公公路工程監(jiān)理概論課件

公路工程監(jiān)理概論東南大學第一章項目與項目管理

項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目的定義及基本特征項目生命周期項目管理概述項目管理簡介項目管理最初只是作為一種計劃與控制技術(shù)而產(chǎn)生的，但

隨后逐步發(fā)展成為一種適用于完成復雜工作任務的特殊組織

形式、一系列的工作價值觀和一種獨特的管理哲學。由于市場競爭的加劇，企業(yè)必須在盡可能短的時間內(nèi)對市

場變化和客戶需求作出有效反應。傳統(tǒng)的金字塔型、職能型

的組織形式已不適應。項目管理最重要的一個要求就是“項目整合管理”，把不同

專業(yè)、不同組織的力量有機地整合在一起來完成項目目標。

這也可以說是項目管理的管理哲學。

項目管理簡介

項目管理最初只是作為一種計劃與控制技術(shù)而產(chǎn)生的，但

隨后逐步發(fā)展成為一種適用于完成復雜工作任務的特殊組織

形式、一系列的工作價值觀和一種獨特的管理哲學。由于市場競爭的加劇，企業(yè)必須在盡可能短的時間內(nèi)對市

場變化和客戶需求作出有效反應。傳統(tǒng)的金字塔型、職能型

的組織形式已不適應。項目管理最重要的一個要求就是“項目整合管理”，把不同

專業(yè)、不同組織的力量有機地整合在一起來完成項目目標。

這也可以說是項目管理的管理哲學。

項目化管理與項目化組織國外許多公司已經(jīng)或正在“項目化”，實行代表著組織管理新

方向的“項目化管理”，即把許多業(yè)務看成項目并用項目管理的

方法加以運作。項目管理可以使大型公司同時擁有小型公司的優(yōu)勢，比如靈

活性、反應速度、員工之間的充分溝通、上下級之間較小的權(quán)

力距離等。項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一目標導向性解決問題過程市場的多樣化需求企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要大項目分解為易于管理的小項目群基于項目發(fā)展起來的企業(yè)研究與發(fā)展能力是企業(yè)競爭能力的核心組織的靈活性管理責任的分散個人及組織發(fā)展的機會項目管理作為一種方法，其完成工作的主要過程包括：1、制定目標。明確工作的范圍，成本，時間，質(zhì)量要求。2、對工作進行分解。3、列出要進行的所有活動，弄清各活動之間的邏輯關(guān)系，

制定計劃。4、組織團隊來實施工作任務。5、對實際運作情況進行連續(xù)、動態(tài)跟蹤，并在必要是糾正

偏差，確保工作計劃的順利實施。6、工作完成后及時進行總結(jié)，找出經(jīng)驗教訓，以便以后更

好地完成類似的工作任務。項目管理沒有工業(yè)界限，但項目經(jīng)理有工業(yè)界限。哪些項目應該采用專業(yè)的項目管理：越是大型、越是復雜、越是跨學科的項目，就越需要用專業(yè)的

項目管理。斯圖爾特提出了用來衡量一個項目是否需要用專業(yè)項目管理的

四個標準：

1、項目范圍和規(guī)模大?。?/p>

2、人們對該項目的生疏程度；

3、項目的復雜程度；如跨學科、跨組織、跨地區(qū)等；

4、人們在項目上的利益的大小。二、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展國外項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目管理起源于建筑行業(yè)。二戰(zhàn)前夕，橫道圖(又稱甘特圖)

和里程碑系統(tǒng)已成為計劃和控制軍事工程與建筑項目的重要工

具，而真正意義上的項目管理概念是美國在二戰(zhàn)后期實施曼哈

頓項目時提出的。

20世紀50～70年代，是項目管理的傳播與現(xiàn)代化階段，其重

要特征是開發(fā)推廣與應用網(wǎng)絡計劃技術(shù)。網(wǎng)絡計劃技術(shù)的核心

是關(guān)鍵路線法(CPM)和計劃評審技術(shù)(PERT)。它的開發(fā)和應用

使美國海軍部門在研究北極星號潛艇所采用的遠程導彈F．B．

M項目中，順利解決了組織協(xié)調(diào)問題(該項目涉及美國48個州的

200多個主要承包商和11000多個企業(yè))，節(jié)約了投資，縮短了

約兩年工期(縮短工期近25％)。此后，該技術(shù)在美國三軍和航空航天局范圍內(nèi)全面推廣，并

很快在世界范圍內(nèi)得到重視，成為管理項目的一種先進手段。

阿波羅登月計劃是又一成功的范例。該項目涉及40多萬人，

研制的零件有幾百萬件，耗資300億美元，歷時11年之久。

當前，項目管理的發(fā)展又有了新突破，它除了計劃和協(xié)調(diào)

外，對采購、合同、進度、費用、質(zhì)量、風險等方面都更加重

視，其應用領(lǐng)域也在不斷地擴展。

20世紀50年代項目管理主要應用于國防和軍工項目；60-80

年代的應用范圍也只限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域；進入

90年代以后，隨著信息時代的來臨和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，

項目管理不僅普遍應用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而

且在電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險

業(yè)，甚至政府機關(guān)和國際組織中也成為運作的中心模式。

項目管理的發(fā)展過程項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務滿足三重約束從目標上來講是讓利益相關(guān)者滿意活動方法學科項目管理發(fā)展的四個階段依靠個人才能和天賦管理項目的產(chǎn)生階段（至20世紀初）運用甘特圖管理項目的初級階段（20世紀30年代初至50年代）開發(fā)與應用網(wǎng)絡計劃技術(shù)的推廣發(fā)展階段（50年代至70年代末）范圍不斷擴大，與其它學科交叉滲透相互促進自成體系的成熟完善的項目管理階段（70年代至現(xiàn)在）項目與組織的戰(zhàn)略

項目與國家的發(fā)展戰(zhàn)略

重大項目上馬的多少，直接反映國家技術(shù)、經(jīng)濟和

社會發(fā)展程度。

重大項目特別是重大科技工程項目的立項和實施，總

是和高層宏觀戰(zhàn)略決策聯(lián)系在一起。

三、什么是項目

項目是在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達到

特定的目標所做的一次性任務或努力?？蓮娜缦氯齻€層面來理解其涵義：

?

項目是一項有待完成的任務或努力，有特定的環(huán)境與要求；

?在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源(人力、物力、財力等)

在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務或努力。

?任務或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。項目與日常運作的區(qū)別項目與日常運作(OngoingOperations)有著本質(zhì)的區(qū)別。項目

是一項獨一無二的任務，而日常運作是連續(xù)不斷、周而復始的

重復活動。

項目與非項目：

項目的例子：

·開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務。

·建設橋梁、房屋、高速公路或其他建筑。

·編寫軟件。

·安裝一套新的生產(chǎn)線、裝置。

·制定一個新的營銷計劃。

非項目的例子：

·處理索賠、訂單或發(fā)票。

·在餐館做菜。

·遞送信件。

·檢查你的電子郵件。

不具有獨特性，都是常規(guī)性工作。它們是一遍又一遍的

重復性的工作。

項目的基本特征：項目具有以下幾個典型特征：

(1)一次性。這是項目與日常運作的最大區(qū)別。

(2)獨特性。每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其

他的項目。

(3)目標的明確性。

(4)組織的臨時性和開放性。

(5)后果的不可挽回性。項目具有較大的不確定性，它的過程

是漸進的，潛伏著各種風險。它不像其他事情可以試做，或失

敗了可以重來。

項目干系人一個項目的完成需要許多方面的人員或組織參與才可能實

現(xiàn)。項目干系人(Stakeholder)是指積極參與項目、其利益受

到項目成敗影響的個人或組織。

一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人：

(1)項目經(jīng)理——負責管理項目的個人。

(2)客戶——使用項目成果的個人或組織。客戶可能是多層

次的。

(3)項目承約商——承接項目滿足客戶需求的個人或組織。

(4)項目發(fā)起人——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他

們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫椖刻峁┵Y金來源。

(5)組織內(nèi)的參與者——組織內(nèi)部與項目有關(guān)的人。包括上

層管理人員、項目成員、采購部門、預算部門、辦公室主管、

維護部門等。

(6)供應商——為項目提供原材料、設備、工具等物資設備

的個人或組織。

(7)其他受項目結(jié)果影響的組織或個人，如社區(qū)公眾等。

不同的項目干系人對于項目的期望和要求不同，項目干系人

之間的利益關(guān)系既有一致的一面，也有沖突的一面。項目干系人是影響項目成功的最重要因素，所以識別、分析

哪些是項目干系人，并且明確他們各自的需求和期望是至關(guān)重

要的，只有這樣才能很好地協(xié)調(diào)項目干系人各方的利益沖突，

確保項目獲得成功。

項目的相關(guān)術(shù)語

(1)大型項目(Program)。它通常是由若干個相互聯(lián)系的或相

似的項目組成，是以協(xié)調(diào)的方式管理以獲得單個項目不可能得

到的利益的一組項目，也稱為項目群。

(2)項目(Project)。它是本書討論的對象，是大型項目的組

成部分。

(3)子項目(Subproject)。它是一個項目(Project)中的更小

的和更易于管理的部分。子項目與項目的特性相同，通常是指

外包給一個外部企業(yè)的一個單元。

四、項目生命周期任何項目的實現(xiàn)都要經(jīng)歷一定的階段或工作過程，項目的

實現(xiàn)過程一般是指為創(chuàng)造項目的可交付成果而開展的各種活

動所形成的過程(也稱為項目階段)，項目的實現(xiàn)過程通常用

項目生命周期來描述，即把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個

階段的集合稱為項目生命周期(ProjectLifeCycle)。里程碑和可交付成果里程碑(Milstone)——項目中的重大事件，通常指一個主要

可交付成果的完成，它是項目進程中的一些重要標記，是在

計劃階段應該重點考慮的關(guān)鍵點?？山桓冻晒?Deliverable)是指為了完成項目或其中一部分，

而必須完成的可度量的、有形的及可以核實的任何工作成果

或事項，一般來說，項目有中期可交付成果和最終可交付成

果。如啟動階段結(jié)束時，批準可行性研究報告是一個里程碑，

其可交付成果就是可行性研究報告。

項目生命周期的特征

(1)項目資源的投人具有波動性。(2)項目風險程度逐漸變小。(3)項目干系人對項目的控制力逐漸變?nèi)?。項目干系人對項?/p>

的成本費用和項目產(chǎn)品特征的影響力在項目開始時是最強的，

隨著項目的進展，項目干系人的影響力就會逐漸減弱。

資源投入水平需求識別階段制定方案階段實施階段結(jié)束階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖世界銀行貸款項目過程:

1。項目選定

2。項目準備

3。項目評估

4。項目談判

5。項目實施

6。項目總結(jié)評價五、項目管理的定義項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法

對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目

標的管理方法體系。

可以從如下五個方面來進一步理解項目管理的定義：

(1)項目管理的主體是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理受項目發(fā)起人的委托

在時間有限、資金約束的情況下完成項目目標，有權(quán)獨立進行計

劃、資源調(diào)配、協(xié)調(diào)和控制，他必須使組織成員成為一個工作配

合默契、具有積極性和責任心的高效群體。

(2)項目管理的客體是項目本身。項目管理是針對項目的特點而

形成的一種管理方式，因而它的適用對象是項目。

(3)項目管理的職能由計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。項目管理

的職能是由項目經(jīng)理執(zhí)行的，他通過高效地運用這些職能來實現(xiàn)

項目的目標。

(4)項目管理的任務是對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、

控制。需要注意的是，項目管理的任務與項目的任務含義是不同

的。

(5)項目管理的目的是實現(xiàn)項目的目標，即提供符合客戶要求的

產(chǎn)品或服務。什么是項目管理

項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的

需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項

目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和

期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋

求平衡：

范圍、時間、成本和質(zhì)量

有不同需求和期望的項目涉及人員

明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求

（期望）

項目管理就是運用管理的職能、技術(shù)和工具以實現(xiàn)項目

目標的過程。項目目標：

績效、進度和成本。

項目成功的定義：

·在一定的時間期限內(nèi)；

·在一定的預算成本內(nèi)；

·在適當?shù)男阅芎鸵?guī)格下；

·得到客戶或使用者認可；

·使范圍變化最少或雙方就范圍變化達成一致；

·不影響組織的主要工作流程。

項目管理的特征：項目管理與日常管理相比，有許多不同之處：

(1)項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性特點，決定了每實施

一個項目都要具有創(chuàng)新性。

(2)項目管理是一項復雜的工作，具有較強的不確定性。

(3)項目管理需要專門的組織和團隊。

(4)項目經(jīng)理的作用非常重要。

項目管理工作過程六.項目管理組織與項目管理知識體系

PMI與IPMA（美國項目管理學會與歐洲國際項目管理協(xié)會）

項目管理知識體系的構(gòu)成

按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面。

1． 項目集成管理確保各種項目工作和項目的成功要素能夠很好的協(xié)調(diào)與配合，以及相應的管理理論、方法、工具。

2．項目范圍管理計劃和界定一個項目或項目階段需要完成的工作和必須要完成的工作的管理工作的理論、方法、工具。3．項目時間管理又叫項目工期進度管理，是有關(guān)如何按時完成項目工作的理論、方法、工具。

4．項目成本管理是如何在不超出項目預算的情況下完成整個項目工作，所需的管理理論、方法、工具。5．項目質(zhì)量管理如何確保項目質(zhì)量，以及保證項目質(zhì)量所需的管理理論、方法、工具。

6．項目人力資源管理如何更有效地利用項目所涉及的人力資源，以及在項目人力資源管理方面所需的管理理論、方法、工具。7． 項目溝通管理如何有效、及時地生成、收集、儲存、處理和最有效的使用項目信息，以及在項目信息和溝通管理方面所需的管理理論、方法、工具。

8． 項目風險管理如何識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險，以及項目風險管理所需的管理理論方法、工具。9． 項目采購管理也叫做項目獲得管理，是有關(guān)從項目組織外部尋求和獲得各種商品與勞務的管理，以及這一管理所需的理論、方法、工具。國際項目管理協(xié)會(ipm-association)，成立于1965年是一個在瑞士注冊的非營利組織；以項目經(jīng)理為主要成員。實踐和工具方法上的貢獻。推出了一個IPMP的認證，其基準是ICB（IPMACompetenceBaseline)和各國NCB(NationalCompetenceBaseline)。http://www.ipma.ch美國項目管理學會pm-institute，成立于1969年。以各類專家為主要成員。理論上的貢獻，主要是知識體系。使項目管理有了共同的語言。81年的六大領(lǐng)域——范圍、成本、時間、質(zhì)量、人力、溝通；84的九大領(lǐng)域——加了管理的框架、風險和采購與合同；此后又經(jīng)過了多次補充。2000版。七在過程：需求確定、項目選擇、計劃、執(zhí)行、控制、評價和收尾。84年推出PMP。http://項目管理與其他管理學科的關(guān)系：

項目管理知識與其他知識之間的關(guān)系總共包括三個方面的知識：

1． 現(xiàn)代項目管理所需的項目管理獨特知識

2． 一般管理方面的知識包括：計劃管理、組織管理、實施管理、領(lǐng)導和控制等方面的內(nèi)容。

3． 項目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識包括：專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識。國內(nèi)外公路建設概況

一、我國公路建設概況

(一)歷史與現(xiàn)狀

古代

:絲綢之路—西安—天水—蘭州—武威—酒泉—墩煌北線—哈密—吐魯番南線—和闐—婼羌

--中亞—西亞—地中海沿岸的溫都奧克

秦直道九原(包頭)

980km

3-5m

淳化鎮(zhèn)(陜西)

7.5-9m近代{

現(xiàn)代—1949年解放時，共修建公路13萬km，能通車的約8.1萬km，全國有2074個縣，僅1/3能通車。解放后：1908年(清)廣西那堪(友誼關(guān))—龍洲，全長約30km1913年(民國二年)長沙—湘潭，全長約50km。

1、國民經(jīng)濟恢復時期(49-52年)

2、

“一五”時期(53-57年)

3、“大躍進”時期(58-66年)

4、“十年動亂”期間(66-76年)

5、社會主義經(jīng)濟建設新時期(77年至今)

二、

國外公路建設概況

評價一個國家的交通狀況

1、公路總里程

2、

公路網(wǎng)密度

3、

汽車保有量

4、客、貨運量

5、客、貨周轉(zhuǎn)量

$1-3國內(nèi)外工程監(jiān)理制度的產(chǎn)生與發(fā)展

一、國外

(一)

產(chǎn)生與發(fā)展

I階段

16世紀以前的

歐洲……

建筑師即總營造師、受雇于業(yè)主負責{設計采購雇工施工II階段

16世紀以后……

設計與施工分離，出現(xiàn)了專業(yè)分工部分建筑師轉(zhuǎn)向為社會傳授技藝，提供技術(shù)咨詢，監(jiān)督管理施工。社會對監(jiān)理需求形成，產(chǎn)生監(jiān)理萌芽。主要業(yè)務：質(zhì)量監(jiān)督、驗方、計算工程量。III階段

18世紀60年代

~19世紀初

產(chǎn)業(yè)革命帶來現(xiàn)代化大生產(chǎn)，社會上大興土木，帶來建筑業(yè)的空前繁榮……英國于1830年推出了總承包制。出現(xiàn)了招投標的交易方式。明確了業(yè)主、設計者、施工者三者之間的責任界限，監(jiān)理內(nèi)容擴大為：計算標底，協(xié)助招標，控制費用、進度、質(zhì)量、合同管理以及項目的組織協(xié)調(diào)。

IV階段

20世紀50年代

~70年代

二戰(zhàn)以后各國在現(xiàn)代化建設中加快了發(fā)展的進程，許多大型、巨型的工程出現(xiàn)，要求：可行性研究應用于經(jīng)濟建設。1、投資前期的工程咨詢服務。2、項目實施階段的項目管理服務(監(jiān)理)。Ⅴ階段

20世紀80年代

監(jiān)理工作制度化、法律化、程序化，形成業(yè)主、承包商、監(jiān)理工程師三足鼎立的格局。Ⅵ階段20世紀80年代以后……工程監(jiān)理國際化，發(fā)展中國家效仿，世行、亞行、非行定為貸款條件之一。(二）

國外的工程監(jiān)理（工程項目管理）

1、

QS—數(shù)量估計，國際組織是英國皇家特許測量師學會，RICS

2、

CM—邊設計邊施工管理方法，美國的一種體系。

發(fā)包人CMA—E承包商建筑師建設小組業(yè)務關(guān)系合同關(guān)系3、PM—項目管理，美國、西德、法國、日本廣泛應用?？刂瀑M用、進度、質(zhì)量、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。根據(jù)1980年版的PM，結(jié)合我國實際情況，制定了交通部現(xiàn)行的監(jiān)理制度。

4、西方一些國家和地區(qū)的監(jiān)理法規(guī)

①國家法律

②行業(yè)與行政法規(guī)

③技術(shù)規(guī)范與標準

④合同文件：“FIDIC土木工程施工合同條件文本”

二、國內(nèi)

(一)

歷史上的監(jiān)工制度

封建時期

1840年以后，

半封建半殖民

地社會，設計

與施工分離

民間—由工匠負責(技工有報酬，壯工無)，材料、管理由業(yè)主負責。官府—奴役式監(jiān)督，不計成本，不講核算，不給報酬，強迫干活，只求質(zhì)量。{設計—事務所施工—營造廠業(yè)主代表(委托事務所)事務所(設計)—權(quán)力很大，可簽發(fā)領(lǐng)款證書，工程變更等。營造廠（施工）工務局（政府）{{監(jiān)工(二)、建國以來工程監(jiān)督的變化：

1、建國至70年代末：主要靠政府部門的單向行政監(jiān)督，和施工單位的自我監(jiān)督，工程費用實報實銷，不計贏虧，不講核算，主要講究進度與質(zhì)量。

2、80年代前期：實行政府專業(yè)質(zhì)量監(jiān)督與企業(yè)自檢相結(jié)合。

3、80年代中、后期：監(jiān)理制度萌芽與發(fā)展。

(三)、國內(nèi)公路工程監(jiān)理制度的發(fā)展

1.試點先行階段(1986-1990)2.穩(wěn)步提高階段(1991-1994)3.全面推行階段(1995-)P22.

$1—4社會監(jiān)理

一.術(shù)語

1監(jiān)理監(jiān)理人員依據(jù)監(jiān)理合同對工程質(zhì)量、安全、環(huán)保、費用、進度實施的監(jiān)督和管理活動。

2監(jiān)理單位具有法人資格并取得交通主管部門頒發(fā)的公路工程施工監(jiān)理資質(zhì)證書的企業(yè)。

3監(jiān)理機構(gòu)由監(jiān)理單位派出并代表監(jiān)理單位履行監(jiān)理合同的現(xiàn)場監(jiān)理組織。

4監(jiān)理工程師監(jiān)理機構(gòu)中具有交通部核準的公路工程監(jiān)理工程師或?qū)I(yè)監(jiān)理工程師資格的人員統(tǒng)稱為監(jiān)理工程師。

5監(jiān)理人員監(jiān)理工程師和監(jiān)理機構(gòu)中的相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員統(tǒng)稱為監(jiān)理人員。

6總監(jiān)理工程師具有交通部公路工程監(jiān)理工程師資格，經(jīng)項目建設單位同意，在監(jiān)理機構(gòu)中負責項目工程全部監(jiān)理工作的總負責人。

7駐地監(jiān)理工程師具有交通部公路工程監(jiān)理工程師資格，經(jīng)總監(jiān)理工程師授權(quán)，負責項目部分工程監(jiān)理工作的駐地監(jiān)理負責人。二.監(jiān)理機構(gòu)應依據(jù)以下法律、法規(guī)、文件開展工作：

1．國家和地方法律、法規(guī)。

2．國家和行業(yè)、地方有關(guān)標準、規(guī)范、規(guī)程。

3．監(jiān)理合同。

4．施工合同。

5．工程前期有關(guān)文件。

6．工程設計文件和圖紙。

7．工程實施過程中有關(guān)的函件。.三工程監(jiān)理中各方的關(guān)系：

業(yè)主監(jiān)理工程師承包商被監(jiān)理委托被委托施工合同監(jiān)理四.社會監(jiān)理的任務

1.監(jiān)理階段劃分公路工程施工監(jiān)理階段劃分為施工準備、施工、交工驗收與缺陷責任期三個階段。監(jiān)理合同簽訂之日至合同工程開工令確定的開工之日為施工準備階段；合同工程開工之日至合同工程交工驗收申請受理之日為施工階段；合同工程交工驗收申請受理之日至缺陷責任終止證書簽發(fā)之日為交工驗收與缺陷責任期階段。公路機電工程監(jiān)理應增加試運行期階段。2.施工準備階段監(jiān)理

2．1準備工作

2．1．1配備試驗室設備總監(jiān)辦中心試驗室應按監(jiān)理合同要求配備常規(guī)的試驗檢測設備；駐地辦試驗室應按監(jiān)理合同要求配備現(xiàn)場抽查常用的試驗檢測設備。

2．1．2熟悉合同文件監(jiān)理機構(gòu)應組織監(jiān)理人員熟悉有關(guān)法律、法規(guī)、文件，當發(fā)現(xiàn)有關(guān)文件不一致或有錯誤時，應及時書面報告建設單位。

2．1．3調(diào)查施工環(huán)境條件監(jiān)理工程師應對施工合同約定的施工條件進行調(diào)查，掌握有關(guān)情況。2．1．4編制監(jiān)理計劃總監(jiān)理工程師應在合同規(guī)定的期限內(nèi)主持編制監(jiān)理計劃，按合同規(guī)定報批后執(zhí)行。監(jiān)理計劃應明確監(jiān)理目標、依據(jù)、范圍和內(nèi)容，監(jiān)理機構(gòu)各部門及崗位職責，監(jiān)理人員和設備的配備及進退場計劃，監(jiān)理方案，監(jiān)理制度，監(jiān)理程序及表格，監(jiān)理設施等。

2．1．5編制監(jiān)理細則駐地監(jiān)理工程師應根據(jù)監(jiān)理計劃在相應工程開工前主持編制監(jiān)理細則，明確監(jiān)理的重點、難點、具體措施及方法步驟，經(jīng)總監(jiān)理工程師批準后實施2．2施工準備階段監(jiān)理監(jiān)理工作內(nèi)容

2．2．1參加設計交底監(jiān)理I程師應參加設計交底，掌握本工程的設計意圖、設計標準和要點；熟悉對材料與工藝的要求，施工中應特別注意的事項，以及對施工安全、環(huán)保工作的要求等；澄清有關(guān)問題，收集資料并記錄2．2．2審批施工組織設計

總監(jiān)理工程師應在合同規(guī)定的期限內(nèi)及時審批施工單位提交的施工組織設計，重點包括：

1．施工組織設計的審批手續(xù)是否齊全有效。

2．施工質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度、費用目標是否與合同一致。

3．質(zhì)量、安全和環(huán)保等保證體系是否健全有效。

4．安全技術(shù)措施、施工現(xiàn)場臨時用電方案及工程項目應急救援搶險方案是否符合要求。

5．施工總體部署與施工方案和安全、環(huán)保等應急預案是否合理可行。技術(shù)復雜或采用新技術(shù)、新工藝或在特殊季節(jié)施工的分項、分部工程和危險性較大的分部工程，應要求施工單位編制專項施工方案，并由駐地監(jiān)理工程師審核，總監(jiān)理工程師批準后實施。

2．2．3檢查保證體系監(jiān)理工程師應檢查施工單位質(zhì)量、安全和環(huán)保等保證體系是否落實，重點檢查項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、工地試驗室負責人的資格及質(zhì)量、安全、環(huán)保人員的履約情況。

2．2．4審核工地試驗室監(jiān)理工程師應審核施工單位工地試驗室的人員、設備和試驗檢測能力是否滿足合同要求，管理制度是否健全。

2．2．5審批復測結(jié)果監(jiān)理工程師應對施工單位提交的原始基準點、基準線和基準高程的復測結(jié)果進行審核和平行復測。當雙方復測結(jié)果一致并滿足規(guī)范要求時，監(jiān)理工程師應在合同規(guī)定的期限內(nèi)批復。

2．2．6驗收地面線監(jiān)理工程師應監(jiān)督施工單位在原始地面線未被擾動前測定地面線，并對測定結(jié)果進行抽測。抽測頻率應能判定施工單位測定結(jié)果是否真實可靠，且不低于施工單位測點的30％。監(jiān)理工程師應對施工單位提交的土石方工程量計算資料進行審核。

2．2．7審批工程劃分總監(jiān)理工程師應于總體工程開工前對施工單位提交的分項、分部、單位工程劃分予以批復并報建設單位備案。

2．2．8確認場地占用計劃監(jiān)理工程師應對施工單位提交的場地占用計劃及臨時增減的用地計劃予以確認，并及時提交建設單位。

2．2．9核算工程量清單監(jiān)理工程師應對工程量清單復核結(jié)果進行核算。

2．2．10簽發(fā)開工預付款支付證書總監(jiān)理工程師應在施工單位提交了開工預付款擔保后，按合同規(guī)定的金額簽發(fā)開工預付款支付證書，報建設單位審批。

2．2．11召開監(jiān)理交底會總監(jiān)理工程師應在合同工程開工前主持召開由施工單位項目經(jīng)理、技術(shù)負責人及相關(guān)人員參加的監(jiān)理交底會，介紹監(jiān)理計劃的相關(guān)內(nèi)容。

2．2．12召開第一次工地會議總監(jiān)理工程師應主持召開第一次工地會議。會議的組織和要求應符合規(guī)范規(guī)定。

2．2．13簽發(fā)合同工程開工令監(jiān)理工程師收到施工單位提交的合同工程開工申請后，應對合同工程的開工條件進行核查。具備開工條件的，由總監(jiān)理工程師簽發(fā)合同工程開工令，并報建設單位備案。3.施工階段監(jiān)理

3．1質(zhì)量監(jiān)理

3．2施工安全監(jiān)理

3.3施工環(huán)境保護監(jiān)理

3．4費用監(jiān)理

3．5進度監(jiān)理

3．6合同其他事項管理

3.7信息管理4.交工驗收與缺陷責任期監(jiān)理

4．0．1審查交工驗收申請監(jiān)理工程師應按合同及有關(guān)規(guī)定要求，審查施工單位提交的合同工程交工驗收申請。重點檢查：合同約定的各項內(nèi)容的完成情況；施工自檢結(jié)果；各項資料的完整性；工程數(shù)量核對情況；工程現(xiàn)場清理情況等。

4．0．2評定工程質(zhì)量與編制監(jiān)理工作報告監(jiān)理工程師應及時匯總、整理監(jiān)理資料，對工程的質(zhì)量等級進行評定，按有關(guān)規(guī)定編制監(jiān)理工作報告，并提交建設單位。

4．0．3參加交工驗收監(jiān)理工程師應參加建設單位組織的合同工程交工驗收，接受對監(jiān)理獨立抽檢資料、監(jiān)理工作報告及質(zhì)量評定資料的檢查，協(xié)助建設單位檢查施工單位的合同執(zhí)行情況，核對工程數(shù)量，評定各合同段的工程質(zhì)量。4．0．4簽認交工結(jié)賬證書合同工程交工驗收證書簽發(fā)后，監(jiān)理工程師應認真審核施工單位提交的合同工程交工結(jié)賬單，并在規(guī)定期限內(nèi)簽認合同工程交工結(jié)賬證書，報建設單位審批。

4．0．5缺陷責任期的監(jiān)理在合同工程的缺陷責任期內(nèi)，監(jiān)理工程師應檢查施工單位剩余工程的實施情況；巡視檢查已完工程；記錄發(fā)生的工程缺陷，指示施工單位進行修復，并對工程缺陷發(fā)生的原因、責任及修復費用進行調(diào)查、確認；督促施工單位按合同規(guī)定完成竣工資料。

4．0．6簽發(fā)缺陷責任終止證書在合同工程缺陷責任期結(jié)束，收到施工單位向建設單位提交的終止缺陷責任的申請后，監(jiān)理工程師應進行檢查。符合條件時，經(jīng)建設單位同意，監(jiān)理工程師應在合同規(guī)定的時間內(nèi)簽發(fā)合同工程缺陷責任終止證書，并按規(guī)定向建設單位提交缺陷責任期監(jiān)理工作總結(jié)

4．0．7簽認最后支付證書監(jiān)理工程師收到施工單位提交的最后結(jié)賬單及所附資料后應進行審核。審核后的最后結(jié)賬單經(jīng)施工單位認可后，由總監(jiān)理工程師簽認并報建設單位審批。

4．0．8參加工程竣工驗收監(jiān)理單位應參加工程竣工驗收工作，負責提交監(jiān)理工作報告，提供工程監(jiān)理資料，配合竣工驗收檢查工作。$1—5我國推行監(jiān)理制度的必要性及有關(guān)問題

一.實行監(jiān)理制度的必要性

1.實行監(jiān)理制度是工程建設管理體制改革的需要

2.實行監(jiān)理制度是深化工程建設領(lǐng)域改革的需要

3.實行監(jiān)理制度是提高工程建設項目管理水平的需要

4.實行監(jiān)理制度是規(guī)范建設市場,發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的需要

5.實行監(jiān)理制度是擴大對外開放的需要

6.實行監(jiān)理制度有利于我國建設領(lǐng)域中介服務業(yè)的發(fā)展

p23-24二、為什么要實行監(jiān)理制度

1、

計劃經(jīng)濟存在嚴重弊端：p16

造成三大目標失控

2、

實行監(jiān)理制度是

(1)

市場競爭的需要

(2)

引進外資的需要

(3)

國際市場競爭的需要

(4)

對四十年來我國工程建設回顧與反思的結(jié)果

{工程項目的投資目標失控工程項目的進度目標失控工程項目的質(zhì)量目標失控三、工程監(jiān)理的相關(guān)學科與監(jiān)理工程師的知

識結(jié)構(gòu)

(一)

相關(guān)學科

1、決策咨詢服務：

投資學

經(jīng)濟技術(shù)學

2、項目實施階段監(jiān)理服務：

組織論

工程監(jiān)理學

(二)

監(jiān)理工程師的知識結(jié)構(gòu)：

經(jīng)濟、技術(shù)、管理、法律、專業(yè)外語

實踐經(jīng)驗：

設計、施工、管理、經(jīng)濟工作的經(jīng)驗，較強的工作能力。

P20-21$1—6公路工程基本建設程序和世界銀行貸

款公路項目的工作程序

p8-13

作業(yè)一

1、簡述QS、CM、PM的含義及其主要工作。

2、我國計劃經(jīng)濟存在哪些缺陷?為什么要實行監(jiān)理制度？

3、何謂工程監(jiān)理？

4、業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商三者是什么關(guān)系？

5、與監(jiān)理有關(guān)的主要學科有哪些？監(jiān)理工程師應當具備哪些知識結(jié)構(gòu)？

6、簡述我國公路基本建設程序及世行貸款公路項目的工作程序。

7、評價一個國家的交通狀況有哪些指標？

第二章

政府監(jiān)督、社會監(jiān)理、企業(yè)自檢

——我國公路工程建設質(zhì)量保證體系

$2—1

政府監(jiān)督

機構(gòu)：

部設質(zhì)監(jiān)總站

省(市)、自治區(qū)設質(zhì)監(jiān)站

地、州、市設質(zhì)監(jiān)分站

人員：質(zhì)監(jiān)工程師(員)≮70％

設備：試驗、檢測儀器

交通工具

一、性質(zhì)：

(1)

強制性

(2)

執(zhí)法性

(3)

全面性

(4)

宏觀性

二、依據(jù)：

(1)

國家有關(guān)公路建設的方針、政策、法律、法規(guī)。

(2)

國家和政府批準的建設計劃、規(guī)劃、設計文件。

(3)

國家及交通部等有關(guān)部委頒布的技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)范。

三、任務：P.30-31

$2-2社會監(jiān)理

優(yōu)點：

1、

有全面監(jiān)督管理權(quán)和財務支付的簽字權(quán)、否決權(quán)。

2、

有助于提高管理水平

3、

有助于各級政府的職能轉(zhuǎn)變

主要應抓住的核心、關(guān)鍵問題：

1、

明確監(jiān)理工程師的職責

2、

落實擴大監(jiān)理工程師的權(quán)力

3、

強化監(jiān)理工程師在管理中的地位

一、性質(zhì)

(1)

服務性

(2)

公正性與獨立性

(3)

科學性

二、依據(jù)

(1)

國家有關(guān)公路建設的政策、法律、法規(guī)及建設計劃規(guī)劃、設計文件。

(2)

業(yè)主與承包人簽訂的施工合同

(3)

業(yè)主與監(jiān)理工程師單位簽訂的監(jiān)理委托合同(范圍)

(4)

有關(guān)的會議記錄、函電以及監(jiān)理工程師批準的圖紙、指令等。

三、任務

三控制——質(zhì)量、進度、費用

兩管理——合同、信息

組織協(xié)調(diào)

四、階段

1、施工準備階段

2、施工階段

3、竣工及缺陷責任期階段

我國基建工作管理實行四項制度(朱總理99年政府工作報告提出)

1、項目法人負責制

2、工程招投標制

3、工程監(jiān)理制

4、合同管理制

$2-3企業(yè)自檢

工作內(nèi)容：

(1)

配備合格的人員

(2)

配備合格的試驗設備

(3)

采用規(guī)范化、標準化的工作方法

建立健全規(guī)范化、標準化的工作制度

監(jiān)理：[4]定期與不定期的檢查承包人的自檢系統(tǒng)

管理——管理者，為了達到一定的組織目標，有效的利用各種資源進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)控制的系統(tǒng)的有限循環(huán)過程。

一

、全面質(zhì)量管理的基本點

1、

產(chǎn)品的質(zhì)量就是它的使用價值

2、

對施工的全過程進行管理，圍繞施工全過程建立一套質(zhì)量保證管理體系

3、

每個人都和質(zhì)量有直接或間接的關(guān)系

4、

加強“動態(tài)控制”把問題消滅在形成的過程中，貫徹“預防為主”的原則

5、

樹立下道工序是用戶的觀點

6、

嚴格按客觀規(guī)律辦事，用數(shù)據(jù)說話

二、

全面質(zhì)量管理方法-PDCA-

計劃提出問題與規(guī)劃執(zhí)行傳達、宣傳、教育、培訓、大膽放權(quán)、執(zhí)行決策檢查1、決策有否被執(zhí)行？2、執(zhí)行的效果如何？處理1、鞏固措施，進行標準化2、遺留問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)DoCheckActionPlan$2-4公路工程質(zhì)量保證體系

特點：

1、

建設周期長

2、

屬于重要的生產(chǎn)資料與生活資料

3、

涉及面廣、問題復雜

4、

地點固定

5、

有特定的目的和用途

質(zhì)量保證體系：

政府監(jiān)督—龍頭主導地位

社會監(jiān)理—核心地位

企業(yè)自檢—特別重要的地位

區(qū)別政府監(jiān)督社會監(jiān)理性質(zhì)不同執(zhí)法性強制性服務性工作范圍與深度主要是工程質(zhì)量的監(jiān)督，以抽查為主三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，不間斷地跟班監(jiān)控工作依據(jù)方針、政策、法律、法規(guī)、技術(shù)標準，規(guī)范施工合同與監(jiān)理委托合同經(jīng)濟責任不同無有

作業(yè)二

1、簡述政府監(jiān)督的性質(zhì)、依據(jù)

2、簡述社會監(jiān)理的性質(zhì)、依據(jù)

3、何謂公路工程質(zhì)量保證體系？各組成機構(gòu)間的地位怎樣？

4、目前我國推行施工監(jiān)理制度的核心、關(guān)鍵問題是什么？

5、質(zhì)監(jiān)站與社會監(jiān)理單位二者在項目管理上有何區(qū)別？

6、針對承包商自檢體系，監(jiān)理工程師要做哪些工作？

7、施工監(jiān)理分幾個階段？它們的任務是什么？第三章

監(jiān)理組織、職責與權(quán)限

$3-1現(xiàn)代組織論的基本概念

一、組織的含義兩個人以上的群體為了一個共同的目標而一起工作，彼此間

形成了一定的正式關(guān)系，這樣一群人所構(gòu)成的實體即被稱為組織。

組織又是管理的一項基本職能，即為了有效實現(xiàn)共同目標，合

理地進行組織結(jié)構(gòu)設計與職務設計，并配備人員，確定各自的職

責與職權(quán)，以及組織內(nèi)部成員之間的相互關(guān)系的過程。建立一個組織，其根本是為了能有效實現(xiàn)組織的目標，提高

工作效率。著名管理學家孔茨認為：“建立組織結(jié)構(gòu)的目的就是

要建立起一種能使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而在一起最佳地工作，履

行職責的正式體制。”如何才能使一個組織高效率運轉(zhuǎn)呢?這就要求一個組織的每一

項職務都要有其存在的意義。它必須滿足以下三個條件：①有確定的目標；②有明確的任務；③賦予相應的權(quán)利和責任。也就是要明確：沿著一個既定的目標，誰去做，做什么，誰對

什么結(jié)果負責。幾個基本概念二、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是一個組織的框架體系。它有三個要素構(gòu)成：

(1)復雜化：是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。

(2)正規(guī)化：是指一個組織在多大程度上依靠規(guī)章制度來指導

員工行為。

(3)集權(quán)化：是指組織的決策權(quán)在上層管理人員的集中程度。三、組織活動的基本任務

組織作為管理的一項基本職能，它有以下六大基本任務。

(1)組織設計；

(2)確定職位(職務設計)和職責范圍；

(3)授予相應的職權(quán)；

(4)配備相應人員；

(5)建立有效的信息溝通渠道；

(6)組織變革與創(chuàng)新。組織設計的基本理論

一、勞動分工勞動分工(LaborDivision)是指：一項完整的任務不再由一個人

獨立完成，而是將其分割成幾個步驟(程序)，一個人單獨完成

一個步驟(程序)。勞動分工這一概念的提出歸功于亞當·斯密。他在《國民財富的

性質(zhì)與研究》中描述了一制針廠通過勞動分工：一人繞鋼絲，一

人切割，一人磨尖等。這樣使個人一天能生產(chǎn)48000根針。如果

制針的所有程序由一人包干完成，那么每個人每天僅能生產(chǎn)20枚

針。勞動分工使工作效率提高了240倍。亨利·福特發(fā)展了斯密的

勞動分工理論。他將每一項工作再細分，并制定出標準化的操作

規(guī)范。自動流水線的發(fā)明將勞動分工理論運用到了極限。二、統(tǒng)一命令

統(tǒng)一命令(UnityofCommand)是指一個下屬應當且只能接受一

個上級的直接領(lǐng)導。不能出現(xiàn)一個下屬向兩個或更多的上級負責，這樣會使下屬

面對來自多個上級的沖突命令，或者要求優(yōu)先處理權(quán)的尷尬

局面。此外，任何一個上級不能越級指揮、命令，但可以越級

檢查工作；任何一個下級不能越級請示，但可以反映情況，提

出建議。在“統(tǒng)一命令”原則下，信息溝通渠道主要通過自上而下命令

與自下而上服從來完成。

三、職權(quán)與職責

(1)職責(Responsibility)：為完成一項確定的任務所必須履行的

義務(也就是“做什么”)。

(2)職權(quán)(Authority)：管理層(上級)擁有的發(fā)布命令，要求下屬

遵從執(zhí)行的權(quán)利。

四、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是指組織結(jié)構(gòu)中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門

；分權(quán)則是將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門。

這里所講的集權(quán)和分權(quán)只是兩種傾向。

在組織中權(quán)力集中的好處主要在于可以加強統(tǒng)一指揮，提高工

作效率。它的優(yōu)點具體表現(xiàn)為：

(1)使政策和行動保持一致性；

(2)減少因信息傳遞失誤所造成的損失；

(3)充分利用總部有特殊技能的專家；

(4)便于控制。集權(quán)也有缺點，它主要有：

(1)限制了下屬單位的主動性、創(chuàng)造性和責任感；

(2)對變化多端的市場情況不能及時反映；

(3)容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標。研究表明，分權(quán)有利于組織的成長發(fā)展，它的優(yōu)點主要有：

(1)下屬人員遇到問題不必事事請示，有利于快速的決策和行動；

(2)使決策更符合所在地的實際情況；

(3)更有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情；

(4)使高層管理人員有時間集中精力研究本組織的基本目標與總

體戰(zhàn)略；

(5)有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。五、組織授權(quán)

1．授權(quán)的概念授權(quán)是指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程。它和分權(quán)是有區(qū)

別的。分權(quán)的含義更廣泛：它反映了組織和管理的基本原理。它

需要謹慎選擇，把哪些決策權(quán)賦予組織結(jié)構(gòu)的下層，哪些決策權(quán)

保留在最高層，如何制定方針以指導決策，選擇和培訓人員以及

適當?shù)谋O(jiān)督。授權(quán)是分權(quán)的一種重要形式，它是各級管理者都應

掌握的一門藝術(shù)。職權(quán)既可以授出，也可以收回。管理者應根據(jù)不同情況，以實

現(xiàn)組織目標、提高工作效率為根本原則進行授權(quán)、收權(quán)和重新授

權(quán)。

2．授權(quán)的好處授權(quán)的好處主要表現(xiàn)為以下幾方面：

(1)減輕上級工作負擔。

(2)發(fā)揮下屬的專長。

(3)培養(yǎng)人才。

(4)改善關(guān)系：授權(quán)一方面表明上級對下級的信任，另一方面又

得到下級的尊敬，使上下級之間關(guān)系更融洽，協(xié)作能力更強。

(5)提高工作效率：上級通過授權(quán)，明確責任，從而調(diào)動下屬積

極性，簡化上下級溝通的程序，提高工作效率。

六、直線與參謀1．“直線”(Line)的概念在指揮鏈上的各層人員被稱為直線人員，他們之間的關(guān)系就

是直線關(guān)系。所謂直線關(guān)系就是命令與服從的關(guān)系。直線管理人員所擁有的指揮直屬下級的權(quán)力稱為直線職權(quán)

(LineAuthority)。

2．“參謀”(Staff)的概念隨著組織規(guī)模的擴張，管理工作日益復雜。處于直線上的管理

人員(特別是高層管理人員)無法勝任繁重的工作，需要建立一個

部門為他提供咨詢和服務支持，以減輕壓力；這些輔助直線部門

的工作就被稱為“參謀”。

參謀人員所擁有的為直線人員提供支持、協(xié)助，提出建議的

權(quán)力稱為參謀職權(quán)(StaffAuthority)。參謀職權(quán)僅僅限于一種顧

問的性質(zhì)，可以把其觀點、意見“推銷”給其服務對象，而不能

像直線人員那樣具有行使命令的權(quán)力。3．直線與參謀的關(guān)系在通常情況下，為了方便起見，人們習慣于根據(jù)部門主要活

動的性質(zhì)將其定為直線部門和參謀部門。把那些對完成企業(yè)目標有直接影響的部門職能(如制造部門)

稱為直線職能，其他起協(xié)助作用的部門職能(如財務部門、采購

部門)稱為參謀職能。

七、組織層次與管理幅度

1．管理幅度

管理幅度(SpanofControl)是指一名管理人員直接有效地指揮下

級人員的數(shù)量。美國著名管理顧問林德爾·厄威爾提出“注意力跨度”理論。他認

為一個人的“注意力跨度——能同時給予注意的事項數(shù)目——是有

限的”。因此，“沒有一個管理者能直接有效管理超過五個或者

至多六個工作互相連鎖下屬”。厄威爾同時建議“對所有上級主管

人員來說，理想的下級人數(shù)……是4人，而在組織最底層，賦予

他們的責任是完成具體任務而不是管理他人，這個人數(shù)可以是

8～11人”。

法國早期管理家格蘭丘納斯(V．A．Graicunas)認為：要建立一

個適當?shù)墓芾矸?，必須考慮管理人員與下屬可能存在的復雜人

際關(guān)系。當管理幅度以幾何級數(shù)增加時，管理人員與下屬間的潛

在人際關(guān)系也以幾何級數(shù)增加。他把員工之間的關(guān)系分為三種類

型：

(1)直接關(guān)系：上級直接與下級發(fā)生一對一關(guān)系。

(2)交叉關(guān)系：下屬人員彼此間的關(guān)系。

(3)組合關(guān)系：上級與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。為此，格蘭丘納斯發(fā)明了一個公式來計算這所有潛在人際關(guān)系

的數(shù)字。公式如下：

式中：I——各種可能存在的人際關(guān)系總數(shù)；

N——管理幅度。2．組織層次

組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。層次和幅度是此消彼長的，在組織人數(shù)不變的情況下，管理

幅度寬，則組織層次少；反之，管理幅度窄，則組織層次多。由于管理幅度的不同，組織層次也相應形成兩種類型的結(jié)構(gòu)：高長式(窄幅度)組織結(jié)構(gòu)和扁平式(寬幅度)組織結(jié)構(gòu)，他們的關(guān)

系以及優(yōu)缺點如下所示。

高長式(窄幅度)組織扁平式(寬幅度)組織

優(yōu)點：便于監(jiān)督優(yōu)點：上級采用授權(quán)便于控制節(jié)約管理費用上下級迅速溝通組織靈活、決策速度快

缺點：上司對下級工作時向過多有利于培養(yǎng)下屬員工

組織層次過多，信息傳遞缺點：管理幅度寬，主管人員緩慢，管理成本高負擔重，容易出現(xiàn)決策失誤

高長式組織與扁平式組織組織設計的基本形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)又稱簡單結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)，在一個組織

中，從最高層領(lǐng)導到基層一線人員，通過一條縱向的直接的

指揮鏈連接起來，上下級之間關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從

關(guān)系。在組織內(nèi)部不設參謀部門。直線結(jié)構(gòu)的組織方式使得管

理人員任務比較繁重，重大決策權(quán)都集中于高層管理人員。直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：

(1)組織關(guān)系簡明，便于統(tǒng)一指揮；

(2)組織中成員的目標明確，責權(quán)明晰，易于評價員工的業(yè)績；

(3)組織靈活，易于適應環(huán)境的變化；

(4)管理成本低。直線結(jié)構(gòu)的局限有：

(1)隨組織規(guī)模擴大，高層管理人員管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策

失誤；

(2)權(quán)力過分集中，易造成濫用職權(quán)；另一方面，掌權(quán)者突然離

去將會給組織造成重大打擊。直線結(jié)構(gòu)適用于以下條件：

(1)雇員人數(shù)較少；

(2)組織剛剛設立不久，其規(guī)模較小，且分布集中；(3)組織面臨的環(huán)境簡單多變。二.職能制組織結(jié)構(gòu)由專業(yè)人士組成的部門稱為職能部門(參謀部門)，他們充當參謀的角色。參謀部門直接指揮其他部門，職能制組織結(jié)構(gòu).三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)，就是直

線與參謀相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。由專業(yè)人士組成的部門稱為職能部門(參謀部門)，他們充當參

謀的角色。參謀部門權(quán)力有限，不能直接指揮其他部門，只能

提供服務、幫助、提出意見和建議。直線職能制主要優(yōu)點是：可以高效率地從事標準化、專業(yè)化活

動。由于管理人員配備了專業(yè)技術(shù)人員的協(xié)助，由他們開展生

產(chǎn)活動的標準化工作，有助于實現(xiàn)規(guī)模效應。直線職能制的主要缺點是：各部門只關(guān)心自己的目標，強調(diào)

自己部門工作效率的提高，缺乏與其他部門的溝通。并且有時

直線與參謀之間也會發(fā)生沖突。

四、矩陣結(jié)構(gòu)所謂矩陣結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)，是指在垂直領(lǐng)導系統(tǒng)基礎上，

又加上水平橫向規(guī)劃目標領(lǐng)導系統(tǒng)，形成縱橫交叉的雙重指

揮鏈的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)實際是將職能部門化與項目(產(chǎn)品)部門化兩種因素

交織在一起的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點是它發(fā)揮了職能部門化與項目部門化兩方

面的優(yōu)勢，避免了缺陷；它促進專業(yè)資源在各項目中的共享；

便于一些復雜而獨立的項目之間的協(xié)調(diào)合作，同時又保留了將

同類職能專家歸并一組的好處。矩陣結(jié)構(gòu)的最大缺點在于它放棄了統(tǒng)一指揮，造成一定程度

上的混亂，又容易產(chǎn)生權(quán)力的爭斗。$3-2工程項目建設管理模式

一、指揮部模式

二、建設單位自管模式

三、社會監(jiān)理模式

$3-3工程項目承發(fā)包模式

1、

平行承發(fā)包

2、

設計/施工總分包

3、

工程項目總承包

4、

工程項目總承包管理—項目總承包立場上的PM

5、

施工聯(lián)合體

6、

施工合作體

$3-4工程監(jiān)理機構(gòu)模式

3．4．1監(jiān)理機構(gòu)設置高速和一級公路可設置二級監(jiān)理機構(gòu)，即總監(jiān)理工程師辦公室(簡稱總監(jiān)辦)和駐地監(jiān)理工程師辦公室(簡稱駐地辦)。開工里程在20km以下的，宜設置一級監(jiān)理機構(gòu)，即總監(jiān)辦。二級及二級以下公路和養(yǎng)護工程可根據(jù)工程規(guī)模、難易程度、合同工期安排、現(xiàn)場條件等因素設置一級或二級監(jiān)理機構(gòu)。公路機電工程可設置一級監(jiān)理機構(gòu)。3．4．2監(jiān)理人員配備

監(jiān)理機構(gòu)中監(jiān)理人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，應根據(jù)監(jiān)理內(nèi)容、工程規(guī)模、合同工期、工程條件和施工階段等因素，按保證對工程實施有效監(jiān)理的原則確定。高速公路、一級公路工程每年每5000萬元建安費宜配備交通部核準資格的監(jiān)理工程師1名；獨立大橋、特長隧道工程每年每3000萬元建安費宜配備交通部核準資格的監(jiān)理工程師1名。根據(jù)工程特點和實際需要，上述配置可在0．8—1．2的系數(shù)范圍內(nèi)調(diào)整。

高速公路機電工程，每50km每系統(tǒng)宜配備交通部核準資格的監(jiān)理工程師1名，根據(jù)工程情況，如系統(tǒng)復雜或隧道機電工程內(nèi)容較多，可適當增加。如遇重大工程變更等情況，上述人員配備應根據(jù)需要進行調(diào)整，并就工程內(nèi)容的變化、人員的調(diào)整事宜簽訂補充合同?？偙O(jiān)辦應配備1名總監(jiān)理工程師和若干名專業(yè)監(jiān)理工程師。總監(jiān)理工程師應具有相應專業(yè)的高級技術(shù)職稱、五年以上的現(xiàn)場工程監(jiān)理經(jīng)歷、擔任過兩項以上同類工程的駐地或總監(jiān)職務。駐地辦應根據(jù)工程復雜程度配備1—2名駐地監(jiān)理工程師和若干名專業(yè)監(jiān)理工程師。駐地監(jiān)理工程師應具有相應專業(yè)的中級或高級技術(shù)職稱、同類工程三年以上監(jiān)理經(jīng)歷。3．4．3職責劃分

當采用二級監(jiān)理機構(gòu)和監(jiān)理總承包時，應由中標的監(jiān)理單位劃分各級監(jiān)理機構(gòu)及監(jiān)理人員的職責和權(quán)限；當對監(jiān)理機構(gòu)分別招標時，應由建設單位劃分確定監(jiān)理機構(gòu)各自的職責和權(quán)限。$3-5工程監(jiān)理職責與權(quán)力：3．5．1總監(jiān)辦主要負責：

1．主持編制監(jiān)理計劃。

2．主持召開監(jiān)理交底會、第一次工地會議。

3．按合同要求建立中心試驗室。

4．審批施工組織設計及總體進度計劃、重要工程材料及混合料配合比。

5．簽發(fā)支付證書、合同工程開工令、單位或合同工程的暫停令和復工令。

6．審核變更單價和總額以及延期和費用索賠。

7．協(xié)助建設單位審查交工驗收申請，評定工程質(zhì)量。

8．組織編寫監(jiān)理月報、編制監(jiān)理竣工文件、編寫監(jiān)理工作報告。3．5．2.駐地辦主要負責：

1．主持編制監(jiān)理細則。

2．主持召開工地會議。

3．按合同要求建立駐地試驗室。

4．審批一般工程原材料和混合料配合比、施工單位的機械設備、施工方案。

5．審批施工單位測量基準點的復測、原地面線測量及施工放線成果。

6．審批分項工程開工申請，簽發(fā)分項和分部工程暫停令和復工令。

7．日常巡視、旁站、抽檢，并做好記錄。

8．核算工程量清單，負責對已完工程進行計量。

9．組織分項、分部工程中間驗收和質(zhì)量評定，簽發(fā)中間交工證書。

10．審批月進度計劃，編寫合同段監(jiān)理工作報告。3．5．3.監(jiān)理階段劃分公路工程施工監(jiān)理階段劃分為施工準備、施工、交工驗收與缺陷責任期三個階段。監(jiān)理合同簽訂之日至合同工程開工令確定的開工之日為施工準備階段；合同工程開工之日至合同工程交工驗收申請受理之日為施工階段；合同工程交工驗收申請受理之日至缺陷責任終止證書簽發(fā)之日為交工驗收與缺陷責任期階段。公路機電工程監(jiān)理應增加試運行期階段。

監(jiān)理工程師有哪些權(quán)力？

1、

技術(shù)上核定權(quán)

2、

組織協(xié)調(diào)的主持權(quán)

3、

材料設備與工程質(zhì)量的確認權(quán)與否決權(quán)

4、

進度上的確認權(quán)與否決權(quán)

5、

工程款支付與結(jié)算上的確認權(quán)與否決權(quán)

$3-6監(jiān)理人員與監(jiān)理設施

構(gòu)成

資質(zhì)

組合

總監(jiān)

監(jiān)理工程師總監(jiān)代表高級工程師10%

駐地監(jiān)理工程師或工程師

專業(yè)監(jiān)理工程師工程師40%

測量初級職稱

監(jiān)理員

試驗專業(yè)技術(shù)培訓合格40%

旁站

文秘

行政人員翻譯 10%

行政事務

作業(yè)三

1、

組織機構(gòu)設置的原則是什么？

2、

組織結(jié)構(gòu)的基本模式有哪些？試繪圖說明之。

3、

交通部監(jiān)理機構(gòu)的模式有哪些？各適用于什么工作條件？

4、

業(yè)主授予監(jiān)理工程師哪些權(quán)力？什么權(quán)最重要？

5、

一個合格監(jiān)理工程師的條件是什么？

6、

監(jiān)理工程師的職責與權(quán)力包括哪些方面？

第四章

工程監(jiān)理的主要內(nèi)容

概述

指導思想：

以項目目標管理為中心，通過“目標規(guī)劃”應用“動態(tài)控制”原理，達到總目標的最佳實現(xiàn)。

二個方面的重點任務

（1）做好項目目標的規(guī)劃(即監(jiān)理大綱)

內(nèi)容：

1、目標規(guī)劃的論證與確定

2、目標分解—質(zhì)量、進度、費用

3、風險分析與管理

4、實現(xiàn)目標的措施

工程進展收集實際數(shù)據(jù)采取有效的調(diào)整措施與計劃值比較，偏離否？人、財、物干擾動態(tài)控制原理圖

無有（2）做好項目目標的“動態(tài)控制”：

在工程實施中，不斷地對目標進行檢查，將實際值與計劃值比較，若發(fā)現(xiàn)不符，即采取調(diào)整措施，以保證目標的最佳實現(xiàn)。

$4-1風險管理與目標控制原理

一、工程項目的風險

風險要素：1、事件發(fā)生的不確定性

2、造成損失

R=f（P,Q）

風險量

P概率Q(損失)ACBD風險管理：

1、

風險的預測與識別

2、

風險的分析與評價

3、

風險的控制對策與規(guī)劃：

①風險控制（風險回避，損失控制）

②風險自留（計劃性，非計劃性）

③風險轉(zhuǎn)移（合同，保險）

4、實施決策

5、檢查

工程項目監(jiān)理目標的控制

（一）工程項目的概念

1、有明確的建設目的與投資理由

2、有明確的建設任務(范圍、內(nèi)容、質(zhì)量目標)

3、有明確的投資條件(資金來源、總投資、分年度的投資額)

4、有明確的進度目標

5、各組成部分間有明確的組織聯(lián)系

6、項目實施的一次性

（二）工程項目的監(jiān)理目標

3-2-1三控制兩管理一協(xié)調(diào)

（三）三大目標間的關(guān)系

1、

三大目標都有重要意義

2、

三大目標是對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系

3、

監(jiān)理工程師對某一目標進行控制時，要考慮到對其它兩個目標可能造成的影響

4、

要力爭三大目標的統(tǒng)一

（四）目標控制的基本原理

1.

前饋控制與反饋控制

控制器工程項目前饋控制分析、措施各種信息控制器工程項目反饋信息各種信息反饋控制

2、主動控制與被動控制

分析目標偏離的可能性決策采取預防措施主動控制目標發(fā)生偏差分析原因決策采取糾偏措施被動控制$4-2進度監(jiān)理

一.概述

1監(jiān)理原則進度監(jiān)理應在確保質(zhì)量和安全的基礎上，以計劃控制為主線進行。監(jiān)理工程師應要求施工單位按時提交進度計劃，嚴格進度計劃審批，及時收集、整理、分析進度信息，發(fā)現(xiàn)問題及時按照合同規(guī)定糾正。

2計劃編制監(jiān)理工程師應要求施工單位在合同規(guī)定的期限內(nèi)編制并提交進度計劃。進度計劃應有文字說明、進度圖表和保證措施等?？傮w進度計劃中宜繪制網(wǎng)絡圖，標注關(guān)鍵路線和時間參數(shù)。總體進度計劃和月進度計劃中應繪制資金流量S曲線圖。3計劃審批監(jiān)理工程師應在合同規(guī)定的期限內(nèi)審批施工單位提交的進度計劃?？傮w進度計劃應由總監(jiān)理工程師審批；月進度計劃等應由駐地監(jiān)理工程師審核并報總監(jiān)辦。經(jīng)批準的進度計劃作為進度監(jiān)理的依據(jù)。

4計劃檢查監(jiān)理工程師應根據(jù)進度計劃檢查工程實際進度，并通過實際進度與計劃進度的比較，對每月的工程進度進行分析和評價。評價結(jié)論寫入工程監(jiān)理月報5計劃調(diào)整

1)．對總體工程進度起控制作用的分項工程的實際工程進度明顯滯后于計劃進度且施工單位未獲得延期批準時，監(jiān)理工程師必須簽發(fā)監(jiān)理指令，要求施工單位采取措施加快工程進度。需要調(diào)整進度計劃的，調(diào)整后的工程進度計劃必須報監(jiān)理工程師重新審核。

2)．施工單位獲得延期批準后，監(jiān)理工程師應要求施工單位根據(jù)延期批復調(diào)整工程進度計劃。調(diào)整后的工程進度計劃應報監(jiān)理工程師審批3)．由于施工單位自身原因造成工程進度延誤，在監(jiān)理工程師簽發(fā)監(jiān)理指令后施工單位未有明顯改進，致使合同工程在合同工期內(nèi)難以完成時，監(jiān)理工程師應及時向建設單位提交書面報告，并按合同規(guī)定處理。4)．建設單位或施工單位提出工程進度重大調(diào)整時，應按合同或簽訂的補充合同執(zhí)行二.工程進度監(jiān)理

·任務

1.審批承包人編制的施工進度計劃

2.對已批準的進度計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查

3.對進度計劃的執(zhí)行進行控制

·要點

(一)進度計劃的編制

原則

1、計劃必須真實可靠,符合實際情況

2、表達施工中的全部活動及其相關(guān)聯(lián)系

3、反映施工組織與方法

4、預料可能的阻礙及變化

5、貫穿合同條件及技術(shù)規(guī)范

依據(jù)

1、合同中的開工、竣工、日期及總工期

2、投標書中確認的進度計劃及施工方法

3、主要材料、設備的采購供應計劃

4、工程現(xiàn)場的特殊環(huán)境與氣候條件

5、人員素質(zhì)與設備能力

6、已完成的同類工程的指標

(二)進度計劃的審批

1、重點應核實承包人實施計劃的能力

2、施工時間安排的合理性

程序

1.進度計劃的提交

a.