一線主管的績(jī)效管理課件

績(jī)效管理

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組織的心臟:體現(xiàn)和支持組織的文化,策略和業(yè)務(wù).以此向員工傳達(dá):1)對(duì)員工的期望和要求.2)工作回報(bào).3)怎樣完成任務(wù).4)公司尋求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果.

績(jī)效管理

績(jī)效的三大要素

動(dòng)力績(jī)效勝任力應(yīng)具備的能力管理職責(zé)管理者的職責(zé)

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工作積極的五個(gè)等級(jí)

1)等候指示

2)詢(xún)問(wèn)有何工作可給分配

3)提出建議，然后再作有關(guān)行動(dòng)

4)行動(dòng)，但例外情況會(huì)征求意見(jiàn)

5)單獨(dú)行動(dòng)，定時(shí)匯報(bào)結(jié)果

勝任力舉例個(gè)人勝任力的潛在特征

績(jī)效問(wèn)題有哪些癥狀癥狀1 需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作

癥狀2 不愿自動(dòng)做額外的工作

癥狀3 遲到、早退或曠工，而沒(méi)有令人滿意的解釋

癥狀4 午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作

癥狀5 不能按時(shí)完成工作

癥狀6 不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)

癥狀7 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事

癥狀8 工作出問(wèn)題時(shí)盡埋怨別人

癥狀9 拒絕服從指示有多少績(jī)效問(wèn)題是和人有關(guān)的？

分析下屬績(jī)效問(wèn)題的原因

（員工分析模型）

員工分析模型

員工績(jī)效管理對(duì)策：

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策Ⅰ型人才：

高意愿、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：

低意愿、高能力

這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）

挽救性。

——不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

——必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）

勿留性。

——對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：

高意愿、低能力

這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

——充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：

低意愿、低能力

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）

有限作用。

——不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。

——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。

英特爾前總裁安迪·

格羅夫說(shuō)：“一位主管可能將8小時(shí)中的5小時(shí)用于做雇員的評(píng)價(jià)，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)雇員的工作績(jī)效就是值得的?！?/p>

績(jī)效評(píng)估的原則識(shí)別并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工識(shí)別業(yè)績(jī)差的員工并找出原因使用一致的方法和步驟績(jī)效評(píng)估的主要用途報(bào)酬、績(jī)效反饋、培訓(xùn)、提升、人力資源規(guī)劃、留住或解聘、人力資源研究績(jī)效總結(jié)個(gè)人和直屬經(jīng)理之間要充分的坦誠(chéng)與信任個(gè)人和直屬經(jīng)理要充分表達(dá)在績(jī)效方面的觀點(diǎn)理解團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效,以及個(gè)人績(jī)效會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體成績(jī)產(chǎn)生的影響在日常的工作中,直屬經(jīng)理應(yīng)該適時(shí)的提供激勵(lì)性的,糾正性的反饋建議邀請(qǐng)其他人員提供反饋職業(yè)計(jì)劃：人際溝通面談技巧影響技巧會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)技巧溝通

組織性溝通書(shū)面溝通沖突管理談判技巧溝通的障礙

溝通中斷時(shí)間限制對(duì)主題不了解距離的阻隔職位的差距文化背景個(gè)人的需求與期望選擇性的認(rèn)知，偏見(jiàn)與假設(shè)影響他人的技巧表達(dá)意見(jiàn)和觀點(diǎn)積極地傾聽(tīng)探詢(xún)表達(dá)感受注重及建立共同點(diǎn)陳述期望，采用激勵(lì)和壓力手段開(kāi)誠(chéng)布公化解沖突的關(guān)鍵行動(dòng)促使對(duì)方參與進(jìn)來(lái)。設(shè)法理解對(duì)方的觀點(diǎn)。說(shuō)出你對(duì)問(wèn)題及其影響的看法。制定適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃。感謝對(duì)方所做的努力。發(fā)展路徑了解和發(fā)現(xiàn)

實(shí)施

效果驗(yàn)證/改善

現(xiàn)場(chǎng)管理及考核授權(quán)/提升最佳經(jīng)驗(yàn)交流效率/流程的改善及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

內(nèi)部培訓(xùn)：課堂教學(xué)，在崗學(xué)習(xí)，輪崗，現(xiàn)場(chǎng)交流，觀摩學(xué)習(xí)，技能研討會(huì)，技能比賽，短期項(xiàng)目

外部培訓(xùn)：課堂教學(xué)，輪調(diào)，月度報(bào)告，分析，反饋，必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃

業(yè)務(wù)/個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)

技能的差距

能力的差距

現(xiàn)有的資源培訓(xùn)體系/流程

制定計(jì)劃

定期回顧并調(diào)整考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴(lài)清楚地說(shuō)明面談的目的鼓勵(lì)部屬說(shuō)話傾聽(tīng)而不要打岔避免對(duì)立與沖突集中在績(jī)效，而不在個(gè)性性格集中于未來(lái)而非既往優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立刻停止以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效面談基本方法計(jì)劃好時(shí)間和地點(diǎn)?？陀^回顧事實(shí).鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)和看法.如不能達(dá)成共識(shí)，就結(jié)束討論。如在此時(shí)不能達(dá)成共識(shí)，你可考慮：同意各自保留不同意見(jiàn)，并尋找變通方法。禮貌地退出討論，并考慮其他方法。明確下一個(gè)合理步驟。將商定的行動(dòng)計(jì)劃和跟進(jìn)時(shí)間記錄下來(lái)定期回顧。工資和績(jī)效結(jié)果應(yīng)分別討論.考核面談的步驟破冰保持和睦和開(kāi)放的對(duì)話澄清考核面談的目的和結(jié)構(gòu)逐個(gè)回顧目標(biāo)，任務(wù)，成績(jī)和客觀評(píng)價(jià)回顧工作技能回顧從事工作的人際能力回顧人員管理技巧（如果是經(jīng)理的話）識(shí)別發(fā)展的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)來(lái)至員工的建議共同制定發(fā)展計(jì)劃，對(duì)行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致商定下一期的目標(biāo)和任務(wù)，獲得員工的承諾跟蹤以確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)具體的對(duì)于如何衡量目標(biāo)的達(dá)成情況有清晰的表述可衡量的目標(biāo)的達(dá)成情況可以被追蹤，可以了解何時(shí)達(dá)成。可衡量的因素包括數(shù)量、質(zhì)量、花費(fèi)、時(shí)間、滿意度等以行動(dòng)為導(dǎo)向設(shè)定的目標(biāo)是具體的行動(dòng)現(xiàn)實(shí)的設(shè)定的目標(biāo)有相應(yīng)的資源和支持有時(shí)間限制的有明確的完成時(shí)間或分階段的完成時(shí)間+有挑戰(zhàn)性并與公司目標(biāo)一致

應(yīng)避免……見(jiàn)人不見(jiàn)事。平均主義。過(guò)寬過(guò)嚴(yán)。近期效應(yīng)。個(gè)人成見(jiàn)。似我效應(yīng)?？?jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的問(wèn)題缺乏客觀性暈圈錯(cuò)誤寬松/嚴(yán)格集中趨勢(shì)近期行為偏見(jiàn)個(gè)人偏見(jiàn)評(píng)價(jià)者的結(jié)論性角色

如何輔導(dǎo)員工現(xiàn)場(chǎng)改善工作績(jī)效?授權(quán)的障礙“我是主管，我應(yīng)該做完所有的工作?！薄拔也恢缿?yīng)該授權(quán)什么事情？”“如果需要輔導(dǎo)的話，用輔導(dǎo)的時(shí)間我自己都可以做完了?！薄鞍岩恍┲匾墓ぷ鞣峙浣o其他人做，我會(huì)有一種不安的感覺(jué)?！薄八麄兞私饬宋业墓ぷ饕院螅M不是可以取代我了？

”授權(quán)的好處：你將能夠發(fā)展一批技能高，易管理的員工你可以有更多的時(shí)間對(duì)你所做的事進(jìn)行更多的控制你將能夠把你的時(shí)間集中在用你的技能才能完成的工作你將不用忙得連做計(jì)劃和思考問(wèn)題的時(shí)間都沒(méi)有高素質(zhì)的員工為你增光當(dāng)你的員工形成了盡責(zé)，充滿熱情和高效率的團(tuán)對(duì)氛圍，管理是容易的你會(huì)從員工的成長(zhǎng)中得到欣慰你將使用在許多情況下培訓(xùn)發(fā)展中最有效和最劃算的形式激勵(lì)體系持續(xù)改善,不斷進(jìn)步!

績(jī)效管理結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效目標(biāo)目錄過(guò)程結(jié)果績(jī)效績(jī)效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問(wèn)那你的意思是說(shuō)不但結(jié)果好，過(guò)程行為也要好，績(jī)效才算好，是嗎？員工對(duì)，你說(shuō)得很正確！什么是績(jī)效績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理：就是管理者和員工雙方就績(jī)效目標(biāo)及如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的管理方法，包括績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問(wèn)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績(jī)效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒(méi)有雙向溝通，就不是績(jī)效管理！什么是績(jī)效管理績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理的理念績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行績(jī)效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過(guò)程?？?jī)效管理必須自然地融入部門(mén)日常管理工作中才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績(jī)效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作?？?jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門(mén)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強(qiáng)主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績(jī)效，促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動(dòng)合同等方面提供依據(jù)?？?jī)效管理的目的績(jī)效管理基本知識(shí)對(duì)公司對(duì)員工績(jī)效管理的作用加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，提升績(jī)效。通過(guò)戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)。構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵(lì)員工，通過(guò)提高個(gè)人績(jī)效和人均效率，提升組織整體績(jī)效?？?jī)效管理基本知識(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾?？肌⒃u(píng)結(jié)合原則：績(jī)效考核結(jié)果不僅包括考核等級(jí)，還應(yīng)包括工作評(píng)價(jià)?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話。過(guò)程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績(jī)效管理流程，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理相關(guān)的過(guò)程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時(shí)歸檔。績(jī)效管理的原則績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理（雙向溝通）…………………………績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果反饋績(jī)效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

績(jī)效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實(shí)際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開(kāi)展工作的依據(jù)。績(jī)效輔導(dǎo)—重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問(wèn)題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過(guò)程。績(jī)效考核—總結(jié)環(huán)節(jié)；對(duì)階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過(guò)去，展望未來(lái)，真誠(chéng)是關(guān)鍵?？?jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理基本知識(shí)結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)目錄績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理的流程績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效目標(biāo)目錄團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫(xiě)，中文解釋為個(gè)人績(jī)效承諾。PBC是績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，是員工績(jī)效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。PBC包括如下三個(gè)部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門(mén)或項(xiàng)目組總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰(shuí)、需要誰(shuí)的支持:為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？?jī)效目標(biāo)的形式績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)員工目標(biāo)制定時(shí)，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒(méi)有和你溝通績(jī)效目標(biāo)時(shí)，你一定要主動(dòng)、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要??！那我的目標(biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績(jī)效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開(kāi)展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致?？?jī)效管理的依據(jù)：績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績(jī)效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開(kāi)展工作?？?jī)效目標(biāo)的重要性制定PBC的好處績(jī)效管理過(guò)程PBC的來(lái)源部門(mén)總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門(mén)的工作目標(biāo)、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)你對(duì)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對(duì)崗位的貢獻(xiàn)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)體現(xiàn)出你對(duì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員，還會(huì)包括跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)要增加跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；除了與功能部門(mén)溝通外，還需要與跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)主管溝通確認(rèn)。顧問(wèn)績(jī)效管理過(guò)程部門(mén)的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點(diǎn)達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點(diǎn)提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點(diǎn)需要主管給予的支持與幫助對(duì)主要的監(jiān)控點(diǎn)輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問(wèn)員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會(huì)跟你溝通他對(duì)你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績(jī)效管理過(guò)程顧問(wèn)一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中一定要注意這一點(diǎn)。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過(guò)個(gè)人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時(shí)間的（有明確的時(shí)間要求）PBC的SMART原則績(jī)效管理過(guò)程N(yùn)OTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場(chǎng)目標(biāo)。持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

截止12月31日完成利潤(rùn)目標(biāo)值180萬(wàn)，凈，挑戰(zhàn)值200萬(wàn)。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級(jí)客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷(xiāo)售心態(tài)管理》，《銷(xiāo)售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評(píng)估成績(jī)不低于85分。SMART樣例績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)目錄首先，你對(duì)自己的績(jī)效從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析，查找問(wèn)題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問(wèn)題困難時(shí)，如何進(jìn)行自我分析，然后再有的放矢的和主管進(jìn)行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問(wèn)績(jī)效輔導(dǎo)：自我績(jī)效診斷績(jī)效管理過(guò)程主動(dòng)溝通

目標(biāo)還不太清晰時(shí)，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項(xiàng)目標(biāo)的要求時(shí)，你要找主管確認(rèn)他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時(shí)，及時(shí)向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時(shí)，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時(shí)調(diào)整你的工作以取得更好的績(jī)效。當(dāng)部門(mén)工作有所調(diào)整變化時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)與主管及時(shí)溝通確認(rèn)自己的理解是否正確。當(dāng)工作過(guò)程中有階段性工作輸出時(shí)，一定不要理所當(dāng)然的認(rèn)為主管都了解你的工作，應(yīng)該主動(dòng)匯報(bào)你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進(jìn)展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時(shí)的溝通越多，你和主管對(duì)考核結(jié)果理解的差異就越??！什么時(shí)候溝通績(jī)效管理過(guò)程結(jié)果反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理基本知識(shí)績(jī)效考核目錄主管一般是按照以下四個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)價(jià)的。顧問(wèn)績(jī)效考核的基本步驟績(jī)效管理過(guò)程定義描

述參考比例杰出（A）實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好（B）實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)。40%正常（C）實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤。45%～50%需改進(jìn)（D）實(shí)際績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。0～5%績(jī)效考核：等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義績(jī)效考核等級(jí)界定及比例分配績(jī)效管理過(guò)程符合實(shí)際情況實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，在人數(shù)較多的部門(mén)中，員工的實(shí)際工作績(jī)效的差距是必然存在的，一般情況下均會(huì)呈正態(tài)分布狀態(tài)。通過(guò)考核比例激發(fā)員工主觀能動(dòng)性、減少惰性?？己思捌浔壤黄鹦纬奢^強(qiáng)的約束力。提升個(gè)人績(jī)效通過(guò)績(jī)效結(jié)果比例控制，使考核結(jié)果拉開(kāi)距離，區(qū)分、員工績(jī)效的差異，便于找到最優(yōu)秀的員工，真正使績(jī)效考核起到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，從而促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的提升。提升組織績(jī)效比例控制并不是最終的目的，提升組織和個(gè)人績(jī)效才是根本。比例控制體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)和牽引作用，保證組織績(jī)效有效貫徹落實(shí)。認(rèn)可高績(jī)效員工，識(shí)別低績(jī)效員工，不斷激活組織，這樣就提升了整個(gè)公司的績(jī)效。為什么要進(jìn)行比例