管理學(xué)決策過程與方法課件

2023/7/23管理學(xué)決策過程與方法第4章決策4.1決策過程4.2決策：理性模型4.3現(xiàn)實(shí)世界的管理決策：理性模型的修正4.4決策：一種權(quán)變方法4.5決策風(fēng)格4.6團(tuán)體決策4.7民族文化與決策7/23/20232先行案例：三九藥業(yè)集團(tuán)談到三九集團(tuán)，不能不談趙新先。他原本只是第一軍醫(yī)大學(xué)的一位主任，1985年帶著自已的研發(fā)成果和從學(xué)校借來的錢開辦了南方制藥廠。1991年解放軍總后勤部收購了南方制藥，使之成為具有軍方色彩的企業(yè)。1992年，三九集團(tuán)成立，趙新先開始多元擴(kuò)張；1994年，在短期內(nèi)就兼并了五十多家中小型企業(yè)，使其營業(yè)額在6年內(nèi)從16億擴(kuò)張到153億，并在2000年成功上市。該集團(tuán)一度擴(kuò)張到四百多家子公司，趙新先也因此當(dāng)選“軍隊(duì)優(yōu)秀企業(yè)家”、“聯(lián)合國和平獎(jiǎng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。7/23/20233只是擴(kuò)張?zhí)焓沟萌咆?cái)務(wù)吃緊，而盲目的多元擴(kuò)張又使三九在藥業(yè)之外多了農(nóng)業(yè)、食品、汽車、旅館等等非其專長的業(yè)務(wù)，大多都經(jīng)營不善賺不到錢。而趙新先卻表現(xiàn)著“能人”特色，多大的投資都他一人一句話就算，而且很多決策十分粗糙，少了層層討論以及層層把關(guān)，所以“五千萬以下的資金流向，他也未必清楚”。最后，資金不足爆出財(cái)務(wù)危機(jī)，也爆出趙本人挪用公款而鋃鐺入獄。領(lǐng)導(dǎo)決策的不科學(xué)對(duì)企業(yè)、組織危害甚大！

7/23/20234決策的定義：學(xué)者觀點(diǎn)觀點(diǎn)一：決策是從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程。觀點(diǎn)二：決策是指組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。觀點(diǎn)三：決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。依據(jù)此概念導(dǎo)出：1.決策的主體是管理者；2.決策的本質(zhì)是一個(gè)過程；3.決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。7/23/202354.1決策過程識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)確定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重?cái)M訂備選方案分析方案選擇最佳方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果圖表4-2決策過程7/23/20236步驟1：界定決策問題1.意識(shí)到問題的存在(現(xiàn)狀與期望存在差距)2.感到采取行動(dòng)措施的壓力3.擁有采取行動(dòng)的資源(職權(quán)、預(yù)算、信息或者其他的資源)步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)——制訂決策考慮的影響因素，標(biāo)準(zhǔn)可以是過去的績效特征、預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)或者組織內(nèi)其他部門的業(yè)績表現(xiàn)步驟3：確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重——對(duì)各影響因素的重要程度排序7/23/20237步驟4：擬訂備選方案——列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析方案——對(duì)每一種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟6：選擇最佳方案：實(shí)施成本最小化,結(jié)果滿意化步驟7：實(shí)施決策方案——將決策傳遞給有關(guān)人員，并得到他們行動(dòng)的承諾步驟8：評(píng)價(jià)決策結(jié)果——結(jié)果與期望相比,問題是否解決7/23/202384.2決策：理性模型理性假設(shè)：一個(gè)完全理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，他會(huì)仔細(xì)地定義問題，會(huì)清晰地和具體地規(guī)定目標(biāo)，選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。最終選擇將使經(jīng)濟(jì)效益最大化問題清晰而且明確單一而定義準(zhǔn)確的目標(biāo)方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時(shí)間或成本約束理性決策導(dǎo)致圖4-6理性的假設(shè)7/23/20239理性假設(shè)以確定性為前提，而這在現(xiàn)實(shí)中是很少存在的！確定性：確切地知道各種備選方案的預(yù)期結(jié)果；風(fēng)險(xiǎn)：可以得到各種方案的結(jié)果與概率；不確定性：既無法得到所有方案的結(jié)果，也無法推測(cè)相應(yīng)的概率。這是常態(tài)。7/23/2023104.3對(duì)理性模型的修正現(xiàn)實(shí)中的決策往往與理性模型所要求的具有邏輯性、一致性、系統(tǒng)性特征的過程相悖，絕大多數(shù)人都是在不完全信息條件下進(jìn)行決策的，人們通常只是尋求滿意決策，尋找那些比較好而且讓人足夠滿意的決策。7/23/202311有限理性(HerbertSimon的研究)：在某些約束條件下，決策者確實(shí)是按照理性原則行事的。由于無法處理和了解所有滿足理性決策的所有信息，管理者經(jīng)常將問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理高度復(fù)雜的問題。這種模型稱為有限理性。根據(jù)該定義，決策人員通常在約束或簡化條件下，按照理性決策模型處理存在的問題。這種決策的結(jié)果是滿意決策而不是最優(yōu)決策，即為有待解決問題提供一種足夠好的方案。7/23/202312決策者往往在一個(gè)易于覺察的范圍去發(fā)現(xiàn)那些甚為明顯的備選方案。在許多情況下，所提出的備選方案通常只會(huì)與過去處理類似問題的方案存在細(xì)微的差異。即經(jīng)驗(yàn)對(duì)于決策具有強(qiáng)烈影響。決策制訂還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級(jí)的現(xiàn)象，這是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的。7/23/202313直覺決策直覺決策是一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷(厚積薄發(fā))便利直覺：使用容易得到的信息作出決策。例如，你近期的表現(xiàn)很大程度影響主管對(duì)你的整體評(píng)價(jià)。表象直覺：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相對(duì)照做出決策。例如，史玉柱創(chuàng)業(yè)，用4000元做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功。其后的經(jīng)營一直以廣告作為核心。認(rèn)同強(qiáng)化(承諾升級(jí))：增加對(duì)原有決策的投入，從而強(qiáng)化原有的認(rèn)同，盡管原有決策已存在負(fù)面信息(鉆牛角尖)。例如，對(duì)一個(gè)失敗的項(xiàng)目追加投資。認(rèn)識(shí)沉沒成本的意義7/23/202314如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！——海爾張瑞敏市場(chǎng)是創(chuàng)造出來的而不是調(diào)查出來的。

——索尼創(chuàng)始人盛田昭夫7/23/2023154.4決策：一種權(quán)變方法結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策問題直觀目標(biāo)明確信息清楚、完整結(jié)果確定決策是例行且重復(fù)進(jìn)行的，要用專門的方法(程序、規(guī)則、政策)處理常見的問題，經(jīng)常為依據(jù)先例的決策7/23/202316非結(jié)構(gòu)性問題和非程序化決策新穎的、唯一的，不經(jīng)常發(fā)生信息不完全、模糊以非程序化、有針對(duì)性的反應(yīng)處理獨(dú)一無二的、不會(huì)重復(fù)發(fā)生的問題(特事特辦)現(xiàn)實(shí)中的決策大多介于程序化決策與非程序化決策之間7/23/202317問題、決策類型和組織層次程序化決策非程序化決策非結(jié)構(gòu)性問題問題結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性問題高層組織層次低層7/23/2023184.5決策制訂的風(fēng)格分析型:容忍模糊、考慮多種備選方案概念型:視野開闊、瞄準(zhǔn)長期目標(biāo)、能創(chuàng)造性解決問題直接型:高效、有邏輯、決策迅速、集中于短期目標(biāo)行動(dòng)型:直覺判斷、容忍不確定性程度低、能聽取他人意見、關(guān)心同事理性感性思維方式高低對(duì)模糊的容忍度7/23/202319用來確定決策方式的7層問題(Vroom)問題內(nèi)容提問方式A決策質(zhì)量的重要性決策有質(zhì)量要求嗎？是否由于質(zhì)量要求而使得某種決策方式比另一種更合理？B領(lǐng)導(dǎo)者為作出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度為作出高質(zhì)量的決策我掌握了足夠的信息嗎？C問題的結(jié)構(gòu)性程度待處理的工作問題是否有結(jié)構(gòu)？D下級(jí)對(duì)決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵是不是只有下級(jí)所接受的決策才能有效地執(zhí)行？E領(lǐng)導(dǎo)自行決策被下級(jí)接受的可能性如果我自行決策，是否肯定能為我的下屬所接受？F下級(jí)對(duì)明確清晰的組織目標(biāo)所表現(xiàn)的積極程度下屬是否把解決工作問題所要達(dá)到的組織目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)？G對(duì)于最優(yōu)方案下屬間可能產(chǎn)生意見沖突的程度下級(jí)之間對(duì)于何種解決方案最佳是否可能發(fā)生沖突？7/23/2023204.6團(tuán)體決策團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)：獲得更完整信息有更多的可選方案提高決策的可接受程度增加決策的合法性團(tuán)體決策的缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間遭遇從眾壓力責(zé)任模糊決策往往是次優(yōu)的何時(shí)團(tuán)體決策最為有效？1、沒有時(shí)間壓力2、需要?jiǎng)?chuàng)造性3、需要被廣泛接受*團(tuán)體人數(shù)5人或7人為佳7/23/202321團(tuán)體思維(groupthink)：由于從眾壓力而導(dǎo)致團(tuán)體成員對(duì)不正常的、少數(shù)人的、或根本不認(rèn)同的觀點(diǎn)得不出客觀評(píng)價(jià)的一種思維傾向。團(tuán)體思維的癥狀：強(qiáng)化與事實(shí)不符的假設(shè)懷疑論者受到壓力持不同意見者保持沉默沉默者/缺席者被認(rèn)為是贊成者團(tuán)體思維的變量：團(tuán)體內(nèi)聚力；領(lǐng)導(dǎo)者行為；與外界的隔絕(監(jiān)督等)1.團(tuán)體思維與團(tuán)體轉(zhuǎn)移

——影響團(tuán)體決策的兩個(gè)負(fù)面團(tuán)體特性7/23/202322團(tuán)體轉(zhuǎn)移(groupshift)：在某個(gè)決策中，成員傾向于夸大自己最初的立場(chǎng)或觀點(diǎn)，即，要么更保守，要么更冒險(xiǎn)。較多的是后者。團(tuán)體轉(zhuǎn)移的解釋：隨討論而產(chǎn)生融洽關(guān)系，使得成員更大膽和冒險(xiǎn)團(tuán)體決策分散了責(zé)任7/23/202323小案例：某大學(xué)的處理決定某大學(xué)學(xué)位委員會(huì)2006年對(duì)該校5名學(xué)生因?qū)W位論文中的問題進(jìn)行是否取消學(xué)位的表決，其中一篇博士論文涉嫌明顯的抄襲。據(jù)參加此次會(huì)議的人員(多名)透露，某大學(xué)的這次會(huì)議共有41名學(xué)位委員會(huì)成員到會(huì)，為某大學(xué)61位學(xué)位委員會(huì)成員的67%，剛好達(dá)到表決有效人數(shù)百分比(66.7%，即2/3)。對(duì)涉嫌明顯抄襲的博士論文作者的學(xué)位表決結(jié)果為：同意保留學(xué)位者1人，贊成取消學(xué)位者40人。最終決定：保留學(xué)位。某大學(xué)學(xué)位委員會(huì)給出的理由是：國務(wù)院學(xué)位委員會(huì)的相關(guān)條文規(guī)定，對(duì)學(xué)位委員會(huì)以前的某項(xiàng)決定進(jìn)行否決，必須有2/3以上的成員贊成，40票不足以形成一項(xiàng)新決議。7/23/2023242.如何改進(jìn)團(tuán)體決策的質(zhì)量（1）群體領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認(rèn)真聽取和考慮其他人對(duì)自己意見的看法，歡迎不同意見。（2）先把問題告訴大家，讓大家獨(dú)立思考和提出看法，可以采取匿名或書面的方式提意見。（3）群體決策時(shí)，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組。（4）討論初期，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免表現(xiàn)出對(duì)某種方案的偏愛。（5）群體領(lǐng)導(dǎo)可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會(huì)議。這個(gè)角色可輪流擔(dān)任，主要是把一些問題作建設(shè)性批評(píng)。7/23/202325麥肯錫式開會(huì)方法若是有人在會(huì)上不發(fā)言，就會(huì)成為大家批判的對(duì)象。因?yàn)橥ㄟ^不同觀點(diǎn)之間的碰撞來探尋事物或問題的本質(zhì)是每一個(gè)成員的義務(wù)，而不發(fā)言就是沒有履行這一義務(wù)。對(duì)自己不能接受的觀點(diǎn)提出明確的反對(duì)也是麥肯錫規(guī)定的員工義務(wù)，公司不允許員工因?yàn)閷?duì)方是自己的上司而隱瞞自己的意見。若是發(fā)言者在發(fā)表意見時(shí)沒有以事實(shí)為根據(jù)，那么他馬上就會(huì)受到大家的指責(zé)：那是你個(gè)人的意見，我們不想聽，請(qǐng)以事實(shí)為根據(jù)。麥肯錫式會(huì)議無法容忍那種好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發(fā)言，若是發(fā)言者有類似的傾向，必然會(huì)被大家所輕視。3.頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的4項(xiàng)原則對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià),將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵(lì)每人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具有說服力。這種方法在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。時(shí)間1－2小時(shí)，5－6人為宜。7/23/202327本章案例1：獵人決策有一群獵人聽說MBA很管用，于是就湊份子請(qǐng)了一位有MBA學(xué)位的咨詢師講授"打獵的策略"，這位MBA畢業(yè)生受到隆重禮遇，受寵若驚，于是傾囊相授，從外部環(huán)境分析，組織內(nèi)部核心競(jìng)爭力分析，5-P分析，價(jià)值鏈組織，SWOT到國際化策略，里里外外將打獵的機(jī)會(huì)、威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景講了個(gè)透徹。參與的獵手照單抓藥，果然事半功倍。那些將信將疑之輩也為戰(zhàn)果所傾倒，從此對(duì)這套狩獵策略深信不疑，反復(fù)操演。7/23/202328不久，眾獵人便發(fā)現(xiàn)策略不再靈光，大家都遵循同樣的分析方法，尋找同樣的狩獵路線圖，獵物幾近絕跡。原本興旺的部落，日趨凋敝殘缺，僅有的幾位后輩年青人也離開枯零的鄉(xiāng)野去遠(yuǎn)處的城鎮(zhèn)了。后來聽說他們將僅有的盤纏交了EMBA的學(xué)費(fèi)，他們相信流傳在城鎮(zhèn)中新的耳語：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以executeMBA，以報(bào)誤導(dǎo)之恨。7/23/202329無獨(dú)有偶，人類學(xué)家摩爾(Moore)也曾講述過另一群獵人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群納斯卡比族的印地安人(NaskapiIndian),和上述的獵人面臨類似的“策略方向”的困境。他們每次出獵前都需決定向哪個(gè)方向進(jìn)發(fā)。不同的是，他們沒有咨詢師可問，而是用一塊野牛骨頭在火上烘烤，然后根據(jù)骨頭上出現(xiàn)的裂紋決定出獵的方向(類似中國的甲骨卜算)。每次如此，基本沒有差錯(cuò)，這些印地安獵人相信骨紋是神旨的顯示，否則便無法解釋基本上每次都準(zhǔn)確。7/23/202330兩群獵人，兩種方法，兩種結(jié)果。難道真的是古代的骨頭會(huì)說話，骨紋勝于MBA的經(jīng)文嗎？7/23/202331本章案例2：一份發(fā)人深省的煤礦安全開采“意見書”2005年8月7日中午1時(shí)30分，坐落在廣東省梅州市興寧的大興煤礦發(fā)生特大透水事故，123名礦工命喪深井。此前，由于興寧市羅崗鎮(zhèn)發(fā)生一起煤礦透水事故，包括大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)所有煤礦，均處于停產(chǎn)整頓狀態(tài)，有關(guān)部門請(qǐng)權(quán)威專家對(duì)這些煤礦能否安全生產(chǎn)進(jìn)行論證。就在大興事故前幾小時(shí)，一個(gè)由7名高級(jí)工程師和研究員組成的專家組，向當(dāng)?shù)卣峤涣艘环荨稄V東省四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下安全開采可行性專家組論證意見》，稱大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)“所開采的煤層大部分都已在水淹區(qū)影響范圍以外，其正常條件下的開采是安全的。”7/23/202332特大透水事故發(fā)生時(shí)，專家組4人剛走、3人正準(zhǔn)備前往機(jī)場(chǎng)離開。事實(shí)上，專家組4日中午到興寧市，當(dāng)天下午開會(huì)查資料，下礦井是在5日下午，分3組到了3個(gè)礦井，但沒有下到大興礦，7日上午，專家組將論證意見交給了梅州市安監(jiān)局和興寧市政府。這份簽署于8月7日的專家組意見，寫得比較通用含混，等于在說，做好了就能開采，做不好就不能開采。從總體上看，還是認(rèn)為這些煤礦可以有條件地開采。這一點(diǎn)，與廣東省安監(jiān)局7月22日向廣東省政府提交的《關(guān)于關(guān)閉興寧四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下六處煤礦的緊急請(qǐng)示》的結(jié)論是不同的。7/23/202333對(duì)此，專家組的組長事后說，我們是應(yīng)政府的要求來的。下哪個(gè)礦井是政府安排的，他們安排哪個(gè)我們就下哪個(gè)。我們的論證意見，當(dāng)?shù)卣饬恕Ｋ麄兺饬?，我們才簽了字。我們這次做的是“綜合評(píng)價(jià)”，開始接受這個(gè)任務(wù)時(shí)，當(dāng)?shù)卣徒榻B這6個(gè)礦牽涉到1300多人的就業(yè)，每年的財(cái)稅收入有3600萬元。實(shí)際上這些礦大多數(shù)已經(jīng)開采四五年以上了，按規(guī)定是不能采的，以前的開采行為就是在胡鬧。但我們不能這樣說，直接說有點(diǎn)太不留情面了，可能我們的說法比較婉轉(zhuǎn)而已。如果一上來就否定，好像不符合常理。而且，我們沒有下“不能開采”這個(gè)結(jié)論的資格和義務(wù)。7/23/202334討論問題該案例中的專家論證為何起了負(fù)面作用？專家決策怎樣才能發(fā)揮積極作用？7/23/202335本章案例3：阿迪達(dá)斯與耐克阿迪達(dá)斯（Adidas）公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和田徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代支配了這一領(lǐng)域的國際競(jìng)爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使2500萬～3000萬美國人在1980年加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。有著40年經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的阿迪達(dá)斯對(duì)“慢跑”市場(chǎng)的“繁榮”程度和持久性抱著懷疑的態(tài)度。因而，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)人慢跑市場(chǎng)。7/23/202336運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的后起之秀——耐克公司（Nike）由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26%的份額。7/23/202337耐克的成長與阿迪達(dá)斯的落伍耐克公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，其中包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇，它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。耐克公司的產(chǎn)品已統(tǒng)治了籃球運(yùn)動(dòng)員和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。7/23/202338討論的問題1．到20世紀(jì)70年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了后來市場(chǎng)份額的極大減少？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2．耐克公司是如何擊敗阿迪達(dá)斯脫穎而出的？3．你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理層今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤？7/23/202339附加單元B:數(shù)量化決策工具無法量化也就無法管理！使你的計(jì)劃和決策更精準(zhǔn)！7/23/202340開篇故事：德國魯爾水壩大轟炸7/23/202341二戰(zhàn)期間的盟軍，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決作戰(zhàn)問題，幾乎到了著迷的程度。最有名的一次，就是轟炸魯爾水壩。這是一次號(hào)稱“不可能的使命”，卻通過精確的數(shù)學(xué)計(jì)算實(shí)現(xiàn)了輝煌的戰(zhàn)績。魯爾是德國工業(yè)區(qū)，三座大水壩提供著當(dāng)?shù)氐碾娏Y源和生活用水，盟軍想對(duì)此施展摧毀性打擊卻無從下手。因?yàn)槟切╀摴撬鄩紊硖喂塘?，而且德國人設(shè)置了兩道防雷網(wǎng)，水面魚雷攻擊連門兒都沒有，只有空中轟炸才是惟一的方法。7/23/202342但按照數(shù)學(xué)方法計(jì)算，轟炸需要在空中密集投擲上百顆30噸重的超級(jí)炸彈，而且其中要有炸彈恰好落在庫容一側(cè)的壩基處起爆，才有可能摧毀水壩。當(dāng)時(shí)英軍最大最先進(jìn)的蘭卡斯特轟炸機(jī)，載彈量不過10噸。要靠它來炸掉大壩，有點(diǎn)像寄希望于用爆竹定向爆破大樓。所以，德國人堅(jiān)信，大壩是不可摧毀的。7/23/202343但英國人不信這個(gè)邪，他們憑借數(shù)學(xué)工具，找到了摧毀大壩的方法?？茖W(xué)家巴恩斯-沃利斯(BarnesWallis)運(yùn)用一臺(tái)1935年劍橋大學(xué)制造的微分分析儀(DifferentialAnalyzer)，實(shí)際上就是早期的計(jì)算機(jī)，經(jīng)過嚴(yán)密計(jì)算，找出了令人神往的解決方案。說簡單點(diǎn)，這個(gè)方案的具體要求是：蘭卡斯特轟炸機(jī)保持370公里的穩(wěn)定飛行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距壩面90米的地點(diǎn)，準(zhǔn)確投出特制的炸彈。7/23/202344這種特制炸彈也很有意思，它的外形是橢圓的，重4噸，投放前在炸彈架上要以每分鐘500轉(zhuǎn)的速度旋轉(zhuǎn)起來，然后憑借飛機(jī)速度賦予的慣性在水面上打水漂，以跳彈的方式躲過防雷網(wǎng)，第一次跳躍確定位置和力道，第二次跳躍必須落到兩道防雷網(wǎng)中間，第三次跳躍形成優(yōu)美的入水角度，靠自身的旋轉(zhuǎn)在水下9米深處的大壩支撐點(diǎn)炸出大洞，然后靠強(qiáng)大的水壓摧毀壩身。英軍徹底摧毀德國魯爾工業(yè)區(qū)的輝煌戰(zhàn)果，反過來又極大地增進(jìn)了人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中運(yùn)用數(shù)學(xué)方法的熱忱。7/23/202345B.1支付矩陣(PayoffMatrix):競(jìng)爭博弈樂觀原則：也叫“最大最大化規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。

悲觀原則：也叫“小中取大規(guī)則”或“最大最小化收益值規(guī)則”，是指選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”的方案作為實(shí)施方案。

最小最大后悔值規(guī)則：決策者應(yīng)先計(jì)