廣告策劃書格式范文

廣告策劃書格式范文廣告策劃書格式完整的《廣告策劃書》，一般包括如下內(nèi)容：(一)前言；(二)市場分析；(三)產(chǎn)品分析；(四)銷售分析；(五)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；(六)企業(yè)市場戰(zhàn)略；(七)阻礙分析；(八)公關(guān)戰(zhàn)略；(九)廣告戰(zhàn)略；(十)媒介戰(zhàn)略；(十一)廣告預(yù)算及分配；(十二)廣告統(tǒng)一設(shè)計(jì)；(十三)廣告效果預(yù)測。(一)前言簡要說明制定本策劃書的緣由、企業(yè)的概況、企業(yè)的處境或面臨的問題點(diǎn)，希望通過策劃能解決問題，或者簡單提示策劃的總體構(gòu)想，使客戶未深入審閱策劃書之前能有個(gè)概括的了解。(二)市場分析市場分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1.背景資料：與被策劃企業(yè)的產(chǎn)品有關(guān)的市場情況；2.目前同類產(chǎn)品情況：目前國內(nèi)市場中進(jìn)口、國產(chǎn)的同類產(chǎn)品的幾種主要牌號(hào)以及這幾種主要牌號(hào)的知名度與美譽(yù)度如何；3.同類產(chǎn)品的競爭狀況：可分為國內(nèi)市場與國際市場分析。(三)產(chǎn)品分析被策劃產(chǎn)品的優(yōu)越性及其不利因素可分為：1.產(chǎn)品特點(diǎn)：具體分析產(chǎn)品的工藝、成分、用途、性能、生命周期狀況；2.產(chǎn)品優(yōu)劣比較：同國內(nèi)及進(jìn)口的同類產(chǎn)品進(jìn)行比較。(四)銷售分析銷售是市場營銷的重要組成部分，透徹地了解同類產(chǎn)品的銷售狀況，將為廣告促銷工作提供重要的依據(jù)。銷售狀況分析有下列內(nèi)容：1.地域分析：同類產(chǎn)品銷售的地域分布與地點(diǎn)；2.競爭對(duì)手銷售狀況：分析主要競爭對(duì)手的銷售的手法與策略；3.優(yōu)劣比較：通過分析比較，找好本策劃產(chǎn)品最有利的銷售網(wǎng)絡(luò)與重點(diǎn)地區(qū)。(五)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)分為短期和長期兩種。短期目標(biāo)以一年為度，可具體定出增加銷售或提高知名度的百分比。長期目標(biāo)是三年至五年，廣告策劃中提到企業(yè)目標(biāo)，可以說明廣告策劃是怎樣支持市場營銷計(jì)劃，并幫助達(dá)到銷售和盈利目標(biāo)的。(六)企業(yè)市場戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)在市場總戰(zhàn)略上必須采取全方位的策略，這些包括：1.戰(zhàn)略訴求點(diǎn)：如何提高產(chǎn)品知名度和市場占有率；產(chǎn)品宣傳中是以事實(shí)訴求為主還是以情感訴求為主；2.產(chǎn)品定位：可以選擇高檔、中檔、低檔定位中的一種。如福達(dá)彩膠定位為：高質(zhì)量；低價(jià)格，國際流行的產(chǎn)品，柯達(dá)技術(shù)，廈門制造的國產(chǎn)高檔彩色膠卷；3.銷售對(duì)象：分析產(chǎn)品的主要購買對(duì)象，越具體越好，包括人口因素各方面，如年齡、性別、收入、文化程度、職業(yè)、家庭結(jié)構(gòu)等，說明他們的需求特征和心理特征，以及生活方式和消費(fèi)方式等；4.包裝策略：包裝的基調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)色；包裝材料的質(zhì)量；包裝物的傳播，設(shè)計(jì)重點(diǎn)(文字、標(biāo)志、色彩)等；6.零售點(diǎn)戰(zhàn)略；零售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立與分布是促銷的重要手段，廣告應(yīng)配合零銷網(wǎng)點(diǎn)策略擴(kuò)大宣傳影響。(七)阻礙分析根據(jù)上面對(duì)市場、產(chǎn)品、銷售、企業(yè)目標(biāo)、市場戰(zhàn)略等的研究分析，已可以順理成章地找出本企業(yè)產(chǎn)品在市場銷售中的“難”點(diǎn)。排除這些阻礙，就是下一步廣告戰(zhàn)略與策略的主要目的。(八)廣告戰(zhàn)略1.競爭廣告宣傳分析：分析主要競爭對(duì)手的廣告訴求點(diǎn)、廣告表現(xiàn)形式、廣告號(hào)、廣告攻勢的強(qiáng)弱等。2.廣告目標(biāo)：依據(jù)前面企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確定廣告在提高知名度、美譽(yù)度、市場占有率方面應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。3.廣告對(duì)象：依據(jù)銷售分析和定位研究，可大略計(jì)算出廣告對(duì)象的人數(shù)或戶數(shù)，并根據(jù)數(shù)量、人口因素、心理因素等說明這一部分人為什么是廣告的最好對(duì)象。4.廣告創(chuàng)意：確定廣告總體的表現(xiàn)構(gòu)思。如廣告口號(hào)，使用的模特兒或象征物，廣告的訴求點(diǎn)或突出表現(xiàn)某種觀念、傾向等。5.廣告創(chuàng)作策略：即向目標(biāo)市場傳播什么內(nèi)容。按照電視、報(bào)刊、廣播、POP等不同媒介的情況，分別提出有特色的、能準(zhǔn)確傳遞信息的創(chuàng)作意圖。(九)公關(guān)戰(zhàn)略公關(guān)活動(dòng)旨在樹立良好的企業(yè)形象和聲譽(yù)，溝通企業(yè)與公眾的關(guān)系，增進(jìn)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的好感。公關(guān)戰(zhàn)略要與廣告戰(zhàn)略密切配合，通過舉辦一系列具有社會(huì)影響力的活動(dòng)達(dá)到上述目的。(十)媒介戰(zhàn)略根據(jù)廣告的目標(biāo)與對(duì)象，選擇效果最佳的媒介來到達(dá)廣告對(duì)象，包括：1.媒介的選擇與組合：以哪種媒介為主，哪些媒介為輔；2.媒介使用的地區(qū)：配合產(chǎn)品的營銷需要進(jìn)行，分重點(diǎn)與非重點(diǎn)地區(qū)；3.媒介的頻率：在一年中可分為重點(diǎn)期和保持期，每種媒介每周或每月使用的次數(shù)安排；4.媒介的位置、版面：電臺(tái)、電視臺(tái)選擇哪一種傳播時(shí)機(jī)最好；報(bào)刊選擇什么日期、版面等；5.媒介預(yù)算分配：組合媒介所需的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。(十一)廣告預(yù)算及分配必須把年度內(nèi)的所有廣告費(fèi)用列入，包括：1.調(diào)研、策劃費(fèi)；2.廣告制作費(fèi)；3.媒介使用費(fèi)；4.促銷費(fèi)、管理費(fèi)；5.機(jī)動(dòng)費(fèi)等。(十二)廣告統(tǒng)一設(shè)計(jì)根據(jù)上述各項(xiàng)綜合要求，分別設(shè)計(jì)出報(bào)紙、雜志、廣播、電視、POP廣告的設(shè)計(jì)稿或腳本，以供年度內(nèi)廣告制作的統(tǒng)一設(shè)計(jì)作參考或依據(jù)。(十三)廣告效果預(yù)測預(yù)計(jì)廣告策劃可以達(dá)到的目標(biāo)或效果反饋、檢測的方法：參見陳培愛：《廣告策劃與策劃書撰寫》，廈門大學(xué)出版社1993年10月版，第11頁—14頁。這兩家意見大同小異，基本上是一致的。我們看到，廣告策劃是一個(gè)全方位的謀略活動(dòng)，如同軍事上一個(gè)大的戰(zhàn)役的戰(zhàn)略運(yùn)作，策劃書便是戰(zhàn)役的書面作戰(zhàn)計(jì)劃，計(jì)劃得是否周詳、破綻多或少，關(guān)系到戰(zhàn)役的成敗。廣告策劃書的撰寫亦如此，它關(guān)系到企業(yè)的興衰，所以要以嚴(yán)肅、科學(xué)、負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待它，決不能想當(dāng)然、閉門造車，或馬馬虎虎應(yīng)付了事。同時(shí)，我們又看到撰寫廣告策劃書不僅要有文字功底，而且還要有廣博的多學(xué)科的知識(shí)，要掌握市場營銷學(xué)、消費(fèi)心理學(xué)、人類學(xué)、文學(xué)、美學(xué)、影視寫作學(xué)、廣告心理學(xué)、廣告戰(zhàn)略學(xué)等學(xué)科的相關(guān)知識(shí)，以及各種商品的有關(guān)知識(shí)。目前，廣告策劃人才奇缺，就因?yàn)樗皇且话闳怂軇偃蔚?，廣告策劃者應(yīng)是一個(gè)通才之人。我們要做好一個(gè)廣告策劃者，寫出完善的策劃書，首先要有深廣的知識(shí)，高度的文化修養(yǎng)和高度的廣告理論修養(yǎng)。廣告策劃書范文目錄一、前言二、廣告商品三、廣告目的四、廣告期間五、廣告區(qū)域六、廣告對(duì)象七、策劃構(gòu)思八、廣告策略九、廣告主題表現(xiàn)及媒體運(yùn)用一、前言

本公司代理廣告飄飄洗發(fā)水產(chǎn)品的全盤廣告作業(yè)，至今已將近兩年，兩年來，本公司無時(shí)不以兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)態(tài)度，為該系列產(chǎn)品的市場行銷及廣告策略等做積極的策劃，在廣告上除了力求表現(xiàn)外，更時(shí)時(shí)配合蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。

本公司代理洗發(fā)水廣告，第一年（1999）年的廣告重點(diǎn)是放在飄飄香皂上，對(duì)于商品知名度的擴(kuò)大及印象的加深有不可輕估的貢獻(xiàn)，該篇廣告并因而榮獲經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)主辦的廣告金橋獎(jiǎng)[“最佳創(chuàng)意獎(jiǎng)”第二名]。第二年（2000）為配合貴公司的經(jīng)營方針，前半年度以飄飄洗發(fā)水為廣告之主力的商品，強(qiáng)調(diào)頭皮屑不可忽視，即采取行動(dòng)，我們選用的標(biāo)題是“對(duì)付頭皮屑要選擇好的洗發(fā)水”，教育消費(fèi)者正確選擇洗發(fā)水觀念及方法，也收到良好的效果，同時(shí)亦榮獲生活日?qǐng)?bào)主辦的廣告最佳創(chuàng)意“優(yōu)勝獎(jiǎng)”。

然而，根據(jù)分析，洗發(fā)水的市場雖然較大，但因競爭品牌眾多，廣告投資量大，欲爭取較高的市場占有率，殊非易事。本公司建議明年度銷售及廣告訴求重點(diǎn)，應(yīng)放在指名購買及銜接1999及2000年廣告投資重點(diǎn)上，并以飄飄洗發(fā)水為主，以下即本公司根據(jù)市場及消費(fèi)者心理各項(xiàng)因素所研擬的2002年飄飄洗發(fā)水廣告企劃案，尚且不吝斧正。二、廣告商品廣東飄飄洗發(fā)水公司——飄飄洗發(fā)水三、廣告目的1、促進(jìn)指名購買2、強(qiáng)化商品特性3、銜接99、00年廣告4、傳播影響程度：不知名—知名—了解—信服—行動(dòng)四、廣告期間2002年6月——2003年6月五、廣告區(qū)域全國各地區(qū)（以城市為主）六、廣告對(duì)象所有居民用戶七、策劃構(gòu)思（一）市場大小的變化情況的兩種：

A、量的變化——隨著人口的自然增減而變化。

B、質(zhì)的變化——隨著社會(huì)形態(tài)（如農(nóng)業(yè)進(jìn)入工業(yè)區(qū)）、價(jià)值觀念、文化水準(zhǔn)等而變化。

在這兩種變化中同類型商品都會(huì)蒙受同樣的影響，即厲害均沾，而且變化多是漸進(jìn)的，也非單獨(dú)某一品牌的力量所可左右的。（二）舊市場占有率的提升（即襲奪其它品牌的市場）（三）使用及購買頻度的增加

就飄飄洗發(fā)水而言，因系屬化妝生活用品，為個(gè)性之商品，與一些會(huì)導(dǎo)致沖動(dòng)購買的商品不同，故“新市場之開發(fā)”甚為不易，只得利用舊有市場的互相告知，以增加新市場，而市場本身質(zhì)與量的變化所擴(kuò)增的市場也不可能獨(dú)占。

在“使用及購買頻度的增加方面”亦因洗發(fā)水日常生活用品，購買率很高，但是各種品牌太多，而無法對(duì)整個(gè)業(yè)績的增加有所裨益，故真正能讓我們加以發(fā)揮努力的只有“舊市場占有率的提升”一途，以及如何襲奪其他品牌的市場,使其消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌,指名購買我品牌,此為我們今后在廣告推廣方面致力的目標(biāo)。此一目標(biāo)又可區(qū)分為：

1，促使消費(fèi)者指名購買飄飄

2，促使洗發(fā)店老板主動(dòng)推薦飄飄八、廣告策略

針對(duì)消費(fèi)者方面—

1，針對(duì)各階層消費(fèi)者，運(yùn)用不同媒體做有效的訴求。

2，制作STICKER張貼計(jì)程車上，公共椅背上及公共電話或公司行號(hào)的電話機(jī)上，以隨時(shí)隨地地提醒消費(fèi)者注意，彌補(bǔ)大眾傳播媒體之不足，并具有公益及PR作用。

3，制作小型月歷卡片，于元旦前散發(fā)贈(zèng)送各界人士利用，譬如置于洗發(fā)店、商業(yè)區(qū)（服務(wù)臺(tái)）供人隨意索取，也可夾于雜志頁內(nèi)，贈(zèng)送讀者。

4，除正式大篇幅的廣告外，在報(bào)紙雜志上另可采用游擊式的策略，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)的插排（孤島廣告）和聯(lián)合、中時(shí)的分類廣告版，不定期刊登小廣告，一則省錢，二則可彌補(bǔ)大廣告出現(xiàn)頻次不夠多的缺失。只要設(shè)計(jì)得簡明、醒目，依舊有很大的效果，美商海陸公司即會(huì)運(yùn)用此一策略。九、廣告主題表現(xiàn)及媒體運(yùn)用（一）卡片及廣告牌的廣告內(nèi)容

好的頭發(fā)，選擇飄飄。

在廣告牌上畫一個(gè)美女，重點(diǎn)體現(xiàn)在他的頭發(fā)上，還有飄飄品牌。在卡片上同樣如此，不過可以附送試用品。讓用戶感受以下效果，讓他們買的更放心。（二）電視廣告策劃

在電視臺(tái)的黃金時(shí)間播出：

畫面：一個(gè)美麗的女孩，一頭飄逸的長發(fā)，邊走邊抖動(dòng)者，街上的人都回頭看她，然后他說了一句，想要好的頭發(fā)嗎？學(xué)我??！愛生活，愛飄飄。（三）廣播臺(tái)

廣播內(nèi)容就是介紹飄飄，例如請(qǐng)嘉賓，做一個(gè)飄飄專訪透過XXX的案例，對(duì)于企業(yè)應(yīng)該如何獲取收入，相信讀者有了進(jìn)一步的了解。進(jìn)一步分析，怎樣理解利潤?我們要清楚地掌握利潤是與風(fēng)險(xiǎn)緊密匹配的，不應(yīng)該單純談利潤，如果商業(yè)模式是“無風(fēng)險(xiǎn)賺小利，小風(fēng)險(xiǎn)賺中利，中風(fēng)險(xiǎn)賺大利，大風(fēng)險(xiǎn)賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風(fēng)險(xiǎn)賺中利，小風(fēng)險(xiǎn)賺大利，中風(fēng)險(xiǎn)賺暴利，可能就是一個(gè)非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。如果有很好的利潤，但風(fēng)險(xiǎn)很大，未必就是很好的商業(yè)模式。因此，當(dāng)我們講商業(yè)模式講利潤時(shí)，利潤和風(fēng)險(xiǎn)一定要相互匹配。

同時(shí)，企業(yè)家要很好地把握利潤應(yīng)分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模，遠(yuǎn)期如何獲取大量利潤甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈，這都需要很好地進(jìn)行規(guī)劃。我們一再強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀企業(yè)不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少?zèng)]關(guān)系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業(yè)在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實(shí)并不是一個(gè)正常的現(xiàn)象，企業(yè)最重要的是能不能在未來獲利。

與此同時(shí)，我們要高度關(guān)注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠(yuǎn)是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對(duì)立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發(fā)點(diǎn)呢?那就是資本市場。資本市場的利潤當(dāng)然是越賺越開心，達(dá)到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會(huì)抬高客戶的成本。

那么為什么說房地產(chǎn)公司并沒有賺到真正的大錢呢?因?yàn)榻^大多數(shù)房地產(chǎn)公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因?yàn)橘Y本市場不認(rèn)可。有一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，可能規(guī)模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業(yè)，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計(jì)劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業(yè)則是好風(fēng)憑借力，如浙江網(wǎng)盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當(dāng)年銷售額才7000萬元，利潤3000萬元，但是在中國股市市盈率倍數(shù)曾經(jīng)是最高的，股票總價(jià)值曾經(jīng)達(dá)到70億元。為什么前一家家紡企業(yè)上市很艱難，而網(wǎng)盛一家小公司在資本市場市值卻能達(dá)到70億元，這是因?yàn)楹笳攉@得了資本市場的超級(jí)追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認(rèn)可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設(shè)計(jì)盈利模式的時(shí)候，要關(guān)注盈利模式是不是既能讓業(yè)務(wù)市場認(rèn)可，也能讓資本市場長期認(rèn)可。

XXX，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個(gè)土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉(zhuǎn)租加盟商，這樣房地產(chǎn)就有升值的巨大空間。XXX公司的財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)其主要的資產(chǎn)之一就是房地產(chǎn)。XXX公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費(fèi)里收取的重要收入就是房產(chǎn)增值的收益。從這個(gè)角度來講，XXX表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質(zhì)、核心價(jià)值卻是房地產(chǎn)。

由此我們重溫之前講過的內(nèi)容，中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡單而粗暴，但是，反過來看，全球超過40%的項(xiàng)目最終依靠房地產(chǎn)成為主要的盈利點(diǎn)或支撐點(diǎn)。XXX公司非常精彩地詮釋了這個(gè)論點(diǎn)。

透過XXX的案例，對(duì)于企業(yè)應(yīng)該如何獲取收入，相信讀者有了進(jìn)一步的了解。進(jìn)一步分析，怎樣理解利潤?我們要清楚地掌握利潤是與風(fēng)險(xiǎn)緊密匹配的，不應(yīng)該單純談利潤，如果商業(yè)模式是“無風(fēng)險(xiǎn)賺小利，小風(fēng)險(xiǎn)賺中利，中風(fēng)險(xiǎn)賺大利，大風(fēng)險(xiǎn)賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風(fēng)險(xiǎn)賺中利，小風(fēng)險(xiǎn)賺大利，中風(fēng)險(xiǎn)賺暴利，可能就是一個(gè)非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。如果有很好的利潤，但風(fēng)險(xiǎn)很大，未必就是很好的商業(yè)模式。因此，當(dāng)我們講商業(yè)模式講利潤時(shí)，利潤和風(fēng)險(xiǎn)一定要相互匹配。

同時(shí)，企業(yè)家要很好地把握利潤應(yīng)分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模，遠(yuǎn)期如何獲取大量利潤甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈，這都需要很好地進(jìn)行規(guī)劃。我們一再強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀企業(yè)不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少?zèng)]關(guān)系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業(yè)在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實(shí)并不是一個(gè)正常的現(xiàn)象，企業(yè)最重要的是能不能在未來獲利。

與此同時(shí)，我們要高度關(guān)注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠(yuǎn)是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對(duì)立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發(fā)點(diǎn)呢?那就是資本市場。資本市場的利潤當(dāng)然是越賺越開心，達(dá)到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會(huì)抬高客戶的成本。

那么為什么說房地產(chǎn)公司并沒有賺到真正的大錢呢?因?yàn)榻^大多數(shù)房地產(chǎn)公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因?yàn)橘Y本市場不認(rèn)可。有一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，可能規(guī)模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業(yè)，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計(jì)劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業(yè)則是好風(fēng)憑借力，如浙江網(wǎng)盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當(dāng)年銷售額才7000萬元，利潤3000萬元，但是在中國股市市盈率倍數(shù)曾經(jīng)是最高的，股票總價(jià)值曾經(jīng)達(dá)到70億元。為什么前一家家紡企業(yè)上市很艱難，而網(wǎng)盛一家小公司在資本市場市值卻能達(dá)到70億元，這是因?yàn)楹笳攉@得了資本市場的超級(jí)追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認(rèn)可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設(shè)計(jì)盈利模式的時(shí)候，要關(guān)注盈利模式是不是既能讓業(yè)務(wù)市場認(rèn)可，也能讓資本市場長期認(rèn)可。

有一天，XXX的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說：“同學(xué)們，我是做什么的？”

大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的?！彼f：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，XXX早就關(guān)門倒閉了?！?/p>

當(dāng)然，XXX做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。

XXX在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛恚馄?0年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。

所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來XXX采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

這就告訴你，XXX能夠如此的擴(kuò)張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

皇明太陽能集團(tuán)的環(huán)境利潤流模式

企業(yè)名稱：皇明太陽能集團(tuán)

掌門人：黃鳴

主營業(yè)務(wù)：太陽能

模式獎(jiǎng)項(xiàng)：2007最佳商業(yè)模式第1名

突出表現(xiàn)

2006年5月5日，皇明太陽能集團(tuán)董事長黃鳴以非官方專家的身份應(yīng)邀站在了聯(lián)合國第14次可持續(xù)發(fā)展大會(huì)的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯一在聯(lián)合國舞臺(tái)上代表中國形象的企業(yè)家。全球能源產(chǎn)業(yè)第一次靜心傾聽來自中國的聲音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)桿。

核心邏輯

在保護(hù)環(huán)境面前，商業(yè)總是充當(dāng)著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業(yè)與環(huán)境的和諧之路”，實(shí)現(xiàn)了環(huán)境與市場、產(chǎn)業(yè)之間的共贏?！盎拭髂Ｊ健敝杏?個(gè)循環(huán)是關(guān)鍵。循環(huán)一：企業(yè)與市場，體現(xiàn)了“利潤流”的反射效應(yīng)。企業(yè)依靠科普啟蒙市場，而市場的快速成長又反哺企業(yè)，二者相互促進(jìn)；循環(huán)二：企業(yè)與產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了“同頻體”的共振效應(yīng)；循環(huán)三：企業(yè)與環(huán)境，體現(xiàn)了“經(jīng)營管理方式”的擴(kuò)散效應(yīng)?；拭髡谙蚴澜缱畲罂稍偕茉垂?yīng)商的目標(biāo)邁進(jìn)。

模式路徑

“皇明模式”中的3個(gè)循環(huán)系統(tǒng)中的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑如圖1所示。

循環(huán)一——企業(yè)與市場：“利潤流”的反射效應(yīng)

對(duì)于循環(huán)一，可以看作是“皇明模式”的產(chǎn)業(yè)開拓階段。

特征：企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力不足；產(chǎn)業(yè)的公眾認(rèn)知度低，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用特征不了解，缺乏購買欲望。

商業(yè)模式的應(yīng)對(duì)：集中企業(yè)有限資源，選擇容易啟動(dòng)的細(xì)分市場集中突破，采取科普教育、產(chǎn)業(yè)啟蒙、體驗(yàn)營銷等手段教育和啟動(dòng)市場，盡快形成企業(yè)和市場同步增長的良性循環(huán)。

循環(huán)二——企業(yè)與產(chǎn)業(yè)：“同頻體”的共振效應(yīng)

對(duì)于循環(huán)二，可以看作是“皇明模式”的產(chǎn)業(yè)建設(shè)階段。

其特征：企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大、實(shí)力逐步增強(qiáng)；在市場形成一定的有效規(guī)模之后，外部資金開始進(jìn)入，市場競爭趨于激烈。

商業(yè)模式的應(yīng)對(duì)：以行業(yè)建設(shè)者和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的身份引導(dǎo)和維護(hù)市場的良性競爭，避免產(chǎn)業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中走向低價(jià)格、低質(zhì)量的破壞性循環(huán)。

循環(huán)三——企業(yè)與環(huán)境：“意識(shí)流”的蝴蝶效應(yīng)

對(duì)于循環(huán)三，可以看作是“皇明模式”的持續(xù)發(fā)展階段。

其特征：其一，企業(yè)已經(jīng)建立起比較大的經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)地位，面臨著進(jìn)一步做大做強(qiáng)和持續(xù)發(fā)展的問題；其二，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成巨大的市場空間，同時(shí)需要建立和社會(huì)之間的融合互動(dòng)以及產(chǎn)業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展。

商業(yè)模式的應(yīng)對(duì)：在外部，引導(dǎo)社會(huì)、政府和產(chǎn)業(yè)之間的和諧關(guān)系；在內(nèi)部，通過工業(yè)體系、能力建設(shè)等基礎(chǔ)和核心要素的培育推動(dòng)企業(yè)向更高的層次發(fā)展。

XXX中國商業(yè)模式的變革與重塑

據(jù)XXX官方資料統(tǒng)計(jì)，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經(jīng)營，而在中國市場XXX餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對(duì)于站在全球快餐行業(yè)頂端的XXX來說，壓力與機(jī)遇并存。

3、營銷模式滯后于中國市場的發(fā)展。

一直以來，XXX在中國市場采取保守的營銷模式推進(jìn)策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優(yōu)勢就是可以保證XXX品牌和服務(wù)的一致性傳遞，最大限度地保證了XXX品牌的延續(xù)性，但是由此帶來的弊端是，在快速發(fā)展的中國快餐市場，XXX的擴(kuò)展速度滿足不了市場需求。直營店模式也成為XXX在中國市場快速發(fā)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負(fù)責(zé)，使得直營店的開店數(shù)量一直跟不上快速的快餐市場發(fā)展節(jié)奏。2009年全年，XXX在中國新開了145家店，并沒有達(dá)到2009年年初提出的175家開店目標(biāo)。而作為最大競爭對(duì)手的肯德基，自1996年開始，憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制，集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略。在供給、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競爭優(yōu)勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)的全球銷售額只是XXX的50%左右，市值僅是XXX的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對(duì)優(yōu)勢。雖然，現(xiàn)在XXX已經(jīng)放開了對(duì)于特許經(jīng)營的限制，但有分析家認(rèn)為，XXX對(duì)于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會(huì)成為制約XXX借以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。

XXX商業(yè)模式如何變革與重塑

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)只有在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇才能營造競爭優(yōu)勢。XXX的競爭優(yōu)勢緣于其創(chuàng)造了一種適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，使其可以迅速的復(fù)制擴(kuò)張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業(yè)的霸主地位。但是，在多變的市場面前，XXX曾經(jīng)引以自豪的商業(yè)盈利模式也遭遇了挑戰(zhàn)。尤其是在中國市場，XXX不僅明顯落后于競爭對(duì)手肯德基，也受到了中國本土快餐行業(yè)的沖擊。如何繼續(xù)保持XXX的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合中國市場的特色進(jìn)行創(chuàng)新性的改變，進(jìn)行商業(yè)模式的變革與重塑，是XXX在今后一段時(shí)期內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

特許經(jīng)營模式

所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖：即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖：即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

在2003年之前，XXX都是采取單一的直營連鎖模式，根據(jù)自身對(duì)中國市場的評(píng)估，從人口環(huán)境、消費(fèi)水平、商圈成熟度、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對(duì)競爭對(duì)手的巨大挑戰(zhàn)和自身競爭能力的不足，XXX開始反思自身在中國市場的運(yùn)作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的重要決策之一就是在中國市場全面實(shí)行加盟連鎖經(jīng)營。XXX在中國的特許經(jīng)營方式是采用“不從零開始經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運(yùn)中的成熟XXX餐廳，并為加盟者提供日常營運(yùn)操作、培訓(xùn)、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費(fèi)從800萬直降為200萬，這是XXX給予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到XXX的特許經(jīng)營大軍中來。

同時(shí)，XXX方面還對(duì)加盟者的資質(zhì)審核顯得格外謹(jǐn)慎。規(guī)定加盟者必須對(duì)XXX品牌有強(qiáng)烈認(rèn)同感；具有企業(yè)家及追求卓越成功的精神；具有成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)及忠誠正直的品德操守；愿意全職且對(duì)餐廳的日常經(jīng)營工作全力以赴；愿意以全職、9-10個(gè)月的時(shí)間投入完成特許經(jīng)營前訓(xùn)練和評(píng)估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。XXX認(rèn)為，這些是保證所經(jīng)營的XXX餐廳保持穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)條件和要求。

而從管理上來說，特許經(jīng)營店必須堅(jiān)持以下基本的“XXX原則”：

（1）高度程式化的服務(wù)與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)XXX特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。XXX體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經(jīng)營店符合XXX的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，也要保持XXX品牌形象的統(tǒng)一。

（3）完善的培訓(xùn)體系。特許經(jīng)營商不僅要接受9-10個(gè)月的特許經(jīng)營前訓(xùn)練，而且需要定期安排去XXX大學(xué)學(xué)習(xí)。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓特許經(jīng)營店聯(lián)合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。XXX讓特許經(jīng)營商之間良性競爭，共同發(fā)展，同時(shí)為加盟者創(chuàng)造條件，使其各顯神通，促使各特許經(jīng)營商營銷良策層出不窮，為XXX品牌價(jià)值的提升服務(wù)，實(shí)現(xiàn)共榮發(fā)展。

在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對(duì)于站在全球快餐行業(yè)頂端的XXX來說，壓力與機(jī)遇并存。確實(shí)，隨著XXX的特許經(jīng)營全球化和在中國市場的快速發(fā)展，它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)于巨核的爆炸力。XXX的特許經(jīng)營模式也必將對(duì)其競爭對(duì)手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊，并有可能改變目前XXX在中國市場始終處于下風(fēng)的境地。據(jù)估計(jì)，XXX的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20%左右，這將對(duì)推進(jìn)XXX的餐廳布局，縱深拓展XXX的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而積極的影響，也會(huì)對(duì)目前二三級(jí)市場上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式

也許在中國，在街頭隨便進(jìn)行攔截式調(diào)查，問XXX是做什么的，估計(jì)99%的人會(huì)回答XXX是做漢堡的，因?yàn)樵谥袊说男哪恐?，XXX就是漢堡包的代表，以金色的“M”為代表的XXX漢堡的標(biāo)識(shí)已經(jīng)深深地印在中國消費(fèi)者心中了。然而，XXX總裁雷·克羅克卻說“XXX的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包。”

而其實(shí)在美國，商業(yè)地產(chǎn)的成功運(yùn)作是XXX取得巨大成功的主導(dǎo)推動(dòng)力。在XXX的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于XXX的，另外40%是由XXX向土地所有者租來的，XXX通過長期承擔(dān)，定死租約的方式獲得低價(jià)地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時(shí)，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價(jià)租金。這其中的差價(jià)可以達(dá)到20%到40%，形成一個(gè)巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時(shí)，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給XXX，叫做“增值租金”。XXX不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。這實(shí)質(zhì)是XXX房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了XXX房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了XXX公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在XXX的收入中，有25%來自直營店，而有75%是來自加盟店，而在這其中，總收入的90%是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，XXX的品牌依然是快餐“XXX”，而沒有推出某個(gè)地產(chǎn)品牌。

在中國市場，由于XXX在前期一直實(shí)行的是直營店的模式，特許加盟店一直都處在秘而不宣的狀態(tài)，導(dǎo)致XXX的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導(dǎo)致XXX賴以成功的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場鮮為人知。此次XXX大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對(duì)競爭對(duì)手咄咄逼人的攻勢所采取的反擊策略，同時(shí)也是XXX在中國市場尋求新的利潤增長點(diǎn)，尋求商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式突破的破冰之舉。

而對(duì)于XXX來說，借鑒在美國市場成功的“特許經(jīng)營+商業(yè)地產(chǎn)”運(yùn)作模式，當(dāng)它在中國地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用XXX的品牌以特許經(jīng)營的方法擴(kuò)張時(shí)，XXX將在很大程度上變成為一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。可能到時(shí)人們?cè)谡劦絏XX時(shí)，想到的不僅僅是可口的漢堡包和薯?xiàng)l，還可能是一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)市場運(yùn)作的絕頂高手，這也將對(duì)目前中國快餐市場的市場格局產(chǎn)生一定的影響，并也對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作模式帶來一定的思考.

XXX品牌分析：XXX商業(yè)模式探析及XXX品牌定位研究

1955年誕生的XXX連鎖快餐機(jī)構(gòu)，至今已發(fā)展成為在世界范圍內(nèi)擁有30000家分店的跨國公司。XXX是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的2003年世界最有影響力品牌100強(qiáng)中，XXX名列第二位。

XXX的成功緣于它的創(chuàng)始人創(chuàng)造了一種適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，使其可以迅速的復(fù)制擴(kuò)張。六、七十年代正值美國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，人們生活工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時(shí)間越來越短，特別是個(gè)人大量擁有汽車后，途中快速用餐的需求出現(xiàn)了，而在一些機(jī)場和高速公路路口設(shè)立的XXX快餐店滿足了人們的需要。XXX伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時(shí)，能夠在XXX用餐被視為中產(chǎn)階級(jí)的生活方式特征之一。在早期發(fā)展過程中，XXX逐漸形成了具有強(qiáng)烈美國CI理論特征的以紅黃為基本色調(diào)、以M為品牌標(biāo)志的CI體系。XXX的品牌內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及品質(zhì)保障機(jī)制、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴(kuò)張模式等。XXX以其獨(dú)特的成功商業(yè)模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強(qiáng)烈關(guān)注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到XXX之前就在書本上、電影里熟悉XXX了，所以XXX進(jìn)入新市場時(shí)不需要做廣告，往往就會(huì)顧客盈門。比如在中國，XXX登陸北京和上海時(shí)當(dāng)日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那么幸運(yùn)了，就品牌影響力而言，它一直處在XXX光環(huán)的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業(yè)時(shí)代的結(jié)束以及人們文化心理的變化，XXX的商業(yè)形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，XXX把兒童作為了主要的目標(biāo)群體，并建立了滑稽幽默的XXX叔叔形象。正是這一錯(cuò)誤定位使XXX從1998年開始業(yè)績連續(xù)下劃，幾年時(shí)間股票縮水70%。從2003年下半年開始，XXX已經(jīng)開始把青少年作為自己的主要目標(biāo)人群了。

作為世界級(jí)的品牌巨頭，XXX在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由于操作不當(dāng)存在著大量的敗筆，其根本原因在于企業(yè)本身忽視消費(fèi)者心理研究，把自以為有價(jià)值的信息硬性灌輸給消費(fèi)者，罔顧消費(fèi)者的心理反應(yīng)。套用一位美國企業(yè)家曾經(jīng)講過的一段經(jīng)典名言“我知道自己的廣告費(fèi)有一半被浪費(fèi)掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半”，XXX的廣告費(fèi)一半或者更多是浪費(fèi)在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統(tǒng)一宣傳策略，忽視地域國度區(qū)別

作為世界范圍內(nèi)具有廣泛影響的跨國公司，XXX想當(dāng)然地采取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規(guī)?；膬?yōu)勢，但是由于各國文化心理審美習(xí)俗差異往往導(dǎo)致效果差強(qiáng)人意。比如XXX的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習(xí)慣，但是卻不一定適合理性務(wù)實(shí)的東方消費(fèi)者；XXX聘請(qǐng)一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運(yùn)動(dòng)在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；XXX快餐店在歐美發(fā)達(dá)國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍(lán)領(lǐng)等中低收入消費(fèi)者，而在發(fā)展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學(xué)歷較高的白領(lǐng)階層，顯然他們的價(jià)值觀念和審美習(xí)慣不會(huì)是相同的。不同人種的口味是不同的，XXX食品以牛肉為主，而東方人對(duì)雞肉更感興趣，即使在XXX，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經(jīng)營者不愿意面對(duì)的尷尬事實(shí)。XXX有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價(jià)值觀，在一些民族意識(shí)強(qiáng)烈的國度引發(fā)了人們的反感。頑固的全球統(tǒng)一化策略，是其在一些國家遭遇抵制并制約其在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張的根本原因。

品牌定位不準(zhǔn)，宣傳顧此失彼

XXX在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)把兒童作為自己的目標(biāo)人群，為此他們塑造了XXX叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術(shù)創(chuàng)造了大量卡通人物和游戲，經(jīng)常派人在公園和幼兒園向兒童派發(fā)帶有M標(biāo)識(shí)的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費(fèi)者。盡管推廣活動(dòng)做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低的出人意料。原因在于兒童沒有自我消費(fèi)能力，他們?cè)诩彝ハM(fèi)決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在XXX逐漸步入困境后才被管理層認(rèn)識(shí)到，使他們決心把宣傳的重點(diǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向青少年。另外，XXX作為一家從事提供方便快餐的服務(wù)機(jī)構(gòu)，為了開展多元化，經(jīng)營與其品牌屬性差別甚遠(yuǎn)的童裝，是其對(duì)自身定位和消費(fèi)者定位把握失當(dāng)最為明顯的表現(xiàn)。

廣告理念陳舊，廣告表現(xiàn)拙劣

XXX的廣告理念還停留在表現(xiàn)具有強(qiáng)烈美國特征的VI（視覺CI）符號(hào)和近乎雷同的商業(yè)信息灌輸，表現(xiàn)方式則是西方的滑稽擴(kuò)張情節(jié)+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對(duì)夫婦帶著一個(gè)兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大后把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有XXX，雙層吉士堡只賣六元。這類看似創(chuàng)意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現(xiàn)還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等于幽默，搞笑不同于有趣。在著名的秋千寶寶廣告里：一個(gè)嬰兒坐在搖動(dòng)秋千里，當(dāng)秋千搖近窗戶時(shí)，嬰兒咧嘴笑了，當(dāng)秋千遠(yuǎn)離窗戶時(shí)嬰兒就哭了，這時(shí)鏡頭一轉(zhuǎn)，觀眾看到窗外有一個(gè)XXX的黃色M標(biāo)志?？吹竭@樣的廣告我們不禁要問，一個(gè)還不會(huì)吃飯更沒有吃過XXX的嬰兒會(huì)對(duì)XXX有所認(rèn)識(shí)有所喜好嗎？顯然創(chuàng)意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節(jié)的內(nèi)在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經(jīng)被描繪成為一個(gè)只會(huì)條件反射的小動(dòng)物。“多多選擇，多多快樂”是XXX廣告想傳遞的品牌承諾和體驗(yàn)感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節(jié)堆積是無法達(dá)到預(yù)期效果的。XXX廣告盡管個(gè)別來看無不創(chuàng)意獨(dú)特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度并達(dá)到強(qiáng)化提示的作用，但是無助于提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強(qiáng)調(diào)的是以強(qiáng)化視覺識(shí)別系統(tǒng)為主的美國式CI理論已經(jīng)證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強(qiáng)調(diào)行為和理念識(shí)別的CI系統(tǒng)更容易成功。

忽視消費(fèi)者感受，危機(jī)公關(guān)策略缺失

“顧客是上帝”、“讓顧客滿意”似乎是太平庸的口號(hào)，但是“提高客戶滿意度”卻確確實(shí)實(shí)是當(dāng)今國際一流公司的最高企業(yè)經(jīng)營宗旨。意外的是，而我們發(fā)現(xiàn)XXX是不太關(guān)心顧客是否滿意的。在著名的TOM財(cái)經(jīng)網(wǎng)站有一個(gè)針對(duì)XXX滿意度的網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果讓人大吃一驚：

認(rèn)為很不滿意的有6050票，占41.31%；認(rèn)為一般的5563票，占37.98%；認(rèn)為還行的3034票，占20.71%。堂堂的XXX居然只有20%多的顧客對(duì)其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽(yù)度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對(duì)品牌進(jìn)行體驗(yàn)和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和其預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，不管你的品牌宣傳的多么好對(duì)他們都不再發(fā)揮作用。近期關(guān)于顧客投訴XXX的事例很多，比如XXX“紅茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顧客流血事件”等被媒體廣為報(bào)道。令公眾關(guān)注的不僅是XXX這樣的國際知名企業(yè)居然會(huì)出現(xiàn)這樣的惡性

事件，更令人不解的是XXX在應(yīng)對(duì)顧客投訴時(shí)的傲慢無禮。從專業(yè)角度看，XXX在應(yīng)對(duì)事件時(shí)采取的回避推委表現(xiàn)了與其世界知名企業(yè)極不相稱的危機(jī)公關(guān)能力的短板，這對(duì)一個(gè)著名品牌來講是十分致命的。

XXX變臉，能否返老還童

面對(duì)連年的業(yè)績下滑，XXX也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標(biāo)人群，由兒童轉(zhuǎn)