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公司績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理概述績(jī)效管理管理者與員工通過(guò)持續(xù)開放的溝通,就組織目標(biāo)和,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,也就是促進(jìn)員工做出有利于組織的行為、達(dá)成組織目標(biāo),取得卓越績(jī)效的管理實(shí)踐???jī)效管理概述績(jī)效考核一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,他用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)、反響并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果績(jī)效管理概述績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于信息的溝通和績(jī)效的提高績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)側(cè)重于績(jī)效識(shí)別、判斷和評(píng)估績(jī)效管理概述兩者的聯(lián)系績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成局部,績(jī)效考核的順利實(shí)施不僅取決于評(píng)價(jià)過(guò)程本身,更取決于與評(píng)價(jià)相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程有效的績(jī)效考核對(duì)績(jī)效管理的有利支撐,成功的績(jī)效管理亦會(huì)推動(dòng)績(jī)效考核的順利開展。戰(zhàn)略性績(jī)效管理本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略指組織在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制,在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞等領(lǐng)域內(nèi)都力圖將本錢降到最低,從而成為行業(yè)的本錢領(lǐng)先者。他強(qiáng)調(diào)以最低的單位本錢價(jià)格為價(jià)格敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。因此,組織也應(yīng)當(dāng)盡量本著節(jié)約人力、物力、財(cái)力的原那么實(shí)施績(jī)效管理。戰(zhàn)略性績(jī)效管理在績(jī)效考核中,為了加強(qiáng)員工對(duì)本錢的重視程度,組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的、實(shí)施本錢較低方法,鼓勵(lì)員工通過(guò)各種方法到達(dá)組織期望的結(jié)果;在評(píng)價(jià)者的選擇上,也可以只選擇直接上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體,以節(jié)約實(shí)施本錢;績(jī)效考核周期的選擇也不宜過(guò)短,因?yàn)轭l繁的績(jī)效考核會(huì)增加組織的管理本錢。戰(zhàn)略性績(jī)效管理差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略指組織通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞滿足客戶的特殊需求,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種戰(zhàn)略的核心是獨(dú)特的產(chǎn)品與效勞,而不是標(biāo)準(zhǔn)化。因此,組織在績(jī)效管理中應(yīng)當(dāng)弱化員工工作的直接結(jié)果,而鼓勵(lì)員工多進(jìn)行創(chuàng)新的活動(dòng)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理在績(jī)效考核中,組織也應(yīng)該選擇那些行為為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法,因?yàn)閯?chuàng)新的成果通常是難以用量化的指標(biāo)去衡量的;為了對(duì)員工的結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)的主體也應(yīng)當(dāng)多元化,因?yàn)樵趶?qiáng)調(diào)差異的組織中,不同的主體對(duì)員工的工作認(rèn)識(shí)更可能存在差異;績(jī)效考核周期的選擇也不宜過(guò)短,因?yàn)楦镄碌男Ч灰欢軌蛟诙唐趦?nèi)見到成效。評(píng)價(jià)的結(jié)果可以充分利用于員工的開發(fā)、培訓(xùn),使員工通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)獲得更先進(jìn)的理念,與組織共同開展???jī)效考核的方法〔1〕直接排列:按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。這種方法是將被考評(píng)員工按照工作業(yè)績(jī)的好壞進(jìn)行一定次序的排列,以區(qū)別員工的業(yè)績(jī)水平。〔2〕間隔排列:先選擇最好的員工排在榜首,然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾,在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下,再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上,如此類推。對(duì)偶比較法范例〔3〕配比照較:將每位員工與所有其他員工逐一比較,如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多,他就是最正確的員工。如此類推,根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。姓名甲乙丙丁戊勝出次數(shù)甲00011乙11114丙10012丁10113戊00000〔4〕強(qiáng)制分配法:根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列,然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如,工作優(yōu)異者占10%,工作一般者占40%等。等級(jí)比例人數(shù)優(yōu)秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2〔5〕不良事故評(píng)價(jià)法不良事故評(píng)價(jià)法是通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。這種方法能有效躲避工作過(guò)失造成的組織利益的巨大損失。〔6〕行為錨定法行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級(jí)表進(jìn)行反映,該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別〔從最積極的行為到最消極的行為〕,評(píng)價(jià)時(shí)評(píng)價(jià)者只需要將員工的行為對(duì)號(hào)入座即可。
行為錨定等級(jí)評(píng)定法設(shè)計(jì)實(shí)例
生產(chǎn)制造型企業(yè)對(duì)主管人員指揮協(xié)調(diào)能力進(jìn)行評(píng)估而設(shè)計(jì)的行為定點(diǎn)量表。評(píng)估要素:指揮協(xié)調(diào)能力等級(jí)
行為描述1能對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行簡(jiǎn)單的工藝操作安排和技術(shù)指導(dǎo)2能較好地將工藝操作要點(diǎn)和注意事項(xiàng)告訴生產(chǎn)工人并取得其積極的配合3能很好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)線技術(shù)人員和一線生產(chǎn)工人的關(guān)系,密切配合小組成員完成工作4在項(xiàng)目小組居于主導(dǎo)地位,并能取得小組成員的尊重與信賴〔7〕360度考核方法傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估:所有評(píng)估的信息來(lái)源于被評(píng)估者的上級(jí)人員。全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用,特別是在世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司里,它是指被評(píng)估者受到和他〔她〕工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。評(píng)估者的來(lái)源:上級(jí)、同級(jí)、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購(gòu)置企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估,之后將自我評(píng)估同他人的評(píng)估加以比照,從而被評(píng)估者得到很大的鼓勵(lì),自覺(jué)地改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)并將自己的奉獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來(lái)---這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。根據(jù)不同的情況選擇360度評(píng)估業(yè)績(jī)局部、目標(biāo)局部主要是上級(jí)對(duì)下級(jí)來(lái)考核。行為分兩塊,一個(gè)是上級(jí)對(duì)下級(jí),另一個(gè)是360度,這個(gè)普通員工不用做。對(duì)于普通員工,做270度、180度或90度評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容就是行為。比方部門的一般員工,如新招的助理人員,他接觸的人物很少,只在本部門做些工作,如何做360度呢?這是360度的一個(gè)瓶頸。解決很簡(jiǎn)單,如要對(duì)一個(gè)在公司根本沒(méi)有什么往來(lái)的同事進(jìn)行考核,第一個(gè)工作可以讓當(dāng)事人來(lái)說(shuō)什么人和他打的交道比較多,并且說(shuō)出為什么打的交道多。假設(shè)他說(shuō)五個(gè)人,不一定都要做訪談,一般會(huì)挑兩三個(gè)。有很多方式,不一定給評(píng)價(jià)表,打也可以???jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法
問(wèn)題相關(guān)內(nèi)容應(yīng)對(duì)方法暈輪效應(yīng)(1)會(huì)因?qū)Ρ辉u(píng)價(jià)者的某一特征的強(qiáng)烈的清晰的感知,而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)(2)主管通常會(huì)給自己信任和寵愛(ài)的部下較高的分?jǐn)?shù),對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)核心:消除主管的偏見趨中傾向員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動(dòng)中,評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)好壞的差異(1)主管要密切地與員工接觸、徹底與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,全面準(zhǔn)確了解被評(píng)價(jià)者的工作情況(2)可以采用強(qiáng)制分配法、排序法等方法績(jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法過(guò)嚴(yán)或過(guò)寬傾向過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬大評(píng)定員工的傾向(1)選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ⒃u(píng)價(jià)者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)(2)采取強(qiáng)制分配法消除評(píng)價(jià)誤差年資或職位傾向主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評(píng)價(jià)者較高的分?jǐn)?shù)建立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念,引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)盲點(diǎn)效應(yīng)主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)或不足將更多類型的考核主體納入考核,化解主管評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效的完全決定作用績(jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法刻板效應(yīng)個(gè)人對(duì)他人的看法,往往受到他人所屬群體的影響考核時(shí)注意從員工的工作行為出發(fā),而不是員工的個(gè)人特征首因效應(yīng)根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人采取多角度的考核方式近因效應(yīng)最近的或最終的印象往往是最強(qiáng)烈的,可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素考核前,先由員工進(jìn)行自我總結(jié)績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用一、績(jī)效反響面談1、績(jī)效反響面談的目的及作用〔1〕向員工反響績(jī)效考核結(jié)果〔2〕向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)〔3〕弄清員工績(jī)效不合格的原因〔4〕為下一個(gè)績(jī)效周期工資的展開做好準(zhǔn)備績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用2、績(jī)效反響面談的作用它為評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者提供了溝通的平臺(tái),使考核公開化它能夠使員工客觀地了解自己工作中的缺乏,有利于改善績(jī)效???jī)效反響可以通過(guò)主管人員和員工的真誠(chéng)溝通,消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突,增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力案例有關(guān)績(jī)效管理的一次對(duì)話(差五分鐘下班,客服經(jīng)理王明正收拾整理一天的文件,準(zhǔn)備下班后去幼兒園接兒子,吳總走了進(jìn)來(lái))吳總:王明你現(xiàn)在不忙吧?考核結(jié)果你也知道了,我想就這件事與你談?wù)?。王明〔無(wú)耐地〕:那我就來(lái)。〔總經(jīng)理辦公室,辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對(duì)面坐下〕吳總:王明,業(yè)績(jī)考核結(jié)果你也看到了…….(鈴響,吳總拿起了)喂,誰(shuí)?啊,李總呀,幾點(diǎn)開始?好,一定!……吳總:〔通話用了五分鐘。吳總放下,笑容滿面的臉重新變得嚴(yán)肅起來(lái)〕剛剛我們談到哪里了?案例王明:談到我的績(jī)效考核結(jié)果。吳總:喔,你上一年的工作嘛,總的來(lái)說(shuō)還過(guò)得去,成績(jī)我就不多說(shuō)了。我們今天主要來(lái)談?wù)勅狈?。王明,盡管你也完成了全年指標(biāo),、但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺,以后得改進(jìn)呀。王明:您說(shuō)的“與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺〕具體指什么?〔鈴再次響起,吳總接起〕吳總:啊,李總呀,改成六點(diǎn)了?好好,沒(méi)事,就這樣。吳總〔放下〕:王明,員工應(yīng)該為領(lǐng)導(dǎo)分憂,可你非但不如此,還給我添了不少麻煩!王明〔委屈地〕:我覺(jué)得您可能對(duì)我有些誤會(huì),是不是因?yàn)樵谏洗武N售報(bào)告會(huì)議上我的提議與李部長(zhǎng)發(fā)生沖突弄得不愉快……案例分析吳總:你不要自己琢磨。你看看陳剛,人家是怎么處理同事關(guān)系的。王明〔心想:怨不得他各項(xiàng)考核結(jié)果都比我好〕:吳總,陳剛是個(gè)老好人,自然人緣好;但我是個(gè)業(yè)務(wù)型的人,比較踏實(shí)肯干,喜歡獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,自然會(huì)得罪一些人……吳總:好了,李總又該催我了,今天就這樣吧。年輕人,要多學(xué)習(xí),多領(lǐng)悟!王明〔依然一頭霧水〕:……〔吳總自顧陪客人吃飯去了,留下王明一個(gè)人愣在那里?!嘲咐治鰡?wèn)題:本案例中描述的情況是績(jī)效管理中的哪個(gè)環(huán)節(jié)?該環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中的目標(biāo)是什么?結(jié)合本案例,請(qǐng)你談?wù)勗趯?shí)施該環(huán)節(jié)前吳總應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備?你認(rèn)為吳總在與王明談話中應(yīng)注意什么?績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用二、績(jī)效反響面談的操作流程一個(gè)完整的績(jī)效反響面談主要包括三個(gè)階段:面談準(zhǔn)備階段、面談實(shí)施階段和面談評(píng)價(jià)階段???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用面談準(zhǔn)備階段在面談準(zhǔn)備階段,需要主管人員做好以下幾項(xiàng)工作:全面收集資料:主管人員在績(jī)效反響面談前,需要準(zhǔn)備好員工的績(jī)效考核結(jié)果、了解其他員工對(duì)面談對(duì)象的評(píng)價(jià)、年初的績(jī)效指標(biāo)、職位說(shuō)明書,為全面分析員工的績(jī)效奠定根底。準(zhǔn)備面談提綱:面談提綱不僅要簡(jiǎn)要列出面談的內(nèi)容,還要對(duì)面談進(jìn)行的方式進(jìn)行規(guī)劃。比方,面談如何開場(chǎng)、如何引導(dǎo)員工表達(dá)自己的想法。選擇適宜的時(shí)間和地點(diǎn),并提前通知面談對(duì)象:面談的時(shí)機(jī)與面談的內(nèi)容同等重要,適宜的時(shí)機(jī)能夠有效提升面談效果。績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用面試實(shí)施階段〔1〕分析績(jī)效差距的癥結(jié)所在。在這個(gè)階段,應(yīng)確保如下問(wèn)題的解決:?jiǎn)T工知道癥結(jié)應(yīng)該做什么、員工知道怎么做、員工知道改天的意義、員工跨越了績(jī)效改善的障礙。(2)協(xié)商解決方法。員工很難接受管理者單方制定的解決方案,這種不接受也許不會(huì)反映在面談中,但是會(huì)反映在未來(lái)的工作過(guò)程中。因此,主管人員應(yīng)當(dāng)抱著開放的態(tài)度,與員工共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用〔3〕績(jī)效反響面談的原那么與技巧,①建立彼此之間的信任:管理者要維護(hù)員工的自尊,小心防止挫傷員工的工作熱情;②開誠(chéng)布公、坦誠(chéng)溝通:績(jī)效反響面談切忌模糊籠統(tǒng),員工績(jī)效現(xiàn)狀的信息應(yīng)該被具體、詳細(xì)、客觀地解釋。僅僅表達(dá)管理者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的不滿是沒(méi)有益處的。③防止對(duì)立與沖突:在反響面談中,主管需要更高的修養(yǎng),給予員工足夠的尊重。④關(guān)注未來(lái)而不是過(guò)去:過(guò)分的討論過(guò)去時(shí)一種時(shí)間的浪費(fèi),因?yàn)樗茈y對(duì)將來(lái)的績(jī)效改進(jìn)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的幫助。⑤該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束:出現(xiàn)緊急事務(wù)、嚴(yán)重分歧、嚴(yán)重超時(shí)等情況時(shí),應(yīng)當(dāng)果斷中止績(jī)效反響面談。績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用面談評(píng)價(jià)階段面談結(jié)束后,主管人員應(yīng)當(dāng)對(duì)面談的效果進(jìn)行評(píng)價(jià),如面談是否到達(dá)目的、是否對(duì)員工有更深的了解、面談如何改進(jìn)等,績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用三、績(jī)效反響面談的內(nèi)容及本卷須知績(jī)效反響面談的內(nèi)容在面談的實(shí)施階段,主管人員要確保以下工作的完成就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。員工與主管人員可能對(duì)績(jī)效現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)不盡相同,這就要求主管人員在面談的進(jìn)行過(guò)程中,首先與員工交流關(guān)于績(jī)效考核結(jié)果的看法,就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成共識(shí),為面談的順利進(jìn)行奠定根底。探討績(jī)效中可改進(jìn)之處,并確定行動(dòng)方案。在績(jī)效反響面談中,主管人員應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)。但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能,并了解提升的方法。商討來(lái)年的工作目標(biāo)。明確了改進(jìn)的方向和方法,管理者就可以和員工著手商討來(lái)年的工作方案和工作目標(biāo)。績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反響面談的本卷須知在績(jī)效反響面談中,應(yīng)注意一下幾個(gè)環(huán)節(jié)主管人員應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí),指出其可改進(jìn)之處,防止員工產(chǎn)生抵觸情緒。把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反響面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效,因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。鼓勵(lì)員工積極參與到反響過(guò)程中。主管人員在一種相互尊重的氣氛中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談,很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用面談中評(píng)價(jià)者的誤區(qū)不管主管人員如何小心注意上述事項(xiàng),都很有可能走入以下幾個(gè)誤區(qū)。不適當(dāng)發(fā)問(wèn)管理者在面談中應(yīng)當(dāng)注意提問(wèn)的技巧,盡量防止誘導(dǎo)發(fā)問(wèn)、發(fā)問(wèn)內(nèi)容沒(méi)有邏輯性、同時(shí)對(duì)兩件以上的事情發(fā)問(wèn)等情況的出現(xiàn)。因?yàn)檫@樣的發(fā)問(wèn)無(wú)法使管理者得到滿意的答案。理解缺乏在面談中,員工有夸大、忽略、曲解觀點(diǎn)的可能。因此,管理者要將對(duì)方的談話加以歸納、回饋、質(zhì)疑后再確定,以確保對(duì)問(wèn)題的真正理解???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用期待預(yù)期結(jié)果主管人員在發(fā)問(wèn)和談話的過(guò)程中,如果存在有強(qiáng)烈的預(yù)期心理,期待對(duì)方的某種答復(fù),就會(huì)在無(wú)意識(shí)間曲解員工的觀點(diǎn)。這需要在面談中特別加以注意。自我中心和感情化的態(tài)度當(dāng)主管人員陷入自我感情或自我中心的想法時(shí),就會(huì)失去面談的客觀性和公正性。人一旦感情化,就會(huì)失去對(duì)事情的根本判斷能力,忽略對(duì)方的心情,極端的情況是導(dǎo)致與員工的爭(zhēng)端。以對(duì)方為中心及同情的態(tài)度主管人員過(guò)多地考慮對(duì)方的立場(chǎng),以同情的角度給予過(guò)多的建議。但是過(guò)猶不及,過(guò)度的關(guān)心可能會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生厭煩情緒。績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效面談的技巧時(shí)間場(chǎng)所的選擇主管人員在確定面談時(shí)間時(shí),要盡量避開上下班、開會(huì)等讓人分心的時(shí)段。在選擇會(huì)談的地點(diǎn)時(shí),也要選擇安靜、輕松的會(huì)客廳。最好為員工營(yíng)造一種輕松、平等的氣氛,便于溝通的順利進(jìn)行。認(rèn)真傾聽積極地傾聽要求主管人員使用目光的接觸和恰當(dāng)?shù)谋砬閬?lái)表示對(duì)對(duì)方的講話內(nèi)容的理解。面談中最忌諱主管人員喋喋不休,時(shí)常打斷員工的談話。績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用鼓勵(lì)員工多說(shuō)話面談時(shí)一種雙向的溝通,管理者在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)該讓下屬充分表達(dá)自己的觀點(diǎn),不要打壓和壓制。主管也可以多提一些開放性的問(wèn)題,引發(fā)員工的思考以便獲得更多的信息。以積極的方式結(jié)束對(duì)話如果面談實(shí)現(xiàn)了既定的目標(biāo),主管人員要盡量采用積極的令人振奮的方式結(jié)束面談,要在結(jié)束面談時(shí)給予員工必要的鼓勵(lì)而非打擊,因?yàn)榭?jī)效管理更關(guān)注的是未來(lái)的績(jī)效而不是現(xiàn)在的???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用三、績(jī)效反響結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果分析概述墮落型安分型奉獻(xiàn)型沖鋒型高工作表現(xiàn)工作奉獻(xiàn)高低績(jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核不是為考核而考核,對(duì)于組織而言,如何應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果同樣是至關(guān)重要的。通過(guò)績(jī)效考核,組織可以掌握員工的工作表現(xiàn)和工作奉獻(xiàn),工作表現(xiàn)取決于員工的工作態(tài)度,而工作奉獻(xiàn)那么取決于員工的知識(shí)技能。通過(guò)這兩個(gè)維度的交叉分析,我們可以將組織中的員工劃分成四種類型,如圖1-1所示。針對(duì)不同類型的員工,組織應(yīng)當(dāng)有的放矢地采取人力資源政策:對(duì)于奉獻(xiàn)型的員工,組織要給予必要的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于安分型的員工,組織要對(duì)其進(jìn)行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能;對(duì)于墮落型的員工,組織要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進(jìn)績(jī)效;對(duì)于沖鋒型的員工,主管人員應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)???jī)效反響與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用從人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)看,績(jī)效考核的結(jié)果可以應(yīng)
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