確定流程示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書業(yè)務(wù)流程優(yōu)化示例投資決策委員會總裁投資副總裁投資管理部經(jīng)理投資經(jīng)理項(xiàng)目收集/匯總是否符合投資原則是否進(jìn)行盡職調(diào)查是否進(jìn)行價值評估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接觸項(xiàng)目盡職調(diào)查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接觸審閱項(xiàng)目材料是否要求補(bǔ)充材料是否進(jìn)行價值評估補(bǔ)充相關(guān)材料項(xiàng)目商業(yè)計劃書是否進(jìn)入談判項(xiàng)目投資談判談判結(jié)果是否投資辦理投資手續(xù)存檔否是是是是是是否否否否否否是立項(xiàng)報告項(xiàng)目盡職調(diào)查報告董事會是否投資否是是否超出決策權(quán)限否是簽發(fā)投資決議示意項(xiàng)目評估與投資決策流程圖管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書接下來明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場經(jīng)營部的使命與職責(zé)使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控關(guān)鍵職責(zé)示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)定崗、定編員工項(xiàng)目組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個要素崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作呢容的詳細(xì)描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書職務(wù)說明書是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書XX績效管理體系包括對態(tài)度、能力、業(yè)績指標(biāo)的考評，績效考評貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向通過分解北京xx戰(zhàn)略綜合考慮來設(shè)計績效考核體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績效指標(biāo)概述二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評估流程績效評估個人績效評估北京xx戰(zhàn)略目標(biāo)示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書KPI指標(biāo)確定過程和方法XX項(xiàng)目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?可實(shí)施性：是否能采取行動以提高績效?簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性：指標(biāo)是否難以操縱?整合性：指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性：指標(biāo)是否能量化?與整個指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）具有八大特點(diǎn)管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是績效考核體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計劃的定義如何界定生產(chǎn)計劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計劃完成率作業(yè)計劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義計劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計時，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書績效考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評態(tài)度考評能力考評考評總分計劃完成考評KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書行政總監(jiān)KPI組成表示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書行政總監(jiān)考核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告培訓(xùn)工作報告質(zhì)檢工作報告整理備案對報告打分培訓(xùn)工作報告整理備案對報告打分質(zhì)檢工作報告接受考評反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)北京xx人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評周期 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實(shí)施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實(shí)施過程 第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書XX薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書對北京xx現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書從而明確員工薪酬和激勵方案示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書最后，XX將參與北京xx的核心層企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化精神層內(nèi)容戰(zhàn)略愿景核心價值觀使命最高目標(biāo)哲學(xué)精神風(fēng)氣宗旨道德市場識別戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程一般性管理規(guī)章制度風(fēng)俗習(xí)慣特色化規(guī)章制度特殊制度文化活動員工行為準(zhǔn)則核心層建設(shè)制度層CI戰(zhàn)略物質(zhì)層注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書明確最高目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念、企業(yè)精神和企業(yè)道德，培育核心價值觀核心層制度層物質(zhì)層設(shè)計標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色，美化環(huán)境，改進(jìn)產(chǎn)品外觀和包裝，構(gòu)建良好的文化傳播網(wǎng)絡(luò)，營造完善的文化體育設(shè)施，設(shè)立紀(jì)念建筑、紀(jì)念雕塑等建立完善科學(xué)的管理制度，形成積極向上的企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)風(fēng)俗，完善員工的行為規(guī)范，形成獨(dú)具特色的管理模式相互作用相互作用XX重點(diǎn)對于核心層企業(yè)文化的建設(shè)提出相關(guān)建議管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計劃安排五、服務(wù)客戶聯(lián)系方式目錄管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目工作步驟績效和薪酬管理體系步驟三崗位能力需求分析建立績效管理體系薪酬激勵體系步驟一組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動步驟二部門和職位描述體系定崗定編問卷調(diào)查和深度訪談部門職責(zé)確定編制職務(wù)說明書制定關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)核心文化梳理步驟四核心文化梳理文化識別管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟一：組織和流程優(yōu)化主要內(nèi)容調(diào)整公司整體組織結(jié)構(gòu)；明確各部門權(quán)責(zé)及部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；培訓(xùn)內(nèi)容基于戰(zhàn)略的的組織結(jié)構(gòu)”培訓(xùn)；“部門結(jié)構(gòu)設(shè)置方法”培訓(xùn)。工作方法因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合，使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有操作性；部門定崗定編時需要對公司短期與長期人力資源綜合考慮。核心流程的識別和目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟一：組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化召開項(xiàng)目啟動會完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動工作計劃項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目總體工作計劃培訓(xùn)項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談步驟一組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟一：組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)對短期與長期戰(zhàn)略支持作用分析；現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系分析；分析各部門職能劃分是否合理；各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀分析步驟一組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟一：組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化提出部門設(shè)計原則和指導(dǎo)思想；分析管理模式和組織管理體系設(shè)計的關(guān)系；依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定部門設(shè)置；組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證部門設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行；根據(jù)流程為導(dǎo)向、人力資源為核心的基本原則，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。步驟一組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟一：組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程對管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動的工作時間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動間的通過時間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問題分析調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量步驟一組織體系調(diào)整和流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟二：建立職位描述體系主要內(nèi)容通過分析工作飽滿程度確定部門定崗定編工作；與北京xx確定要制作職務(wù)說明書的崗位（總部核心崗位）制定核心崗位的職務(wù)說明書。培訓(xùn)內(nèi)容職務(wù)說明書的制作培訓(xùn)工作方法問卷調(diào)查；深度訪談；員工、部門領(lǐng)導(dǎo)與XX工作組集體討論；通過與北京xx高層討論確定部門的崗位職責(zé)和各崗位的工作流程；XX工作組與北京xx人力資源部合理分工。管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書確定各部門的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；根據(jù)部門職責(zé)確定部門內(nèi)部各小組之間溝通與協(xié)調(diào)關(guān)系；初步確定各部門內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)；編寫部門內(nèi)各小組的職責(zé)。步驟二：建立部門和職位描述體系步驟二部門和職位描述體系定崗定編問卷調(diào)查和深度訪談部門職責(zé)確定編制職務(wù)說明書管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書基于新的組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)初步估計各崗位所需人員數(shù)量；確定部門各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；分析各崗位工作飽滿程度；基于以上分析確定每個崗位編制數(shù)各部門進(jìn)行討論并提供反饋意見；與集團(tuán)高層及人力資源部最終確定需做職務(wù)說明書的崗位；與人力資源部明確職務(wù)說明書制作的分工步驟二：建立部門和職位描述體系步驟二部門和職位描述體系定崗定編問卷調(diào)查和深度訪談部門職責(zé)確定編制職務(wù)說明書管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書與集團(tuán)高層及各部門經(jīng)理開會討論需做職務(wù)說明書的崗位；設(shè)計職務(wù)調(diào)查問卷，人力資源部予以協(xié)助；對人力資源部開展職務(wù)說明書制作培訓(xùn)；對問卷進(jìn)行分析。XX項(xiàng)目組通過訪談明確各崗位明確：公司的幾個主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等XX項(xiàng)目組對職務(wù)進(jìn)行深入分析，必要時安排補(bǔ)充訪談。步驟二：建立部門和職位描述體系步驟二部門和職位描述體系定崗定編問卷調(diào)查和深度訪談部門職責(zé)確定編制職務(wù)說明書管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書XX只參與核心崗位的職位說明書的編寫與人力資源部共同、初步制定各崗位的職務(wù)說明，具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個要素；同人力資源部一起與各崗位討論、修改職務(wù)說明書；與人力資源部門討論確定職務(wù)說明書；職務(wù)說明書裝訂成冊，發(fā)放給各部門，人力資源部存檔。步驟二：建立部門和職位描述體系步驟二部門和職位描述體系定崗定編問卷調(diào)查和深度訪談部門職責(zé)確定編制職務(wù)說明書管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟三：績效和薪酬管理體系主要內(nèi)容制訂北京xx總部核心崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；明確北京xx總部核心崗位所需要的能力；建立績效考核體系和薪酬福利體系培訓(xùn)內(nèi)容績效管理體系培訓(xùn)工作方法根據(jù)人力資源目標(biāo)和崗位職責(zé)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合力求全面公正，軟指標(biāo)盡量量化；內(nèi)外部薪酬的分析；員工、直屬領(lǐng)導(dǎo)與XX工作組成員民主討論。管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書對人力資源部進(jìn)行績效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的績效指標(biāo)（KPI）清單：-檢測績效指標(biāo)的有效性和目標(biāo)的一致性-確定各崗位績效指標(biāo)（KPI）-確定績效指標(biāo)的計算方法-根據(jù)績效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重-確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值XX項(xiàng)目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通?？冃Ш托匠牦w系步驟三確定各崗位所需能力建立績效管理體系制定關(guān)鍵績效指標(biāo)步驟三：績效和薪酬管理體系薪酬管理體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書分析公司的目標(biāo)、愿景及使命對員工素質(zhì)的要求；根據(jù)各崗位的工作職責(zé)分析主要工作要求；分析員工能力要求；建立員工能力指標(biāo)體系?？冃Ш托匠牦w系步驟三步驟三：績效和薪酬管理體系確定各崗位所需能力建立績效管理體系制定關(guān)鍵績效指標(biāo)薪酬管理體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書XX項(xiàng)目組對參加評分人員和人力資源部門進(jìn)行績效管理方法培訓(xùn)；XX項(xiàng)目組設(shè)計員工績效評估表：-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計算公式；-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；-將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；-對KPI各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。完善考核體系；編制績效考核實(shí)施手冊。績效和薪酬體系步驟三確定各崗位所需能力建立績效管理體系制定關(guān)鍵績效指標(biāo)薪酬管理體系步驟三：績效和薪酬管理體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書對人力資源部進(jìn)行員工薪酬比例設(shè)計及激勵機(jī)制培訓(xùn)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)；研究固定與浮動的比例；結(jié)合績效評估確定如何將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動工資中以體現(xiàn)對員工的激勵；編制公司薪酬福利體系說明書、薪酬制度?？冃Ш托匠牦w系步驟三步驟三：績效和薪酬管理體系確定各崗位所需能力建立績效管理體系制定關(guān)鍵績效指標(biāo)薪酬管理體系管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書步驟四：企業(yè)核心文化梳理主要內(nèi)容企業(yè)現(xiàn)有文化識別理念、價值觀、核心文化的梳理培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)文化培訓(xùn)工作方法訪談、問卷調(diào)查其他開發(fā)區(qū)經(jīng)驗(yàn)借鑒XX文化咨詢經(jīng)驗(yàn)管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書在訪談和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，和中高層以及普通員工取得深入的溝通，進(jìn)行企業(yè)文化的識別借鑒國內(nèi)其他開發(fā)區(qū)的經(jīng)驗(yàn)和xx開發(fā)區(qū)的具體實(shí)際結(jié)合步驟四：企業(yè)核心文化梳理步驟四企業(yè)核心文化梳理核心文化梳理文化識別管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書明晰北京xx工業(yè)開發(fā)區(qū)的核心文化層面：企業(yè)核心理念核心價值觀遠(yuǎn)景核心文化步驟四：企業(yè)核心文化梳理步驟四企業(yè)核心文化梳理核心文化梳理文化識別管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目工作思路三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目成果和項(xiàng)目計劃安排五、服務(wù)客戶聯(lián)系方式目錄管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會；思路創(chuàng)新,方法靈活；北京xx對項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度；XX與北京xx充分及坦誠的溝通,及時清除障礙；按時交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目成功關(guān)鍵管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書項(xiàng)目小組構(gòu)成XX項(xiàng)目組xx工作組項(xiàng)目董事XX合伙人項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員*按項(xiàng)目要求配置*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在XX管理體系和人力資源咨詢項(xiàng)目建議書總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安