企業(yè)管理學-第8章-戰(zhàn)略管理-課件

企業(yè)管理學1ppt課件第八章戰(zhàn)略管理8.1戰(zhàn)略管理概述8.2戰(zhàn)略環(huán)境分析8.3戰(zhàn)略制定8.4戰(zhàn)略控制2ppt課件8.1戰(zhàn)略管理概述8.1.1戰(zhàn)略管理的定義8.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的特征8.1.3戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理過程3ppt課件8.1.1戰(zhàn)略管理的定義1.安德魯斯的定義美國哈佛商學院教授安德魯斯的戰(zhàn)略定義是通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機地結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。4ppt課件8.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的特征概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：1.企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。5.企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性。2.企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性。6.企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性。3.企業(yè)戰(zhàn)略具有指導性。7.企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。4.企業(yè)戰(zhàn)略具有現(xiàn)實性。8.企業(yè)戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性。9.企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應。10.企業(yè)戰(zhàn)略應與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應。5ppt課件8.2戰(zhàn)略環(huán)境分析8.2.1

宏觀環(huán)境分析8.2.2行業(yè)經(jīng)濟特征分析8.2.3企業(yè)內部條件分析6ppt課件8.2.1宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素分析主要是確認和評價政治、經(jīng)濟、科技、社會文化等因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。7ppt課件1.政治環(huán)境因素分析政治因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)實的或潛在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針政策，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。（1）政治因素分析的內容：①企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；②執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。8ppt課件③政府對企業(yè)行為的影響。④法律對企業(yè)的影響。政府主要是通過制定法律和法規(guī)來間接影響企業(yè)的活動。⑤各種政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生影響。一方面，這些集團會通過議員或代表來發(fā)揮自己的影響，政府的決策會去適應這些力量；只一方面，這些團體也可以對企業(yè)施加影響。此外，政治環(huán)境因素中還包括國際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關系、目標國的國內政治環(huán)境等。對一個開放的國家來說，國際政治形勢的影響是顯而易見的。9ppt課件2.經(jīng)濟環(huán)境因素分析（p180）經(jīng)濟環(huán)境因素，是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結構、物質資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、消費結構與消費水平，以及未來的發(fā)展趨勢等狀況。（1）企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境的構成。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、社會購買力、消費者收入水平和支出模式、消費者儲蓄和信貸等要素構成。（2）反映宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標。宏觀經(jīng)濟運行狀況可通過一系列的指標來反映，如經(jīng)濟增長率、就業(yè)水平、物價水平、通貨膨脹率、匯率、國際收支情況、利息率等等。10ppt課件3.社會文化環(huán)境因素分析社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則行動的指南。11ppt課件4.科技環(huán)境因素分析企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。科學技術是最引人注目的一個因素，新技術革命的興起影響著社會經(jīng)濟的各個方面，人類社會的每一次重大進步都離不開重大的科技革命。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上也受到科學技術方面因素的影響，包括新材料、新設備、新工藝等物質化的硬技術和體現(xiàn)新技術新管理的思想、方式和方法等信息化的軟技術。一種新技術的出現(xiàn)和成熟可能會導致一個新興行業(yè)的產(chǎn)生。

12ppt課件8.2.2行業(yè)經(jīng)濟特征分析1.行業(yè)生命周期行業(yè)的生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)生命周期主要包括四個發(fā)展階段：初創(chuàng)階段(也叫幼稚期)、成長期、成熟期、衰退期。（1）行業(yè)處于投入期的特征有：市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。13ppt課件（2）行業(yè)處于成長期的特征市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者增多。在這一時期，擁有一定市場營銷和財務力量的企業(yè)逐漸主導市場，這些企業(yè)往往是較大的企業(yè)，其資本結構比較穩(wěn)定，因而它們開始定期支付股利并擴大經(jīng)營。14ppt課件（3）行業(yè)處于成熟期的特征市場增長率不高，需求增長不高，技術上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚而穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，企業(yè)進入壁壘很高。行業(yè)的成熟階段是一個相對較長的時期。在這一時期里，在競爭中生存下來的少數(shù)大廠商壟斷了整個行業(yè)的市場，每個廠商都占有一定比例的市場份額。

15ppt課件（4）行業(yè)處于衰退期的特征市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。這一時期出現(xiàn)在較長的穩(wěn)定階段后。由于新產(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，原行業(yè)的市場需求開始逐漸減少，產(chǎn)品的銷售量也開始下降，某些廠商開始向其他更有利可圖的行業(yè)轉移資金。因而原行業(yè)出現(xiàn)了廠商數(shù)目減少，利潤下降的蕭條景象。至此，整個行業(yè)便進入了生命周期的最后階段。在衰退階段里，廠商的數(shù)目逐步減少，市場逐漸萎縮，利潤率停滯或不斷下降。當正常利潤無法維持或現(xiàn)有投資折舊完畢后，整個行業(yè)便逐漸解體了。16ppt課件8.2.3企業(yè)內部條件分析1.企業(yè)資源一些人將資源定義為：能被視作既定公司的一種優(yōu)勢或劣勢的一切事物。另一些人認為資源是公司所控制或擁有的有效因素的總和。這里把資源看作是服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種投入品。根據(jù)投入品的形態(tài)，一般可分為三大類：一是有形資源，包括財務資源和實物資源；二是無形資源，包括技術資源、聲譽和品牌等；三是人力資源。17ppt課件2.企業(yè)核心能力在產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略被看作是企業(yè)相對短暫的現(xiàn)象的同時，企業(yè)核心能力則被認為是企業(yè)競爭優(yōu)勢持久的源泉。核心能力，又稱核心專長、核心競爭力。核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源，培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。這種競爭能力與優(yōu)勢是本企業(yè)獨創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關鍵的經(jīng)營能力。憑借這種最根本、最關鍵的經(jīng)營能力，企業(yè)才擁有自己的市場和效益。核心能力是以知識、技術為基礎的綜合能力，是支持企業(yè)賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的根基。18ppt課件(2)核心能力的構成要素企業(yè)核心能力是一個復雜和多元的系統(tǒng)，它包括企業(yè)如下能力：①研究開發(fā)能力(R＆D)②不斷創(chuàng)新能力。③將科技成果轉化為生產(chǎn)力的能力。④組織協(xié)調能力。⑤應變能力。19ppt課件8.3戰(zhàn)略制定

企業(yè)戰(zhàn)略制定，通常有兩種理解，一是狹義的，即制定企業(yè)各種備選戰(zhàn)略方案；二是廣義的，即包括制定戰(zhàn)略備選方案與選擇最佳戰(zhàn)略方案。這里的戰(zhàn)略選擇是指在若干種可行的備選戰(zhàn)略方案中，結合企業(yè)內外環(huán)境條件的特點和各方面的要求，選擇最佳方案。

8.3.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架

8.3.2常見的幾種戰(zhàn)略制定或匹配方法

8.3.3戰(zhàn)略選擇過程20ppt課件8.3.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架企業(yè)戰(zhàn)略本質上是一種行動方案，這種行動方案是根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境條件來制定的，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略是將企業(yè)內部的資源、能力與外部因素帶來的機會、威脅相匹配而產(chǎn)生的。這種匹配的依據(jù)是戰(zhàn)略分析，包括企業(yè)宏觀環(huán)境分析、企業(yè)行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析和企業(yè)內部資源能力分析所提供的信息。企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架如表8-1所示。21ppt課件表8—1企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架外部因素評價(EFE)矩陣第一階段：信息輸入階段內部因素評價(IFE)矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣SWOT矩陣第二階段：匹配階段GS大戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣

第三階段：決策階段

定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)22ppt課件

這一框架或模式包括三個階段。第一階段是：信息輸入階段，也是戰(zhàn)略分析階段。主要任務是提供戰(zhàn)略制定或匹配階段所需要的內外環(huán)境信息。第二階段是：戰(zhàn)略匹配階段，也是戰(zhàn)略制定階段。這里所運用的工具或方法主要有SWOT矩陣、戰(zhàn)略選擇矩陣和大戰(zhàn)略(GS)。第三階段是：戰(zhàn)略評價與選擇階段，即戰(zhàn)略決策階段，這里僅有一種方法是定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)。23ppt課件8.3.2常見的幾種戰(zhàn)略制定或匹配方法1.優(yōu)勢—弱點—機會—威脅矩陣優(yōu)勢(Strength)—劣勢(Weakness)—機會(Opportunity)—威脅(Threat)矩陣(SWOT)是幫助戰(zhàn)略管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析和制定方法。在用該方法制定戰(zhàn)略時，要對企業(yè)內部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會威脅進行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能制定出有價值的企業(yè)戰(zhàn)略方案。24ppt課件

優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢并利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內部優(yōu)勢去抓住和利用外部事件變化中所提供的機會。當企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。

劣勢-機會(WO)戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機會，但企業(yè)有一些內部的弱點妨礙著它利用這些外部機會。25ppt課件

優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個很有優(yōu)勢的企業(yè)在前進中總要遇到威脅。

劣勢-威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。一個面對大量外部威脅和具有眾多內部弱點的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。26ppt課件建造SWOT矩陣的過程包括如下8個步驟(1)列出公司的關鍵外部機會。(2)列出公司的關鍵外部威脅。(3)列出公司的關鍵內部優(yōu)勢。(4)列出公司的關鍵內部弱點。(5)將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配并記錄得到的SO戰(zhàn)略。(6)將內部弱點與外部機會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略。(7)將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。(8)將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。

27ppt課件2.投資組合分析法西方企業(yè)把投資問題與經(jīng)營決策緊密地聯(lián)系在一起，對重大的經(jīng)營活動都要進行認真分析，論證其投資的必要性、可能性和經(jīng)濟效益，并在此基礎上分配資金、決定投資。這就進行了可行性研究。波士頓咨詢公司的“業(yè)務包”理論波士頓咨詢公司(BCG)認為所有業(yè)務都是在幾個經(jīng)濟上互不相同的產(chǎn)業(yè)部門中運行的。一個企業(yè)內部的這些業(yè)務的集合稱作它的“業(yè)務包”?！皹I(yè)務包”理論認為，一個企業(yè)的相對競爭地位(市場份額)和業(yè)務增長率是決定一個企業(yè)的整個業(yè)務包內某一特定業(yè)務單位應當采取戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。相對競爭地位決定一項業(yè)務產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。28ppt課件

一個與其競爭對手相比占有相對較高的市場份額的企業(yè)一般擁有較高的利潤幅度并因而提供較高的現(xiàn)金流量。另一方面，業(yè)務增長率對一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有雙重影響。首先，業(yè)務增長率影響獲得市場份額的難易程度。在一個增長緩慢的業(yè)務領域，一個企業(yè)市場份額的增加通常來自于它的一個競爭對手的市場份額的下降。其次，業(yè)務增長率決定了一個企業(yè)進行投資的機會水平。增長著的業(yè)務領域為一個企業(yè)把現(xiàn)金回投于該領域并獲得較好的利潤回報提供了機會。當然，這一機會同時也給企業(yè)帶來一些問題，某項業(yè)務領域增長越快，為支撐這一增長所需要的現(xiàn)金量就越多。29ppt課件

利用BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價時，采取以下步驟：(1)將公司分成不同的經(jīng)營單位。在矩陣中，圓圈用來表示每一經(jīng)營單位。(2)確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模。在矩陣中，圓圈面積代表著經(jīng)營單位的相對規(guī)模。(3)確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。(4)確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。(5)繪制公司整體經(jīng)營組合圖(見圖8-1)。(6)依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。BCG把企業(yè)內部的業(yè)務單位劃分為以下四種戰(zhàn)略類型。30ppt課件明星問題現(xiàn)金牛瘦狗

相對競爭地位圖8-1公司經(jīng)營組合圖

高業(yè)務增長率低對其余的實施脫身戰(zhàn)略清算或收割(1)“現(xiàn)金牛”型該業(yè)務單位具有低業(yè)務增長率和高市場份額。由于市場份額高，利潤和現(xiàn)金產(chǎn)生量應當較高。而較低的業(yè)務增長率則意味著對現(xiàn)金的需求量也較低。于是，大量的現(xiàn)金余額通常會由“現(xiàn)金?！眲?chuàng)造出來。他們?yōu)槿镜默F(xiàn)金需求提供來源，因而成為公司的主要基礎。31ppt課件(2)“瘦狗”型指那種具有低市場份額和低業(yè)務增長率的業(yè)務部門或單位。低市場份額通常暗示著較低的利潤。而由于其業(yè)務的增長率也較低，故為提高其市場份額而進行投資通常是不允許的。但該部門為維持其現(xiàn)有競爭地位所需要的現(xiàn)金往往大于它所創(chuàng)造的現(xiàn)金量。因此“瘦狗”型單位常常成為現(xiàn)金陷阱。適用于它的最合乎邏輯的戰(zhàn)略方案是清算，或者“收割”。32ppt課件(3)“問題”型這類業(yè)務部門或單位具有低市場份額和高業(yè)務增長率。由于其增長，他們的現(xiàn)金需求量較高，而由于其市場份額所限，他們的現(xiàn)金產(chǎn)量又較低。由于其較高的業(yè)務增長率，對“問題”采取的戰(zhàn)略之一應當是進行必要的投資以獲取增長的市場份額，并促使其成為一顆“明星”。當其業(yè)務增長率慢下來之后，該單位于是就會成為一頭“現(xiàn)金?！薄Ａ硪环N戰(zhàn)略是對那些管理部門認為不可能發(fā)展成為“明星”的“問題”實施肥身戰(zhàn)略。33ppt課件（4）“明星”型這種類型的業(yè)務部門或單位具有高增長率和高市場份額。由于高增長率和高市場份額，“明星”運用和創(chuàng)造的現(xiàn)金數(shù)量都很巨大?！懊餍恰币话銥槠髽I(yè)提供最好的利潤增長和投資機會。對于“明星”的最好的戰(zhàn)略是進行必須的投資以保持其競爭地位。

BCG建議在戰(zhàn)略評價中運用“業(yè)務包”模型時應該采取下列步驟：(1)將公司劃分為各種不同的業(yè)務部門或單位。(2)確定每一個業(yè)務部門的市場的增長率；(3)確定該業(yè)務部門的相對規(guī)模；(4)確定該業(yè)務部門的相對市場份額；(5)繪制該公司整個業(yè)務包的圖解；(6)根據(jù)每一業(yè)務單位在公司的整個業(yè)務包中的地位選擇其相應的戰(zhàn)略；(7)定期