工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊

如有你有掛念，請購買下載，感謝！如有你有掛念，請購買下載，感謝！頁PAGE頁如有你有掛念，請購買下載，感謝！頁總則1項目管理方針1.1法人管項目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化企業(yè)的項目策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進(jìn)項目管理體系有效運行；1.2系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責(zé)，提高企業(yè)行政效率，促進(jìn)項目部執(zhí)行效率。1.3持續(xù)改進(jìn)：總結(jié)、提煉成功閱歷，改進(jìn)項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。1.4相關(guān)方滿足：以技術(shù)先進(jìn)、成本節(jié)省、平安文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完善工程，為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高員工職業(yè)進(jìn)展驕傲感和幸福指數(shù)。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，呈現(xiàn)企業(yè)形象及管理水平。2手冊中心思想“112233”“1”指：一個核心——“項目成本管理為核心”。建立預(yù)算成本、制造成本、財務(wù)核算成本為內(nèi)容的成本把握體系，以標(biāo)準(zhǔn)成本促進(jìn)生產(chǎn)機制優(yōu)化，建立并完善施工定額，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的工程建設(shè)力量的形成與提高?！?”指：“一條主線”——“項目全過程管理為主線”。項目工作進(jìn)度全過程管理是企業(yè)日常管理活動的綱要，以此綱要貫穿相關(guān)管理職能及事務(wù)，促進(jìn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化。“2”指：“二層管理”——“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。具體表現(xiàn)為企業(yè)層面的EPC工程建設(shè)后方保障平臺，以及項目部層面的EPC現(xiàn)場施工管理保證平臺。“2”指：“二個綱領(lǐng)性文件”——“施工組織設(shè)計”是指導(dǎo)施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與項目管理結(jié)合的產(chǎn)物，能保證施工活動有序、高效、科學(xué)合理地進(jìn)行。“建設(shè)工程施工合同”是規(guī)定建設(shè)單位和施工單位權(quán)利和義務(wù)的法律文件，是施工過程中成本把握和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要依據(jù)。“3”指：“三個基本文件”——“項目策劃書、項目管理目標(biāo)責(zé)任書、項目實施計劃書”，是項目管理體系有效運行的基礎(chǔ)?！?”指“三個基本報告”——“項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日狀況報告”。是項目管理體系運行效果的過程反映，及過程把握手段。3適用范圍本手冊適用于x盤化建設(shè)有限公司范圍內(nèi)房屋建筑工程、市政路橋工程。鋼結(jié)構(gòu)工程、機電安裝工程、裝飾工程、園林綠化工程等項目可按所屬專業(yè)的特點，在執(zhí)行本《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》時適當(dāng)修改。4相關(guān)文件4.1《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326）；4.2《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358）；4.3《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T50430）、《環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南》（GB/T24001）、《職業(yè)健康平安管理體系規(guī)范》（GB/T28001）；4.4公司質(zhì)量體系、平安及職業(yè)健康管理體系、環(huán)境管理體系文件；4.5建筑行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)。5項目管理機構(gòu)5.1企業(yè)層級項目管理委員會：公司（分公司）建立跨部門的項目管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標(biāo)。項目管理職能部門：負(fù)責(zé)項目管理工作的方案、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務(wù)資金、建筑勞務(wù)、材料選購、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，上述職能可單設(shè)或歸入某個部門。5.2項目部企業(yè)建立的一次性組織機構(gòu)，代表企業(yè)進(jìn)行合同履約，并依據(jù)各項管理目標(biāo)的完成狀況接受考核及兌現(xiàn)。項目部組織機構(gòu)建立：工程中標(biāo)后，企業(yè)依據(jù)項目規(guī)模、項目特點、營銷策劃、合同要求，進(jìn)行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照第一章《項目組織管理》。項目部人員配備：企業(yè)依據(jù)《項目策劃》的支配，并依據(jù)項目實施各階段的實際狀況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關(guān)組織機構(gòu)及人員配備詳見第一章《項目組織管理》。項目分包隊伍的引進(jìn)與使用：企業(yè)通過“集中招標(biāo)”為項目部組織現(xiàn)場各種勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍，也可依據(jù)直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、聽從指揮。6項目管理職能6.1企業(yè)層級職能企業(yè)層級擔(dān)當(dāng)?shù)捻椖抗芾砺毮苋缦卤恚òǖ幌抻谝韵鹿ぷ鳎侯A(yù)算部項目管理授權(quán)項目啟動時預(yù)算部項目營銷策劃項目啟動時預(yù)算部項目狀況調(diào)查工程投標(biāo)前預(yù)算部項目現(xiàn)金流分析工程投標(biāo)前財務(wù)部項目風(fēng)險評估工程投標(biāo)前預(yù)算部投標(biāo)總結(jié)工程投標(biāo)后預(yù)算部2合同合同談判及簽署工程開工前預(yù)算部履約保函或保證金合同規(guī)定時間財務(wù)部合同評審合同簽訂前及簽訂后預(yù)算部項目目標(biāo)成本估算合同簽訂后預(yù)算部合同交底項目部組建后預(yù)算部客戶關(guān)系管理項目部組建后預(yù)算部項目管理責(zé)任書與項目策劃書同步預(yù)算部3組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標(biāo)后任命工程管理部建立項目部工程合同簽約后工程管理部按規(guī)定建立黨群組織項目部建立時綜合部制定項目人員職務(wù)說明書工程開工前工程管理部確定項目薪酬制度工程開工前綜合部4服務(wù)材料招標(biāo)及選購協(xié)作施工進(jìn)度要求材料部分包招標(biāo)及進(jìn)場備案協(xié)作施工進(jìn)度要求預(yù)算部工程管理部機械設(shè)備租賃或調(diào)配協(xié)作施工進(jìn)度要求工程管理部資金調(diào)配協(xié)作項目資金收支狀況財務(wù)部項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程開工前財務(wù)部項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及方案論證工程開工前總工辦項目法律事務(wù)工程開工前法務(wù)部（法律顧問）5把握項目策劃書項目啟動后各責(zé)任管理部成本管理目標(biāo)把握及預(yù)警協(xié)作工程進(jìn)度預(yù)算部進(jìn)度管理目標(biāo)把握及預(yù)警協(xié)作工程進(jìn)度工程管理部協(xié)作工程進(jìn)度工程管理部環(huán)境管理目標(biāo)把握及預(yù)警協(xié)作工程進(jìn)度工程管理部質(zhì)量管理目標(biāo)把握及預(yù)警協(xié)作工程進(jìn)度工程管理部資金管理目標(biāo)把握及預(yù)警協(xié)作工程進(jìn)度財務(wù)部項目履約把握按合同規(guī)定工程管理部項目經(jīng)理月度報告月度工程管理部項目商務(wù)經(jīng)理月度報告月度商務(wù)管理部項目每日施工狀況報告每個工作日歷天工程管理部6監(jiān)督日?？己嗽?、季、年相關(guān)部門項目最終考核工程竣工交付后工程管理部預(yù)算部項目審計與監(jiān)察施工過程中及完工后預(yù)算部7項目制度建設(shè)工程開工前有關(guān)部門建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后相關(guān)部門建立項目管理信息系統(tǒng)工程開工前相關(guān)部門8項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程管理部工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程管理部6.2項目部職能項目部應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砺毮苋缦卤恚òǖ幌抻谝韵鹿ぷ鳎侯A(yù)算部合同交底預(yù)算部人才培育項目崗位考核制定資金收支方案收人成本管理圖紙及變更管理示范工程與科技創(chuàng)效方案管理物資消耗及盤點管理甲供（控）物資管理分包方物資管理周轉(zhuǎn)料具管理物資成本管理設(shè)備方案管理臨水、臨電使用管理預(yù)算部預(yù)算部預(yù)算部現(xiàn)場協(xié)調(diào)與進(jìn)度把握管理成本動態(tài)管理成本核算與分析成本考核與預(yù)警成本還原項目目標(biāo)責(zé)任書質(zhì)量方案質(zhì)量驗收平安生產(chǎn)管理運行把握平安生產(chǎn)檢查應(yīng)急管理與事故報告平安生產(chǎn)獎罰與考核環(huán)境因素辨識、評價信息與溝通管理方案7項目管理基本流程圖8手冊的使用及修訂8.1使用本手冊為企業(yè)內(nèi)部文件，發(fā)至企業(yè)層級領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、相關(guān)職能部門，各項目部領(lǐng)導(dǎo)及主要人員。8.2修訂本手冊的修訂由x盤化項目管理委員會負(fù)責(zé)。

第一章項目組織管理主要管理活動:工程規(guī)模劃分、項目部組建、組織機構(gòu)與崗位職責(zé)、人員配置、崗位職級、項目部撤消。1工程規(guī)模劃分依據(jù)工程的規(guī)模和特點，一般將工程劃分為四個等級：特大型、大型、中型和小型。參見工程規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)?？蛇m當(dāng)調(diào)低或與建筑師任職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定規(guī)?？蛇m當(dāng)調(diào)低或與建筑師任職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定工程規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)特大型工程合同總額在10億元以上或建筑面積在35萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在45萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在100層以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度在400米以上的施工總承包工程單項合同額1.5億元以上的機電安裝工程單項合同額1.5億元以上的建筑裝飾工程單項合同額8億元以上的市政、路橋工程合同額在8億元以上或構(gòu)件總重量在8萬噸以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度400米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程大型工程合同總額在5億元以上或建筑面積在25萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在30萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在60層以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度在300米以上的施工總承包工程單項合同額8000萬元以上的機電安裝工程單項合同額8000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額4億元以上的市政、路橋工程合同額在4億元以上或構(gòu)件總重量在4萬噸以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度300米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程中型工程合同總額在1.5億元以上或建筑面積在10萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在15萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在35層以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度在200米以上的施工總承包工程單項合同額4000萬元以上的機電安裝工程單項合同額4000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額1.2億元以上的市政、路橋工程合同額在1.2億元以上或構(gòu)件總重量在1.2萬噸以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度200米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程小型工程達(dá)不到中型工程標(biāo)準(zhǔn)者2項目部組建2.1組建依據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標(biāo)策劃和合同要求，公司人力資源部門與上表吻合擬定項目組織結(jié)構(gòu)和項目班子，上報項目部成立請示并附《項目部主要管理人員審批表》（GZPH-XB-ZZ-001）和《項目部主要成員簡歷表》（GZPH-XB-ZZ-002），經(jīng)公司人力資源部門與上表吻合組織工程、技術(shù)、商務(wù)、安監(jiān)等相關(guān)部門評審，公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后行文。以公司名義承接的工程，其項目部組建由各公司參照有關(guān)規(guī)定審批。與上表吻合與上表吻合2.2審批：由公司管理委員會依據(jù)項目實際狀況會議爭辯確定后履行審批手續(xù)。2.3任職要求：項目經(jīng)理必需符合法定建筑師等級要求。項目班子成員應(yīng)滿足項目部主要管理人員崗位任職基本資格要求。具體如下：崗位執(zhí)業(yè)資格及技能要求工作閱歷業(yè)務(wù)學(xué)問與力量要求項目經(jīng)理具有一級注冊建筑師執(zhí)業(yè)資格、具備工程師及以上職稱擔(dān)當(dāng)過一個同規(guī)模項目副經(jīng)理或下一規(guī)模項目經(jīng)理、具有三年以上從事項目管理工作經(jīng)受符合崗位說明書要求項目生產(chǎn)經(jīng)理原則上應(yīng)具備二級以上建筑師資格、工程師及以上職稱擔(dān)當(dāng)過項目現(xiàn)場責(zé)任工程師或項目現(xiàn)場專業(yè)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場工作三年以上項目商務(wù)經(jīng)理大型以上工程原則上具備注冊造價工程師資格完整經(jīng)受過一個項目的合約商務(wù)管理、兩年以上項目現(xiàn)場施工閱歷項目總工程師大型及以上工程原則上具備高級工程師職稱擔(dān)當(dāng)過一個項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人、三年以上現(xiàn)場施工閱歷項目質(zhì)量總監(jiān)大型以上工程原則上具備工程師以上職稱從事項目施工質(zhì)量管理三年以上項目平安總監(jiān)大型以上工程原則上具備注冊平安工程師資格從事項目施工平安管理三年以上3組織機構(gòu)與崗位職責(zé)3.1組織結(jié)構(gòu)項目部的組織形式由公司依據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點確定。合同有明確總承包管理要求的項目應(yīng)設(shè)置項目總承包管理機構(gòu)，項目部組織機構(gòu)參見總承包管理項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-003）；專業(yè)工程（含僅負(fù)責(zé)主體結(jié)構(gòu)的工程）項目部可參考一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-004）。3.2崗位設(shè)置與定編項目總承包機構(gòu)的崗位及人員定編參照投標(biāo)策劃及合同要求確定，組織結(jié)構(gòu)中土建團(tuán)隊的崗位設(shè)置可以參照一般工程項目部崗位設(shè)置表進(jìn)行，項目部崗位設(shè)置可依據(jù)工程實際狀況調(diào)整。（1）大型、特大型總承包項目部人員定編參考標(biāo)準(zhǔn)如下：部門/崗位崗位設(shè)置定編人數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）、項目副經(jīng)理（商務(wù)）、總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、平安總監(jiān)7-10技術(shù)部部門經(jīng)理、技術(shù)工程師、方案工程師、方案工程師6-12商務(wù)部部門經(jīng)理、成本工程師5-8工程部部門經(jīng)理、專業(yè)責(zé)任工程師、質(zhì)量工程師4-8平安部部門經(jīng)理、平安工程師4-6機電部部門經(jīng)理、專業(yè)工程師4-6財務(wù)部部門經(jīng)理、會計、出納3-4綜合部部門經(jīng)理、文員、秘書3-6合計36-60人（2）專業(yè)項目部人員定編參考標(biāo)準(zhǔn)如下：項目類型特大型大型中型小型土建類36-4828-4022-2810-22安裝類16-2414-1810-144-10基礎(chǔ)設(shè)施類36-4828-4022-2810-22鋼結(jié)構(gòu)類24-3620-2816-208-18裝飾類12-2410-186-122-10說明：在人員精簡職責(zé)不減的狀況下，崗位設(shè)置可一專多能，一崗多責(zé)。兼職人員數(shù)量不得超過人員定編的30%。（3）一般工程項目部崗位設(shè)置與人員定編參考標(biāo)準(zhǔn)如下：序號部門崗位名稱主要職責(zé)人員配置標(biāo)準(zhǔn)特大型大型中型小型1項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)11112項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）施工組織及把握1112-33項目副經(jīng)理（商務(wù)）合約、選購、成本1114項目總工程師技術(shù)管理1116質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量培訓(xùn)與監(jiān)督1117平安總監(jiān)平安培訓(xùn)、平安生產(chǎn)監(jiān)督1118技術(shù)部技術(shù)工程師施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、鋼筋翻樣、施工總工期方案3-62-42-31-2910試驗工程師工程試驗1-2111資料員工程資料1-2112測量工程師工程測量1-21-213商務(wù)部合約工程師合同管理1-211-2114成本工程師成本管理2-41-216工程部現(xiàn)場責(zé)任工程師現(xiàn)場布置、垂直（平面）運輸、月度方案、生產(chǎn)組織調(diào)度2-42-32-42-317勞務(wù)管理工程師現(xiàn)場勞務(wù)管理1-2118設(shè)備部機械工程師機械設(shè)備管理2-31-219質(zhì)量部質(zhì)量工程師質(zhì)量檢驗與監(jiān)督3-53-41-2平安部平安環(huán)保工程師平安監(jiān)督、環(huán)境管理按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)20物資部材料工程師物資驗收、計量、倉儲、零星選購2-31-21-2121綜合部行政助理文書、黨務(wù)、工會及其它事務(wù)2-32-31-2122勞資員人力資源管理123后勤保衛(wèi)主管后勤及現(xiàn)場保安124信息管理工程師信息管理125財務(wù)部會計會計工作1-2——————26出納出納工作1合計36-4828-4022-2810-22說明：1.2.工作職責(zé)由公司（分公司）人力資源部門依據(jù)實際狀況制定崗位說明書確定。3.3崗位說明書：公司/分公司發(fā)布項目基本崗位說明書指引，并指導(dǎo)項目部編制項目全部崗位《項目崗位說明書》，明確項目崗位職能、任務(wù)、相互關(guān)系和考核指標(biāo)。4人員配置4.1項目人員調(diào)配：人員調(diào)動由各單位人力資源部牽頭組織實施。項目部收到本單位人力資源部調(diào)令后，組織員工在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完工作交接手續(xù)；員工持交接完的調(diào)令到本單位人力資源部換取工作介紹信，持工作介紹信到調(diào)入單位報到。項目專業(yè)（部門）負(fù)責(zé)人及以上人員還可實行內(nèi)部競聘方式產(chǎn)生。4.2項目補充用工：項目部不得自行聘用或使用補充用工。因工作需要確需補充用工（包括保衛(wèi)、炊事員、駕駛員等），由項目部報請公司人力資源部依據(jù)相關(guān)規(guī)定辦理。5崗位職級5.1行政職級（1）行政職級確定：公司（分公司）依據(jù)項目管理崗位職級分類，結(jié)合項目實際，制定崗位（職位）說明書，并對項目具體管理崗位進(jìn)行歸級。（2）行政職級等級：項目行政職級設(shè)7級，歸級如下：序號職級名稱職級定位包含的崗位1項目經(jīng)理依據(jù)公司聘任文件確定項目經(jīng)理/2項目副經(jīng)理項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)、商務(wù)、機電等）、項目總工程師3項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理助理、項目平安總監(jiān)、項目質(zhì)量總監(jiān)4項目部門負(fù)責(zé)人能獨立規(guī)劃、組織本部門本系統(tǒng)的工作項目部門負(fù)責(zé)人、綜合工長、工區(qū)負(fù)責(zé)人5項目專業(yè)負(fù)責(zé)人能獨立組織本專業(yè)系統(tǒng)的工作項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人6項目專業(yè)管理能獨立完成某項專業(yè)工作專業(yè)管理崗位工作滿兩年的專業(yè)工長、施工員、預(yù)算（造價）員、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、鋼筋翻樣、機電管理員、質(zhì)檢員、平安員、測量員、試驗員、成本員、勞資員、資料員、方案統(tǒng)計員、文秘等7項目幫助管理能幫助完成常規(guī)性工作行政后勤、食堂管理員、庫管員、專業(yè)管理崗位工作年限不足兩年的管理人員說明：1.特殊狀況下的項目執(zhí)行經(jīng)理和常務(wù)副經(jīng)理可以歸為項目經(jīng)理級；2.特殊狀況下的項目質(zhì)量總監(jiān)、平安總監(jiān)可以歸為項目副經(jīng)理級。5項目部撤消：項目部在工程合同履約完成和企業(yè)下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)完成后依據(jù)相應(yīng)程序準(zhǔn)時撤消，依據(jù)本手冊“第十二章項目收尾管理”規(guī)定執(zhí)行。6附表附表1：項目部主要管理人員審批表（GZPH-XB-ZZ-001）附表2：項目部主要成員簡歷表（GZPH-XB-ZZ-002）附圖1：典型項目部組織機構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-003）附圖2：典型項目部組織結(jié)構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-004）

附表1：項目部主要管理人員審批表（GZPH-XB-ZZ-001）工程名稱及編號工程建設(shè)地址建設(shè)單位設(shè)計單位合同開工日期合同竣工日期工程基本狀況及專業(yè)分包狀況（單位：萬元）承建合同額總建筑面積（m2）專業(yè)分包（m2、T）土建機電裝飾鋼結(jié)構(gòu)招標(biāo)文件、合同及建設(shè)方關(guān)于項目部主要人員的要求1、對項目經(jīng)理的要求：2、對項目總工程師的要求：3、其它：有關(guān)說明事項：（可附件）投標(biāo)時擬定項目主要人員序號崗位姓名性別年齡員工號參與工作時間建筑師級別1項目經(jīng)理2項目總工程師中標(biāo)后擬聘項目人員狀況表序號崗位姓名性別年齡員工號參與工作時間執(zhí)業(yè)資格專（兼）職1項目經(jīng)理2項目總工程師3項目生產(chǎn)經(jīng)理4項目商務(wù)經(jīng)理5項目平安總監(jiān)6項目質(zhì)量總監(jiān)7其他人力資源部意見：公司意見：

附表2：項目部主要成員簡歷表（GZPH-XB-ZZ-002）姓名擬任職務(wù)工程名稱及編號專業(yè)技術(shù)職稱評定時間職稱證書編號執(zhí)業(yè)資格名稱等級執(zhí)業(yè)資格證書編號學(xué)歷專業(yè)畢業(yè)時間擔(dān)當(dāng)大型項目以上項目名稱及職務(wù)身份證號碼從事本崗位年限工作簡歷及主要業(yè)績：附圖1：總承包管理項目部參考組織機構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-003）

附圖2：一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（GZPH-XB-ZZ-004）其次章項目員工與薪酬管理主要管理活動：人才培育、崗位考核、薪酬福利。1人才培育1.1人員培訓(xùn)：項目部定期調(diào)查項目員工的培訓(xùn)需求，結(jié)合實際制定有針對性的培訓(xùn)方案，報公司（分公司）人力資源部備案；按培訓(xùn)方案開展各業(yè)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)，提升項目員工的業(yè)務(wù)力量；定期收集、提交過程培訓(xùn)資料（含培訓(xùn)報告表、效果調(diào)查表、培訓(xùn)現(xiàn)場照片、培訓(xùn)講義、課件等）。同時，項目部應(yīng)樂觀參與企業(yè)組織的各類培訓(xùn)。1.2新入職員工培育（1）“雙導(dǎo)師”培育機制：項目部為每位新員工指定技能導(dǎo)師和職業(yè)進(jìn)展導(dǎo)師。技能導(dǎo)師依據(jù)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)方案、師徒協(xié)議為學(xué)員制訂具體學(xué)習(xí)方案（月度方案）并實施；傳授業(yè)務(wù)工作技能和管理閱歷，做好日常工作指導(dǎo)和思想溝通等。職業(yè)進(jìn)展導(dǎo)師主要負(fù)責(zé)新員工的思想溝通與解惑、職業(yè)進(jìn)展指導(dǎo)、掛念解決實際困難等。（2）轉(zhuǎn)正考核機制：項目部參與公司（分公司）人力資源部門組織對新員工進(jìn)行轉(zhuǎn)正考核和業(yè)務(wù)學(xué)問考試，評比出優(yōu)秀見習(xí)生。（3）輪崗機制：項目部應(yīng)支配全部新員工在一線崗位之間輪崗熬煉，尤其是技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)崗位之間，生產(chǎn)、質(zhì)量、平安崗位之間輪崗，在確定主崗前有意識地進(jìn)行其他兩個崗位至少3個月的熬煉。（1）培育對象：進(jìn)入公司1-5年的員工。（2）培育措施：依據(jù)《公司人力資源管理方法》的相關(guān)內(nèi)容執(zhí)行。補充制度內(nèi)容補充制度內(nèi)容1）選配導(dǎo)師：為每位青年員工選擇技能和職業(yè)規(guī)劃雙導(dǎo)師。技能導(dǎo)師實行“師兄帶教”，職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師由項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)當(dāng)。2）青年崗位熬煉：組織青年員工在關(guān)鍵崗位、艱苦環(huán)境中熬煉并實施輪崗熬煉。3）青年培育目標(biāo)：項目部依據(jù)每年與公司（分公司）簽訂的青年骨干人員培育目標(biāo)責(zé)任書開展工作，做好青年人才的崗位輔導(dǎo)和過程考核。2項目部崗位考核2.1項目部領(lǐng)導(dǎo)班子考核（1）績效考核：即對階段性工作目標(biāo)完成狀況進(jìn)行考核，項目部經(jīng)理的績效與項目部工作目標(biāo)的完成狀況全都，項目部其他領(lǐng)導(dǎo)成員績效結(jié)果為本人年度目標(biāo)責(zé)任狀完成結(jié)果。（2）綜合考評：工作表現(xiàn)、學(xué)問技能、力量素養(yǎng)和職業(yè)資格等方面。項目部班子成員各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各公司（分公司）參照部門負(fù)責(zé)人綜合考評表統(tǒng)一確定補充內(nèi)容。補充內(nèi)容，綜合考評每年考評一次。（1）項目部經(jīng)理的績效考核為項目部年度工作目標(biāo)責(zé)任狀完成狀況。商務(wù)部年初牽頭組織簽訂項目部年度目標(biāo)責(zé)任狀，半年和年終組織責(zé)任狀完成狀況考核。（2）人力資源部督促項目部與項目部其他班子成員簽訂年度工作目標(biāo)責(zé)任狀，并督促項目部組織對項目部其他班子成員進(jìn)行半年和年度工作目標(biāo)完成狀況考核。，有條件的單位可通過信息化系統(tǒng)完成相關(guān)的考評工作：（1）每年年初，項目經(jīng)理撰寫上一年度工作總結(jié)，人力資源部組織項目經(jīng)理進(jìn)行年度工作述職。由公司（分公司）領(lǐng)導(dǎo)人員、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)述職對其進(jìn)行綜合評價打分，評分表應(yīng)實行分級評分制，由各單位參照部門負(fù)責(zé)人評分表自行確定。項目部其他班子成員由項目部參照規(guī)定組織進(jìn)行年度工作總結(jié)和述職，人力資源部門組織公司（分公司）對口部門負(fù)責(zé)人、項目部經(jīng)理對其綜合評價和項目部員工進(jìn)行民主測評評分。（2）人力資源部依據(jù)項目部年度責(zé)任狀考核得分，并匯總項目經(jīng)理的綜合評價得分，將兩者按權(quán)重相加得出項目經(jīng)理的總得分，即項目經(jīng)理年度考評得分。人力資源部依據(jù)項目部其他班子成員年度責(zé)任狀考核得分，并匯總綜合評價得分，依據(jù)權(quán)重算出項目部其他班子成員項目部班子成員最終得分。項目部班子成員最終得分按同級別崗位實行強制排序，依據(jù)肯定比例確定考評等級。（3）人力資源部將各項目部班子成員的考評得分提交單位領(lǐng)導(dǎo)班子會議審批。（4）分管領(lǐng)導(dǎo)通過個別談話的方式將考評結(jié)果反饋給本人，進(jìn)行績效面談。本人對考評結(jié)果如有異議可提交員工考評領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行書面申訴，后者依據(jù)申訴程序?qū)彶榭荚u程序及考評結(jié)果，如無明顯不當(dāng)，申訴者應(yīng)接受考評結(jié)果。，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓(xùn)的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需依據(jù)結(jié)果發(fā)放嘉獎薪酬、支配相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評不合格的，由分管領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行個別談話，分析其考評結(jié)果不合格的緣由并提出改進(jìn)建議，經(jīng)過肯定期限整改后績效結(jié)果無明顯改善的，應(yīng)對其進(jìn)行崗位調(diào)整。2.2項目部一般管理人員考評（1）績效考核：即對員工階段工作目標(biāo)完成狀況的考核，具體內(nèi)容可參照年度績效方案和項目與一般管理人員簽訂目標(biāo)責(zé)任狀目標(biāo)。（2）綜合評價：包括工作表現(xiàn)、學(xué)問技能、力量素養(yǎng)和職業(yè)資格等方面。各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各級單位依據(jù)實際狀況自行確定。；季度考評結(jié)果是年度考評的重要參考依據(jù)。項目考評在一個項目結(jié)束后進(jìn)行。，對年度工作任務(wù)和目標(biāo)的完成狀況進(jìn)行階段考核，由直接上級和項目部分管領(lǐng)導(dǎo)直接打分。，結(jié)合季度績效考核結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考評，交人力資源部匯總。季度考評結(jié)果作為年度考評的重要依據(jù)?？荚u流程如下：（1）每年年初，員工撰寫上一年度工作總結(jié)，并提交直接上級和分管領(lǐng)導(dǎo)，直接上級和分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)員工上一年度的工作目標(biāo)和工作總結(jié)進(jìn)行KPI考核，得出績效考核成果。（2）項目班子成員依據(jù)力量考評結(jié)果、前三季度的季度考評成果和員工上一年度的整體表現(xiàn)對員工作出綜合評價。（3）項目經(jīng)理依據(jù)權(quán)重計算績效考核和綜合評價的總得分，并將員工的總得分分為A、B、C、D四個等級，每個等級的人員比例由各單位規(guī)定，其中A級員工比例不得高于30%，D級員工不得低于10%。（4）項目經(jīng)理將匯總結(jié)果提交人力資源部，人力資源部匯總各項目部的考評結(jié)果后上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。（5）項目班子成員依據(jù)分工與每位員工進(jìn)行績效面談，若員工對考評成果有異議可向項目經(jīng)理申訴，項目經(jīng)理可重新審查考評過程或考評結(jié)果，作出調(diào)整，若申訴者仍不滿足可向人力資源部進(jìn)行二次申訴，人力資源部的處理結(jié)果為最終結(jié)果。，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓(xùn)的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需依據(jù)結(jié)果發(fā)放員工績效獎金、支配相關(guān)培訓(xùn)等。年度考評為D級的員工，由項目經(jīng)理對其進(jìn)行個別談話，分析其考評結(jié)果不抱負(fù)的緣由并提出改進(jìn)建議，在下一季度的考評中進(jìn)行重點考察，假如結(jié)果仍不合格，應(yīng)對其進(jìn)行崗位調(diào)整。在次年年度考評中仍為D級，則賜予辭退。3項目部薪酬福利3.1薪酬福利構(gòu)成項目管理人員實行崗位能級工資制，由崗位基本工資、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元組成。（1）獎金包括過程預(yù)兌現(xiàn)獎金、終結(jié)兌現(xiàn)獎金及專項嘉獎，由各公司（分公司）依據(jù)實際狀況自行確定。（2）過程預(yù)兌現(xiàn)獎金及終結(jié)兌現(xiàn)獎金依據(jù)本手冊“十四、項目成本管理”和“十九、效能監(jiān)察與考核兌現(xiàn)”執(zhí)行。獎金應(yīng)結(jié)合員工個人崗位和工作業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放。（3）專項嘉獎是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而賜予的一次性嘉獎，由各公司（分公司）人力資源部歸口管理。，選擇性福利津貼按各公司（分公司）規(guī)定執(zhí)行。3.2工資總額預(yù)算管理：項目實行工資（不含獎金）總額把握，由各公司（分公司）依據(jù)項目合同工期、規(guī)模等級、定編人數(shù)、員工工資標(biāo)準(zhǔn)綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。工資總額的測算應(yīng)充分考慮前期進(jìn)場、停工、決算期的工資和生活費標(biāo)準(zhǔn)等因素。第三章項目部實施方案主要管理活動：項目策劃、項目實施方案書、項目全過程動態(tài)管理。1項目管理策劃1.1策劃內(nèi)容：策劃應(yīng)以項目實施為目的，主要內(nèi)容應(yīng)包括：項目目標(biāo)、項目管理模式、資源配置方案、溝通與協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險管理，具體內(nèi)容參見《項目策劃任務(wù)書》（GZPH-XB-CH-001）。1.2策劃書編制：公司工程部牽頭組織對中型、大型、特大型和公司重點工程項目《項目策劃書》的編制；分公司工程牽頭組織對中型以下項目《項目策劃書》的編制。2項目部實施方案2.1實施方案書的編制，項目部總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等項目主要管理人員共同編制。，按規(guī)定完成審批后作為項目部實施的操作性文件。；特殊狀況在合同未簽訂狀況下60天內(nèi)完成編制；“三邊”工程項目進(jìn)場不超過90天完成編制。2.2實施，為項目全面有序的施工作業(yè)確定職責(zé)、任務(wù)和管理要求。，明確工作任務(wù)、時間及責(zé)任要求。項目部員工調(diào)整時，應(yīng)對所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行移交。，分析項目實施方案書的執(zhí)行狀況，對實施方案書中當(dāng)期目標(biāo)的完成和策劃工作的落實狀況進(jìn)行評估。（1）項目部依據(jù)每月的評估結(jié)果對實施方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（參見《項目實施方案動態(tài)管理表》（表單編號：GZPH-XB-JH-002）。將實施方案調(diào)整表及相應(yīng)的管理措施報公司（分公司）工程技術(shù)部和相關(guān)部門。公司重點工程實施方案調(diào)整后報公司工程部和相關(guān)部門。（2）當(dāng)發(fā)生重大工期調(diào)整、設(shè)計變更、合同變更、業(yè)主資金等因素而修改、調(diào)整實施方案，將變更和調(diào)整后的實施方案按程序進(jìn)行報審，同時報公司工程部備案。（1）公司（分公司）每月對項目實施方案書完成狀況進(jìn)行檢查考核，形成考核記錄，將考核結(jié)果進(jìn)行通報和公示。（2）公司（分公司）應(yīng)結(jié)合項目績效考核工作，定期不定期通過綜合大檢查或?qū)ｍ棛z查，對項目實施方案書的完成狀況進(jìn)行檢查考核，并形成檢查通報。3項目全過程動態(tài)管理3.1企業(yè)層面管理：由企業(yè)項目管理部門或指定部門建立《項目全過程動態(tài)管理表》（GZPH-XB-JH-003），對項目從啟動、投標(biāo)、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進(jìn)行動態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)如何建立？。系統(tǒng)如何建立？3.2項目部層面管理：項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，確保《項目全過程動態(tài)管理表》中的信息與項目實施進(jìn)度及管理工作開展的進(jìn)程保持同步，并與相關(guān)信息建立有效鏈接。4附表：附表1：項目部實施方案編寫任務(wù)書（GZPH-XB-JH-001）附表2：項目實施方案動態(tài)管理表（GZPH-XB-JH-002）附表3：項目全過程動態(tài)管理表（GZPH-XB-JH-003）

附表1：項目部實施方案編寫任務(wù)書（GZPH-XB-JH-001）項目名稱及編碼項目基本狀況項目部實施方案依據(jù)序號項目管理實施方案依據(jù)責(zé)任部門/人資料完善程度聯(lián)系方式1項目策劃書、項目部責(zé)任書2項目合同3施工圖紙4項目部組織機構(gòu)及人員職責(zé)5項目管理方針目標(biāo)6市場分析資料、現(xiàn)場分析資料7法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、政策8同類項目的參考資料9項目成本測算資料10施工組織設(shè)計11其它項目部實施方案編寫任務(wù)支配序號方案名稱責(zé)任部門/人完成期限審核人批準(zhǔn)人1提綱及要點2項目部組織機構(gòu)及職責(zé)3項目部合同責(zé)任安排（索賠與反索賠）4項目技術(shù)管理實施方案5項目設(shè)計管理實施方案6項目生產(chǎn)管理實施方案7項目部綜合事務(wù)管理實施方案8項目分包管理實施方案9項目材料選購管理實施方案10項目料具及設(shè)備管理實施方案11質(zhì)量管理方案12環(huán)境管理方案13職業(yè)健康與平安管理方案14信息與溝通管理方案15成本方案16風(fēng)險把握方案17項目資金管理及稅務(wù)實施方案18項目保安管理實施方案19其他需制定的方案（如CI創(chuàng)優(yōu)）20名目及匯總編制審核批準(zhǔn)時間時間時間附表2：項目實施方案動態(tài)管理表（GZPH-XB-JH-002）序號編號策劃內(nèi)容策劃屬性方案對策責(zé)任人實施時間實施效果獎罰狀況備注編制：日期：說明：1.依據(jù)要求，上表需要每月進(jìn)行更新。2.上表主要記錄施工策劃各項對策實施后的狀況。附表3：項目全過程動態(tài)管理表（GZPH-XB-JH-003）本表修訂狀況主管部門及人員啟動時間竣工時間已用時間%已完工程%資金預(yù)警成本預(yù)警工期預(yù)警質(zhì)量預(yù)警平安預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項目概況工程名稱及編碼項目位置（國家）（省、自治區(qū)、市或幫）（縣、區(qū)、市）建設(shè)單位工程現(xiàn)場狀況監(jiān)理單位設(shè)計單位項目基本狀況信息建筑面積層數(shù)結(jié)構(gòu)類型高度建筑用途投標(biāo)范圍方案開工方案竣工時間項目基本特性項目屬性規(guī)模分類功能分類投資分類工程性質(zhì)施工技術(shù)承建模式實施階段二、項目投標(biāo)及簽約階段（時間：年月日～年月日）承包方式□工程總承包□設(shè)計施工總承包□施工總承包□外部分包□內(nèi)部分包□其它：資金狀況來源：□政府撥款□自籌+撥款+貸款+其它□全部自籌□已籌齊□資金不齊但無墊資要求□需墊資：%，約萬元付款方式□預(yù)付款：%□進(jìn)度款：□保修金：預(yù)期收益率社會效應(yīng)□大□中□小保函要求□投標(biāo)保函□預(yù)付款□履約保函□修理與競爭對手比較□有信譽優(yōu)勢□無信譽優(yōu)勢□有技術(shù)優(yōu)勢□無技術(shù)優(yōu)勢招標(biāo)方式□公開招標(biāo)□邀請招標(biāo)□獨家發(fā)包□其它質(zhì)量要求獎項要求平安文明施工要求獎項要求投標(biāo)項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書投標(biāo)時間中標(biāo)時間合同簽訂時間1、招標(biāo)評審2、項目風(fēng)險評估3、投標(biāo)文件4、投標(biāo)總結(jié)三、項目策劃階段（時間：年月日～年月日）1、項目策劃書2、項目部責(zé)任書3、項目組織機構(gòu)及職責(zé)四、項目實施階段（時間：年月日～年月日）1、項目相關(guān)方信息10、項目進(jìn)度及報量2、項目選購管理11、項目質(zhì)量管理3、項目分包管理12、項目平安及環(huán)保狀況4、項目管理實施方案及項目經(jīng)理月度報告13、現(xiàn)場施工照片5、項目盈虧測算狀況14、現(xiàn)場重要活動管理6、項目施工方案狀況15、現(xiàn)場考核狀況7、項目商務(wù)月度報告16、項目保函管理狀況8、項目合同責(zé)任分解狀況17、項目五大目標(biāo)預(yù)警狀況9、施工現(xiàn)場日報五、項目竣工交付及保修階段（時間：年月日～年月日）1、項目收尾方案5、項目竣工結(jié)算2、項目竣工檔案6、項目最終考核3、項目管理檔案7、工程保修4、項目總結(jié)六、工程使用階段（時間：年月日～年月日）1、項目回訪方案4、主體結(jié)構(gòu)每10年回訪記錄2、項目回訪記錄5、工程設(shè)計使用壽命期滿通知3、項目保修期滿通知七、項目信息存檔利用狀況第四章項目技術(shù)管理第三章修改完成第三章修改完成主要管理活動：圖紙管理與設(shè)計變更、施工組織設(shè)計與方案、深化設(shè)計管理、示范工程與科技創(chuàng)效、科技研發(fā)與成果、專業(yè)分包技術(shù)管理；檢驗、試驗、檢測與計量；工程資料管理。1圖紙管理與設(shè)計變更1.1圖紙收發(fā)：由項目部資料員負(fù)責(zé)收發(fā)，并做好登記記錄。1.2圖紙會審，形成書面記錄。，由項目總工程師組織項目施工、技術(shù)、質(zhì)量、平安部門和分包單位分專業(yè)生疏施工圖并對施工圖中存在的錯、漏、碰、缺進(jìn)行審查，再對施工圖存在的問題進(jìn)行會審并形成書面的施工圖自審記錄。，設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位參與。，項目部督促建設(shè)單位在15工作日內(nèi)組織圖紙會審；對于圖紙供應(yīng)不齊全、不準(zhǔn)時的項目，督促建設(shè)單位在圖紙收到后15工作日內(nèi)分階段完成。；是否違反工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)強制性條文規(guī)定；是否與常用施工工藝和技術(shù)特長相符合，可在會審中提出合理化建議；設(shè)計內(nèi)容和工程量是否符合項目商務(wù)成本策略，必要時應(yīng)在圖紙會審中做相應(yīng)變更引導(dǎo)；施工圖紙設(shè)計深度能否滿足施工要求，施工工藝與設(shè)計要求是否沖突；材料、工藝、構(gòu)造做法是否先進(jìn)可行，專業(yè)之間是否沖突；施工圖之間、總分圖之間、總分尺寸之間有無沖突；結(jié)合工程特點，針對項目的風(fēng)險點、策劃點、贏利點，提出合理、有效的技術(shù)措施。，由建設(shè)單位、設(shè)計院、監(jiān)理單位、施工單位等簽字、蓋章后執(zhí)行。正式圖紙會審記錄形成后，需報公司工程部、預(yù)算部進(jìn)行備案。，項目總工程師于5個工作日內(nèi)組織專業(yè)人員（含分包單位）進(jìn)行書面交底；圖紙持有部門準(zhǔn)時在所用圖紙上標(biāo)識，避開誤用、誤算、漏算或影響其他專業(yè)施工等；對于作廢的圖紙應(yīng)蓋作廢章。1.3設(shè)計變更管理，一般由設(shè)計院出具，建設(shè)單位、施工單位審核后實施。，項目部總工程師負(fù)責(zé)提出技術(shù)洽商，經(jīng)監(jiān)理單位、設(shè)計單位、建設(shè)單位審核批準(zhǔn)后實施。項目技術(shù)設(shè)計部負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)分包單位的變更洽商，避開專業(yè)間的變更洽商不協(xié)調(diào)影響總體施工。，準(zhǔn)時分發(fā)相應(yīng)部門及專業(yè)單位；項目總工程師對工程部、商務(wù)部等相關(guān)部門和專業(yè)隊伍進(jìn)行設(shè)計變更、洽商記錄交底，重點明確可能產(chǎn)生的影響，專業(yè)之間的連接、協(xié)作等，形成文字記錄；圖紙持有人對變更洽商部位進(jìn)行標(biāo)注，明確日期、編號、主要內(nèi)容等。2施工組織設(shè)計與施工方案2.1施工組織設(shè)計管理（1）編制人：特大型項目、特殊項目由（公司）分公司工程部組織、其他項目由項目總工組織，項目各部門參與編制；施工組織設(shè)計由總承包商負(fù)責(zé)編制，分包商在總承包商的總體支配下，編制其分包部分的施工組織設(shè)計。（2）編制依據(jù)：（公司）分公司工程部/項目部以投標(biāo)階段的技術(shù)標(biāo)為基礎(chǔ)，依據(jù)項目策劃，參考公司施工組織設(shè)計編寫大綱補充公司文件要求，結(jié)合現(xiàn)場實際狀況編制施工組織設(shè)計。補充公司文件（3）編制內(nèi)容：施工部署、關(guān)鍵設(shè)備、施工方法、總承包管理等內(nèi)容。（4）編制時間：大型及以下規(guī)模項目的施工組織設(shè)計在進(jìn)場后30個工作日內(nèi)編制完畢；特大型項目的施工組織設(shè)計在進(jìn)場后45個工作日內(nèi)編制完畢；對于圖紙供應(yīng)不齊全、不準(zhǔn)時的項目應(yīng)結(jié)合投標(biāo)施工組織設(shè)計和現(xiàn)場實際狀況編寫施工組織設(shè)計大綱，在收到圖紙后20個工作日內(nèi)分階段編制施工組織設(shè)計。（1）施工組織設(shè)計補充施工組織設(shè)計審批表經(jīng)過項目部內(nèi)部評審后（3個工作日內(nèi)完成）報公司相關(guān)部門審核。補充施工組織設(shè)計審批表（2）分包方施工組織設(shè)計經(jīng)過分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核簽字加蓋公章后報總承包項目部審核。（3）對于審批未通過，由原組織編制的部門于10個工作日內(nèi)組織完成施工組織設(shè)計的重新編寫工作，并按程序重新發(fā)起審批手續(xù)，項目部對二次審批中的修改意見重新組織修改和反饋。（4）施工組織設(shè)計審批完成后，由項目資料員將施工組織設(shè)計發(fā)放到項目工程部、技術(shù)部、商務(wù)部、質(zhì)量部、平安部等部門，報上級工程部門存檔，做好發(fā)文登記。，項目部總工程師牽頭向各專業(yè)工程師進(jìn)行交底并且形成交底記錄。，項目技術(shù)、質(zhì)量、平安管理部門作為監(jiān)督、檢查施工組織設(shè)計執(zhí)行的主控部門，復(fù)核施工組織設(shè)計的落實狀況。，對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改，由項目總工程師重新組織編制，形成修改后的施工組織設(shè)計，重新報公司原審批部門批準(zhǔn)后實施。a發(fā)生重大設(shè)計變更，必需對施工工藝或流程進(jìn)行更改時；b過程力量不能滿足目標(biāo)要求或?qū)I(yè)主承諾時；c過程力量嚴(yán)峻影響工程成本；d施工過程中消滅不行預(yù)見因素時；e業(yè)主需求發(fā)生重大變化，且原施工組織設(shè)計相關(guān)措施不能適應(yīng)時。2.2施工方案管理（1）編制人：工程施工時，項目應(yīng)深化施工組織設(shè)計，依據(jù)工程的具體狀況編制專項施工方案，對工藝要求比較簡單或施工難度較大的分部或分項工程及易消滅質(zhì)量通病的部位，必需編制作業(yè)指導(dǎo)書。施工方案由項目部總工程師組織編制，并指定項目部相關(guān)人員參與編制：1）測量方案由測量工程師編制；2）試驗方案由試驗員編制；3）臨時水電方案由項目總工程師編制；4）大型機械設(shè)備的安拆方案由項目總工程師組織，分包單位編制；5）安保方案、應(yīng)急預(yù)案等方案由項目平安部門編制；6）質(zhì)量策劃、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃等方案由項目質(zhì)量部門編制；7）危急性較大的分部分項工程施工方案、超過肯定規(guī)模的危急性較大的分部分項工程施工方案由項目總工程師組織技術(shù)部編制，項目部平安管理人員參與編制；8）防水方案、機電工程方案、鋼結(jié)構(gòu)方案、幕墻方案、裝飾裝修工程方案等應(yīng)由總承包項目部總工程師組織專業(yè)分包單位進(jìn)行編制；9）其它分項工程施工方案由技術(shù)工程師負(fù)責(zé)編制。（2）編制依據(jù)：施工組織設(shè)計、施工圖紙、相關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)規(guī)程、施工手冊等。（3）編制內(nèi)容：施工范圍、施工條件、施工組織、施工工藝、方案支配、特殊技術(shù)要求、技術(shù)措施、資源投入、質(zhì)量及平安要求等。（4）編制時間：施工方案在分項工程施工前30個工作日內(nèi)（特殊方案45個工作日）編制完成。（1）施工方案經(jīng)項目部內(nèi)部評審（3個工作日內(nèi)完成）后報公司工程部、成本部等審核后簽批審核意見（GZPH-XB-JS-002）；（2）一般分項工程施工方案由項目經(jīng)理審批（5個工作日內(nèi)完成）；（3）分包單位編制施工方案，經(jīng)分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批后由項目部審核后報公司（分公司）審批；（4）施工方案在施工前15個工作日審批完畢；（5）施工方案審批完成（專家論證完成）后，由項目資料員將施工方案發(fā)放到項目工程部、技術(shù)部、商務(wù)部、質(zhì)量部、平安部等相關(guān)部門，并做好發(fā)文登記。（1）自行施工部分需要專家論證的施工方案應(yīng)在公司內(nèi)部審核完成后，由公司工程部組織專家論證；（2）專業(yè)分包單位需要專家論證的施工方案應(yīng)由分包單位審核，總承包所在單位審核完成后，由專業(yè)分包組織專家論證并將論證結(jié)果報公司工程部備案；（3）項目部應(yīng)按專家論證意見進(jìn)行修改完善后，報公司工程部復(fù)核。如方案內(nèi)容有原則性變更，應(yīng)重新進(jìn)行審批流程，并將修改完善后的方案報專家論證單位備案；（4）專家論證應(yīng)在施工前10個工作日內(nèi)完成。（1）一級交底：施工方案批準(zhǔn)后7個工作日內(nèi)，由方案編制人員向項目各相關(guān)專業(yè)工程師進(jìn)行交底。其中專業(yè)分包單位編制的施工方案，由分包單位技術(shù)人員向項目各專業(yè)工程師進(jìn)行交底。交底主要內(nèi)容為：施工范圍、施工條件、施工組織、方案支配、特殊技術(shù)要求、技術(shù)措施、資源投入、質(zhì)量及平安要求等。（2）二級交底：現(xiàn)場施工員負(fù)責(zé)向分包單位或勞務(wù)隊伍的施工人員進(jìn)行分項技術(shù)或特殊環(huán)節(jié)、部位交底。交底內(nèi)容包括：具體工作內(nèi)容、操作方法、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、平安留意事項等；（3）三級交底：分包單位或勞務(wù)施工隊伍技術(shù)負(fù)責(zé)人向班組操作工人進(jìn)行交底。項目生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)按批準(zhǔn)的施工方案組織實施；項目技術(shù)、質(zhì)量和平安管理部門作為監(jiān)督、檢查施工方案執(zhí)行的主控部門，復(fù)核施工方案的落實狀況；經(jīng)過審批的施工方案嚴(yán)格執(zhí)行，不得任憑變更或修改。施工過程中，方案確需變更或修改時，重新經(jīng)原審批部門批準(zhǔn)后實施，經(jīng)過重新審批的方案重新組織交底。3專業(yè)分包技術(shù)管理3.1專業(yè)分包方案管理，上報總承包項目部前，分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人必需簽字確認(rèn)，并加蓋單位公章。，由項目總工程師審批，并按方案級別呈報上級單位審批后，報監(jiān)理單位審批。，總承包項目部總工程師組織項目管理人員對分包技術(shù)人員進(jìn)行具體的施工組織設(shè)計、施工方案以及技術(shù)方面的交底，做好對分包的技術(shù)管理和指導(dǎo)工作。，由總承包項目部總工程師組織項目管理人員對其施工組織設(shè)計、施工方案進(jìn)行認(rèn)真審核和把關(guān)，做好專業(yè)分包、指定分包的技術(shù)協(xié)調(diào)和溝通工作。同時對分包還要從技術(shù)交底到工序把握，施工試驗、材料試驗、隱檢預(yù)檢等進(jìn)行系統(tǒng)的管理和把握，直到驗收合格。，辦理完相關(guān)的手續(xù)后由總包方的資料員歸檔保管。，準(zhǔn)時核對審查因施工組織設(shè)計、設(shè)計變更、進(jìn)度加快、標(biāo)準(zhǔn)提高及施工條件變更等狀況分包商提出的索賠，對審核的真實性、精確?????性負(fù)責(zé)。4檢驗、試驗、檢測與計量4.1工程項目開工前，項目部總工程師組織相關(guān)部門編制《物資（設(shè)備）進(jìn)場驗收與復(fù)試方案》（GZPH-XB-JS-003）、《工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗方案》（GZPH-XB-JS-003）、《工程檢測方案》（GZPH-XB-JS-003）、《計量器具配置方案》（GZPH-XB-JS-003），《測量方案》，確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗、試驗、檢測、測量工作等內(nèi)容及所需計量器具，報公司（分公司）審批，測量方案還應(yīng)報監(jiān)理單位審批，質(zhì)量工程師對方案實施進(jìn)行監(jiān)督。4.2施工現(xiàn)場依據(jù)規(guī)定設(shè)立試驗室，配置有資質(zhì)的試驗人員和相應(yīng)的試驗設(shè)備，試驗環(huán)境滿足檢測試驗工作的要求。項目部總工程師組織制定試驗工作流程和規(guī)定，質(zhì)量工程師定期對試驗設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行抽查。4.3材料進(jìn)場后，由材料工程師填寫《物資取樣送檢通知單》準(zhǔn)時通知試驗工程師。需要取樣送檢的過程產(chǎn)品由現(xiàn)場工程師填寫《過程產(chǎn)品取樣送檢通知單》，準(zhǔn)時通知試驗工程師。4.4取樣和送檢進(jìn)行見證：取樣時試驗工程師應(yīng)通知建設(shè)單位代表或監(jiān)理人員參與，取樣人員應(yīng)在試樣或其包裝上作出標(biāo)識或封樣標(biāo)志。標(biāo)識和封樣標(biāo)志應(yīng)標(biāo)明工程名稱、取樣部位、取樣日期、樣品名稱和樣品數(shù)量，并由見證人員和取樣人員共同簽字確認(rèn)，質(zhì)量工程師應(yīng)對取樣和送檢數(shù)量進(jìn)行核實。4.5試驗工程師領(lǐng)取試驗報告，填寫《項目檢驗和試驗臺帳》，并將試驗結(jié)果準(zhǔn)時反饋給項目總工程師和質(zhì)量工程師，試驗報告送交資料員存檔。4.6對不合格的檢驗結(jié)果和錯誤的檢驗報告，試驗工程師要分析緣由，并馬上向項目總工程師和質(zhì)量總監(jiān)反饋；重大問題要向項目經(jīng)理報告，準(zhǔn)時實行訂正措施。4.7樁基、回填土、實體、氯離子、幕墻、水質(zhì)等檢測，由項目質(zhì)量總監(jiān)組織進(jìn)行，需要外部單位檢測的，外部單位應(yīng)具備相應(yīng)資質(zhì)。4.8計量器具，項目部指定專兼職計量管理員，統(tǒng)一建立管理臺帳（GZPH-XB-JS-003）（內(nèi)容包括：器具名稱、型號、規(guī)格、生產(chǎn)廠、出廠日期、出廠編號等），保存器具合格證、產(chǎn)品使用說明書、檢定證書等資料。，進(jìn)行必要的維護(hù)保養(yǎng)，保持其狀態(tài)完好。計量器具的使用、保管和日常保養(yǎng)由使用人員負(fù)責(zé)，計量器具的修理、封存、報廢（GZPH-XB-JS-03、GZPH-XB-JS-03）由項目計量管理員提出申請，項目部總工程師審批。4工程資料管理4.1技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，準(zhǔn)時獵取相關(guān)最新版本的國家、地方、行業(yè)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和其他要求（特殊是數(shù)據(jù)庫中未采集的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、剛出臺或更新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)），由各級技術(shù)部逐級審核上報后，由局科技部審批后進(jìn)入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫。，負(fù)責(zé)識別、獵取項目部確定接受的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，編制項目部級別《采標(biāo)名目》，經(jīng)項目部總工程師審批后，準(zhǔn)時在項目部發(fā)布。，由項目部技術(shù)部門依據(jù)實際需求提出項目部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的購買清單，由項目經(jīng)理審批后購買，并分發(fā)給項目有關(guān)部門，并指定專人對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行受控管理（也可使用電子版技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）。項目部技術(shù)部門有針對性地組織相關(guān)管理人員學(xué)習(xí)施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，并作記錄。，項目技術(shù)部準(zhǔn)時收集變動信息，并定期對《采標(biāo)名目》進(jìn)行更新?lián)Q版。，應(yīng)上交所發(fā)（借）的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，項目部資料員應(yīng)將項目購買的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)移交給分公司技術(shù)部門，循環(huán)利用。4.2技術(shù)資料（1）項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、機電經(jīng)理在開工前組織相關(guān)部門協(xié)商資料把握總體思路，統(tǒng)一工程名稱、單位（子單位）工程、分部分項工程、檢驗批劃分等。（2）項目部資料員開工前編制項目《工程技術(shù)資料管理方案》，明確資料內(nèi)容、編制人、完成時間、移交規(guī)定等，項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、機電經(jīng)理審核。（1）技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等崗位對各自負(fù)責(zé)管理范圍的資料生成、格式、有效性負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)報審工作，辦理完畢準(zhǔn)時移交項目部資料員。（2）分包單位報監(jiān)理簽字的檔案資料由總包項目部相關(guān)工程師進(jìn)行審核后，交項目部資料員進(jìn)行形式、格式審核，再由總承包單位報監(jiān)理。（3）對分包單位的資料實行總包和分包單位相關(guān)責(zé)任工程師進(jìn)行雙方簽字的形式進(jìn)行把握。（4）項目部資料員負(fù)責(zé)項目工程資料的審查、收集、編目、歸類工作。（5）技術(shù)資料收集、整理與施工進(jìn)度同步。（6）項目部總工程師組織項目部資料員、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)管理工程師定期交叉檢查分包單位的資料收集、整理、整改狀況。（1）竣工前，驗收資料由項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)組織項目相關(guān)人員編制，做好驗收預(yù)備；（2）工程檔案資料預(yù)驗收前，資料員加強與檔案館的協(xié)調(diào)溝通，必要時邀請檔案館專家指導(dǎo)，保證工程檔案資料的編制質(zhì)量；（3）工程技術(shù)檔案依據(jù)《檔案標(biāo)準(zhǔn)》和工程所在地檔案館的要求組卷；竣工驗收后通過檔案驗收的資料，由項目部資料員準(zhǔn)時向檔案館、業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)站、企業(yè)檔案部門移交檔案。6附表：附表1：施工組織設(shè)計（方案）編制、審批方案（GZPH-XB-JS-001）附表2：物資（設(shè)備）進(jìn)場驗收與復(fù)試方案表（GZPH-XB-JS-002）附表3：工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗方案（GZPH-XB-JS-003）附表4：工程檢測方案（GZPH-XB-JS-004）附表5：計量器具配置方案（GZPH-XB-JS-005）附表6：計量器具登記臺賬（GZPH-XB-JS-006）附表7：計量器具封存審批表（GZPH-XB-JS-07）附表8：計量器具報廢申請表（GZPH-XB-JS-08）

附表1：施工組織設(shè)計（方案）編制、審批方案（GZPH-XB-JS-001）序號名稱級別方案實施時間編制完成時間編制人審核人審批人專家論證備注施工方案總承包范圍內(nèi)施工方案附表2：施工組織設(shè)計（方案）內(nèi)部審批表（GZPH-XB-JS-002）工程名稱工程地址施工單位工程造價編制單位施工工期有關(guān)部門審查意見工程部簽字：年月日質(zhì)量部簽字：年月日商務(wù)部簽字：年月日平安部簽字：年月日材料部簽字：年月日主管部門審核意見審批結(jié)論附表3：物資（設(shè)備）進(jìn)場驗收與復(fù)試方案表（GZPH-XB-JS-003）工程名稱編號序號物資（設(shè)備）名稱規(guī)格型號驗收依據(jù)驗收要求代表批量復(fù)試方法責(zé)任人核對資料外觀檢查現(xiàn)場復(fù)試123…編制試驗員審核技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)項目經(jīng)理時間時間時間附表4：工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗方案（GZPH-XB-JS-004）工程名稱編號序號檢（試）驗項目規(guī)格型號部位檢（試）驗依據(jù)試驗要求代表批量檢（試）驗方法責(zé)任人工藝檢驗現(xiàn)場檢（試）驗123…編制試驗員審核技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)項目經(jīng)理時間時間時間附表5：工程檢測方案（GZPH-XB-JS-005）工程名稱編號序號檢測項目檢測方法檢測時間責(zé)任人123…編制質(zhì)量總監(jiān)審核技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)項目經(jīng)理時間時間時間附表5：計量器具配置方案（GZPH-XB-JS-005）工程名稱日期序號器具名稱規(guī)格型號精度等級數(shù)量購置金額(估計）使用部門備注123….制表人審核人批準(zhǔn)人附表6：計量器具登記臺賬（GZPH-XB-JS-006）工程名稱序號計量器具生產(chǎn)廠家出廠編號檢定周期(月）檢定部門檢定日期檢定證書編號使用單位備注編號管理類別名稱規(guī)格型號12….計量員主管填報日期附表7：計量器具封存審批表（GZPH-XB-JS-007）工程名稱日期序號計量器具名稱規(guī)格型號備注12….制表人審核人批準(zhǔn)人附表8：計量器具報廢申請表（GZPH-XB-JS-008）工程名稱日期計量器具名稱規(guī)格型號制造廠家出廠編號使用年限原值（元）已提足折舊（元）凈值（元）報廢緣由完好可用部分鑒定意見參與鑒定人員分公司財務(wù)意見分公司領(lǐng)導(dǎo)意見第五章項目生產(chǎn)與工期管理主要管理活動：施工預(yù)備及開工、進(jìn)度方案管理、現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度把握管理、施工影像管理、生產(chǎn)統(tǒng)計管理、客戶評價與維護(hù)。1施工預(yù)備及開工管理1.1開工預(yù)備項目部組建進(jìn)場7天內(nèi)，由項目經(jīng)理依據(jù)業(yè)主移交的施工場地及圖紙狀況，組織制定臨建方案、進(jìn)場方案，確定施工預(yù)備方案，報公司（分公司）工程部審批后實施。特大型項目開工前，由公司（分公司）工程部組織召開項目施工預(yù)備啟動會。1.2開工報告，當(dāng)現(xiàn)場道路、臨水、臨電、生活設(shè)施、辦公設(shè)施、現(xiàn)場布局及安保設(shè)施等全面達(dá)到開工條件，或因趕工需要經(jīng)相關(guān)方確認(rèn)已基本具體開工條件時，向公司（分公司）工程部上報工程開工申請。，項目部正式向業(yè)主申請開工，并報公司（分公司）工程部備案。2進(jìn)度方案管理2.1下達(dá)方案編制任務(wù)書經(jīng)項目經(jīng)理審批后下發(fā)并組織編制。2.2方案編制，要求各專業(yè)分包在規(guī)定時間內(nèi)，提交按分解到本專業(yè)的工期目標(biāo)編制本專業(yè)的總進(jìn)度方案、與其他專業(yè)接口方案及相應(yīng)的資源配置方案。，形成項目總進(jìn)度方案、項目各專業(yè)接口管理方案（分包商工作方案）、資源總配置方案，組織全部專業(yè)分包評審確認(rèn)后，經(jīng)項目經(jīng)理審核，在開工前10工作日或按相關(guān)方商定的時間報監(jiān)理、建設(shè)單位批準(zhǔn)；并將批準(zhǔn)的方案報公司（分公司）工程部。2.2.5項目工程部依據(jù)批準(zhǔn)后的上述方案進(jìn)行分解，編制施工期的各期細(xì)化把握性方案，包括季、月、周進(jìn)度方案，經(jīng)項目經(jīng)理審核后，由項目技術(shù)部報業(yè)主、監(jiān)理批準(zhǔn)。2.3方案上報項目部應(yīng)按企業(yè)管理要求，將總工期方案、季度進(jìn)度方案（季末25日前）、月度進(jìn)度方案（每月25日前）報公司（分公司）工程部。2.4方案調(diào)整當(dāng)進(jìn)度方案關(guān)鍵線路消滅嚴(yán)峻偏差時，項目部應(yīng)依據(jù)實際狀況，調(diào)整總進(jìn)度方案及關(guān)鍵線路方案報監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)執(zhí)行。3現(xiàn)場協(xié)調(diào)及進(jìn)度把握管理3.1現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理，并進(jìn)行交底。，合理劃分施工區(qū)和作業(yè)面。做好分包商工作面、總平面與運輸?shù)确矫娴膮f(xié)調(diào)工作，并依據(jù)各個不同施工階段的特點和要求，可對總平面布置實時調(diào)整。，由專業(yè)分包和責(zé)任工程師向項目工程部提出訪用申請，項目部生產(chǎn)經(jīng)理通過生產(chǎn)月、周方案統(tǒng)籌支配垂直、平面運輸方案，并下發(fā)相關(guān)部門和各專業(yè)分包。，明確施工、平安、質(zhì)量、物資、設(shè)備等責(zé)任工程師，實行作業(yè)面的責(zé)任掛牌制管理。，并做好現(xiàn)場協(xié)調(diào)與監(jiān)督檢查。3.2進(jìn)度把握管理，同時進(jìn)行平安、質(zhì)量、技術(shù)交底，監(jiān)督、把握、指導(dǎo)全施工過程。，填寫《施工日志》，并報項目部生產(chǎn)經(jīng)理。，包括月檢、周檢、日檢，全部檢查記錄應(yīng)有受檢方的簽字確認(rèn)。，對現(xiàn)場各施工區(qū)或作業(yè)面的施工生產(chǎn)狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，結(jié)合各責(zé)任工程師的《施工日志》形成《項目每日施工狀況報告》（GZPH-XB-SC-002），報項目經(jīng)理、公司（分公司）主管部門及其他有關(guān)人員。，形成項目進(jìn)度完成狀況對比分析。工期延誤程度與預(yù)警分級表序號方案類型正常延誤一般延誤嚴(yán)峻延誤1總進(jìn)度方案10天11～29天30天2季度/階段進(jìn)度方案7天8～14天15天3月度進(jìn)度方案3天4～6天7天4重要節(jié)點方案1天2～4天5天，項目部要準(zhǔn)時分析緣由制定糾偏措施。3.3由于我方自身組織消滅的偏差：項目部應(yīng)樂觀實行搶工等措施進(jìn)行有效糾偏。3.4由于施工相關(guān)方緣由消滅的偏差，責(zé)任工程師應(yīng)按本手冊第十三章商務(wù)管理有關(guān)程序辦理工期簽證，項目部跟蹤工期簽證確認(rèn)狀況，并建立工期簽證臺帳。3.5項目部建立生產(chǎn)例會制度，向責(zé)任工程師、各專業(yè)分包通報工程進(jìn)展?fàn)顩r，支配工作方案，協(xié)調(diào)各方工作。生產(chǎn)例會分為日例會、周例會、月例會，各類會議應(yīng)確定相應(yīng)的會議程序，形成會議成果，并督促問題整改保留有效記錄，保證會議決議執(zhí)行。3.6項目部按時參與合同規(guī)定的相關(guān)方主持的現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)會,依據(jù)會議內(nèi)容和要求做好會前預(yù)備,并做好會議記錄，并督促問題整改保留有效記錄。3.7公司重點工程項目按本手冊第十六章要求建立遠(yuǎn)程監(jiān)控視頻系統(tǒng)，同時向公司領(lǐng)導(dǎo)上報相關(guān)報表。3.8項目施工過程中消滅相關(guān)方投訴時，項目部在公司（分公司）工程管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行處理。4項目經(jīng)理月度報告4.1報分公司（公司）工程部。4.2報告期為當(dāng)月的日歷天，報告提交時間不遲于次月5日。4.3企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進(jìn)行分析、評比和考核。《項目經(jīng)理月度報告》是考核項目經(jīng)理的基本依據(jù)。5施工影像管理5.1項目部建立施工影像管理制度，配備施工影像管理責(zé)任人及相應(yīng)設(shè)備，對施工進(jìn)度影像、項目公共關(guān)系影像、工程定點整體照片進(jìn)行拍攝及管理。5.2施工進(jìn)度影像（參照GZPH-XB-SC-004）按施工區(qū)或作業(yè)面的實際施工拍攝；公共關(guān)系影像按項目部公共關(guān)系要求拍攝；工程定點整體照片在項目開工前選定拍攝點，按預(yù)定時間間隔等距離拍攝。5.3項目影像管理責(zé)任人員編寫《施工影像日志》，記錄拍攝狀況，并對拍攝影像按檔案管理要求整理保管。項目完工后，對工程定點整體照片進(jìn)行合成，生成工程建設(shè)影像記錄片。5.4項目部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定，定期上報、上傳或共享項目部的相關(guān)影像資料，作為公司（分公司）了解項目進(jìn)展、把握項目實體狀況的重要渠道。6生產(chǎn)統(tǒng)計管理6.1項目部應(yīng)設(shè)立專職或兼職生產(chǎn)統(tǒng)計人員，對已完實物工程量及工作量進(jìn)行統(tǒng)計，編制生產(chǎn)統(tǒng)計報表，經(jīng)生產(chǎn)、商務(wù)等部門會簽，報項目經(jīng)理審查后，報公司（分公司）主管部門。7客戶評價與維護(hù)7.1客戶評價項目部每年組織一次客戶評價，項目經(jīng)理填報《客戶評價表》（GZPH-XB-SC-005），報公司（分公司）工程部，公司（分公司）工程部與商務(wù)部、財務(wù)部等相關(guān)部門核實數(shù)據(jù)，報分管領(lǐng)導(dǎo)審核。7.2客戶維護(hù)，對戰(zhàn)略合作、合同質(zhì)量好、資金雄厚、協(xié)作較好、信譽度高的客戶，結(jié)合客戶評價結(jié)論及項目自身特點，編制客戶維護(hù)方案。依據(jù)評價狀況，供應(yīng)相應(yīng)增值服務(wù)，增進(jìn)合作。客戶維護(hù)方案內(nèi)容應(yīng)包括商務(wù)、財務(wù)、現(xiàn)場履約等方面的維護(hù)措施，客戶維護(hù)方案報公司（分公司）負(fù)責(zé)人審批后實施。7.2.3項目經(jīng)理是實施客戶維護(hù)方案的第一責(zé)任人，企業(yè)各相關(guān)部門應(yīng)樂觀協(xié)作。7.2.4項目部每季度召開一次客戶維護(hù)分析會議，檢查落實狀況并準(zhǔn)時修正方案。8附表附表1：項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理方案編制表（GZPH-XB-SC-001）附表2：項目每日施工狀況報告（GZPH-XB-SC-002）附表3：項目經(jīng)理月度報告（GZPH-XB-SC-003）附表4：施工照片拍攝地點與要點參照表（GZPH-XB-SC-004）附表5：客戶評價表（GZPH-XB-SC-005）

附表1：項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理方案編制表（GZPH-XB-SC-001）項目名稱及編碼項目基本狀況項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理方案編制依據(jù)序號項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理基礎(chǔ)事項完成程度生成時間聯(lián)系人聯(lián)系方式1施工圖紙2工程策劃書3施工合同及合同責(zé)任分解4施工組織設(shè)計5現(xiàn)場調(diào)查資料6項目管理責(zé)任書項目生產(chǎn)與進(jìn)度管理方案編制支配序號方案主要內(nèi)容有關(guān)要點責(zé)任部門或人員完成期限實際完成1施工預(yù)備方案2項目總平面布置方案3項目施工作業(yè)面管理責(zé)任制4項目生產(chǎn)工期及現(xiàn)場管理總調(diào)度制度5項目進(jìn)度方案6項目各分包商工作方案7現(xiàn)場平面運輸管理方案8現(xiàn)場垂直運輸管理方案9項目每日檢查報告制度10項目月度統(tǒng)計報量制度11其它編制審核批準(zhǔn)時間時間時間注：方案有關(guān)內(nèi)容由項目部依據(jù)實際狀況機敏支配。附表2：項目每日施工狀況報告（GZPH-XB-SC-002）項目名稱本表挨次號時間星期日一二三四五六NO：年月日天氣溫度風(fēng)力濕度一、現(xiàn)場人員狀況單位名稱管理人員數(shù)（日/夜）作業(yè)工人數(shù)（日/夜）主要工作內(nèi)容二、工作內(nèi)容及進(jìn)度完成狀況三、項目管理活動四、生產(chǎn)平安把握狀況五、設(shè)備運行、材料進(jìn)場、材料使用狀況五、其他活動狀況六、存在的問題簽名：時間：

附表3：項目經(jīng)理月度報告（GZPH-XB-SC-003）報告時間報告周期工程名稱工程地點建筑規(guī)模工程造價建設(shè)單位設(shè)計單位監(jiān)理單位施工單位工程簡介：工程造價、建筑面積、建筑結(jié)構(gòu)、層數(shù)（跨度）、建筑物高度、建筑功能等合同狀況：工程總承包主要內(nèi)容、合同目標(biāo)、自行施工主要內(nèi)容、建設(shè)工程施工合同中，有關(guān)工期、質(zhì)量、工程款支付等主要項目的條款；工程管理目標(biāo)：質(zhì)量、平安、文明施工、CI創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等，工期把握目標(biāo)要明確主要工期把握點；進(jìn)度方案管理分部分項工程名稱合同方案完成進(jìn)度實際完成進(jìn)度工期滯后天數(shù)及緣由工期簽證辦理狀況：進(jìn)度管理存在的問題：工程質(zhì)量狀況：工程平安狀況：工程資金狀況產(chǎn)完成值資金回收成本支出工程利潤率現(xiàn)場勞動力狀況隊伍名稱承包內(nèi)容勞動力數(shù)量任務(wù)完成狀況現(xiàn)場機械設(shè)備狀況設(shè)備型號使用部位負(fù)責(zé)工作使用狀況主要材料進(jìn)場狀況名稱數(shù)量使用部位檢驗狀況管理人員狀況部門設(shè)置人員數(shù)量本月主要工作項目大事記：記錄政府、上級單位的檢查狀況，項目進(jìn)行的大型活動，重要節(jié)點的驗收狀況本月需要協(xié)調(diào)、解決的問題：項目策劃實施狀況記錄：項目經(jīng)理：時間：附表4：項目部施工照片拍攝地點與要點參照表（GZPH-XB-SC-004）類別拍攝位置拍攝要點拍攝數(shù)量1、工程現(xiàn)場現(xiàn)場狀況全區(qū)域（廣角不能取全景時，可合成）視狀況現(xiàn)場周邊狀況主要運輸路線狀況等視狀況障礙物無視狀況2、臨時設(shè)施圍墻位置、高度1～2臨時倉庫與施工現(xiàn)場的關(guān)聯(lián)性1～2放樣用水準(zhǔn)繩全體照相并依棟分別拍攝全部1，每棟1擋土設(shè)施施工狀況、整體擋土設(shè)施2～3腳手架、工作臺全部腳手架、工作臺、防護(hù)設(shè)備1～23、基礎(chǔ)工程地基與基礎(chǔ)工程自然?基礎(chǔ)承載層基樁打到基層深度、地基承載狀況視狀況承載力試驗實施試驗的狀況（含試驗機械）2～３預(yù)制樁試樁樁長、結(jié)頭處焊接、打入深度各處一張預(yù)制樁制品制品名稱、直徑、長度及制造時間、根數(shù)1～2打樁時打樁時全景（含機械）1～2樁頭處理處理狀況、樁心狀況1～2灌注砼樁試樁側(cè)壁、持力層、鉆孔深度各處一張挖掘狀況（含機械）1～2配筋主筋根數(shù)、愛護(hù)層、間距、接頭2～3澆注砼坍落度、含氣量試驗等狀況及結(jié)果各處1～2樁頭處理樁頭砼處理狀況、樁芯檢查狀況1～2砼工程砼澆注澆注作業(yè)、施工縫處理、養(yǎng)護(hù)狀況等2～3預(yù)埋五金施工狀況、焊接面養(yǎng)護(hù)狀況視狀況基礎(chǔ)砼澆注作業(yè)基礎(chǔ)、地梁的外形尺寸視狀況質(zhì)量試驗各次澆注砼的坍落度試驗、含氣量試驗1～24、鋼筋砼構(gòu)件制作模板模板檢查狀況（照片反映場地背景）1～2配筋鋼筋根數(shù)、間隔，構(gòu)件整體配筋2～3連接用預(yù)埋五金安裝狀況2～3澆注砼澆注砼作業(yè)及粉刷作業(yè)狀況2～3養(yǎng)護(hù)養(yǎng)護(hù)狀況1～2質(zhì)量檢查檢查狀況1～2性能試驗試驗實施狀況及試驗結(jié)果1～2類別拍攝位置拍攝要點拍攝數(shù)量5、鋼筋砼構(gòu)件組裝構(gòu)件進(jìn)場與現(xiàn)場檢查卸貨狀況，構(gòu)件檢查狀況1～2各層構(gòu)件的定位狀況定位、接合部門施工狀況（焊結(jié)及接著灌漿）各2～3各層水平調(diào)整施工狀況2～3各層梁、墻板定位定位、接合部門施工狀況（焊結(jié)及接著灌漿）各2～3各層水泥砂漿填充接合用預(yù)埋五金、勾縫等施工狀況各2～36、防水工程勾縫防水作業(yè)橫勾縫及豎勾縫帶狀填縫材施工狀況，帶狀填縫材搭接及角落部位施工狀況，背襯材填縫作業(yè)施工狀況5～6層頂液狀填縫材，塑膠防水紙的施工狀況，通氣管、立板等處的施工狀況2～3走廊、陽臺液狀填縫材，塑膠防水紙的施工狀況，平頂部分的勾縫背襯材料，填縫作業(yè)的施工狀況2～3浴室、廁所油氈防水防水處基層施工狀況，各種粉刷施工狀況，排水溝渠處、立板處四周防水施工狀況，材料等各施工步驟1～2層頂面防水隔熱同上隔熱板厚度及施工狀況，壓緣磚或壓緣砼施工狀況各施工步驟1～27、木結(jié)構(gòu)工程地板大梁、隔柵等外形尺寸、間隔、防腐劑涂布情形1～2內(nèi)部裝修板材安裝狀況1～2平頂基層預(yù)埋吊件、吊子、角材間隔1～2墻隔熱板隔熱板厚度，施工狀況，膠粘劑等1～28、金屬工程扶手陽臺、走廊、窗戶、平臺等處扶手的安裝及焊接狀況1～2各種五金晾衣架、落水管等五金預(yù)埋狀況及安裝或焊接狀況1～29、粉刷工程各處粉刷基層、各層粉刷的施工狀況，水泥砂漿拌合劑1～2門窗框四周的填縫作業(yè)各門窗框四周的填塞狀況1～210、涂裝（噴涂）工程基層處理狀況2～311、其它各種試驗浴室防水試驗、浴室防水施工完成后的放水浸泡試驗各1～2附表5：客戶評價表（GZPH-XB-SC-005）編制單位編制日期客戶名稱項目名稱管理風(fēng)格合作規(guī)模123456789101112管理層級定標(biāo)決策主要層級簽證變更授權(quán)層級結(jié)算辦理主要層級履約關(guān)留意點現(xiàn)場工程與商務(wù)結(jié)合是否緊密（是/否）現(xiàn)場管理人員是否頻繁變動（是/否）總承包合同額（億元）自行施工部分合同額（億元）當(dāng)年完成總產(chǎn)值（億元）當(dāng)年自行完成產(chǎn)值（億元）是否接受總承包管理模式（是/否）1、集團(tuán)總部□2、大區(qū)公司□3、區(qū)域分公司□4、項目公司□5、現(xiàn)場□1、集團(tuán)總部□2、大區(qū)公司□3、區(qū)域分公司□4、項目公司□集團(tuán)總部萬元大區(qū)公司萬元區(qū)域分公司萬元項目公司萬元集團(tuán)總部□大區(qū)公司□區(qū)域分公司□項目公司□1、工期□2、質(zhì)量□3、平安□4、成本□5、社會影響□客戶評價表（GZPH-XB-SC-005）（續(xù)表）編制單位編制日期支付表現(xiàn)結(jié)算表現(xiàn)1314151617181920212223實際付款比例（%）實際付款平均延遲天數(shù)（天）結(jié)算后支付比例（%）計價模式過程報量確認(rèn)率（%）過程報量確認(rèn)平均延遲天數(shù)（天）合同商定結(jié)算辦理時間（月）結(jié)算實際辦理延長時間（月）未結(jié)算項目盈利率（%）已結(jié)算項目結(jié)算額（億元）已結(jié)算項目盈利率（%）第六章項目物資管理第五章修改完第五章修改完主要管理活動:方案管理、選購管理、進(jìn)場驗收、倉儲管理、消耗與盤點、甲供物資管理、分包方物資管理、周轉(zhuǎn)料具管理、物資成本管理。1方案管理1.1方案分類項目物資方案分為物資需用總方案、物資需用（月度）方案、物資需用（日常）方案、物資退場方案四種類型。1.2編制要求項目施工生產(chǎn)用的主要大宗物資（鋼材、混凝土、木材、水泥、周轉(zhuǎn)料具、墻體材料等）必需提報物資需用總方案；物資需用（月度）方案累計不能超過相應(yīng)的物資需用總方案；物資需用總方案一般按單體建筑的樁基、底板、地下、地上工程進(jìn)行細(xì)分提報；安裝物資、設(shè)備、半成品加工類方案，必需有相關(guān)的圖紙和技術(shù)交底，并確定項目技術(shù)協(xié)調(diào)人；裝飾材料方案，必需有業(yè)主所確認(rèn)的色板或樣品。1.3編制程序項目開工后15個工作日內(nèi)，由項目商務(wù)部供應(yīng)工程量清單；項目技術(shù)部依據(jù)物資工程量清單結(jié)合施工方案填寫《物資需用總方案表》（GZPH-XB-WZ-001）；物資需用總方案經(jīng)項目技術(shù)部、商務(wù)部審核，項目經(jīng)理審批后，項目物資部負(fù)責(zé)會簽存檔并報上級物資主管部門。每月20日至次月20日為一個方案月度，每月20日之前由項目責(zé)任工程師依據(jù)工程施工進(jìn)度方案、施工方案、施工圖預(yù)算、技術(shù)措施等填寫《物資需用（月度）方案單》（GZPH-XB-WZ-002）；項目技術(shù)部對方案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)進(jìn)行審核，若為半成品加工方案，須供應(yīng)加工圖紙；項目商務(wù)部對方案的需用數(shù)量、是否勞務(wù)分包范圍內(nèi)物資等進(jìn)行審核，報項目經(jīng)理審批；項目物資部會簽存檔，每月定期將物資需用（月度）方案報公司（分公司）物資部備查。項目責(zé)任工程師結(jié)合項目施工生產(chǎn)實際狀況需要，填寫《物資需用（日常）方案單》（GZPH-XB-WZ-003）報項目經(jīng)理審批，項目物資部平衡利庫后，組織相應(yīng)物資進(jìn)場。項目責(zé)任工程師依據(jù)現(xiàn)場實際狀況，針對項目閑置多余的物資填寫《物資退場方案單》（GZPH-XB-WZ-004），經(jīng)項目物資部簽署意見，項目經(jīng)理審批后，報上一級物資部，協(xié)調(diào)物資退場工作。1.4方案變更，對于已經(jīng)提報物資需用總方案的物資，當(dāng)發(fā)生施工任務(wù)量變化、設(shè)計變更、工藝變動、生產(chǎn)進(jìn)度調(diào)整等狀況時，項目部必需準(zhǔn)時對原方案進(jìn)行調(diào)整填寫《物資需用總方案調(diào)整表》（GZPH-XB-WZ-005）。，提報《物資需用總方案調(diào)整表》則視同為提報物資需用總方案。2選購管理2.1選購范圍及要求（1）不影響工程質(zhì)量平安，選購總金額在5萬元以內(nèi)，不適宜從事集中選購的零星物資。（2）選購總金額在5萬元以內(nèi)的砂、石、砌體材料等地方性物資。（3）租賃金額（按租賃費計）在5萬元以內(nèi)的鋼管、扣件等周轉(zhuǎn)料具租賃。（4）公司(分公司)授權(quán)項目部實施選購的其他狀況。（1）接受招標(biāo)、詢價選購時，投標(biāo)、詢標(biāo)的供應(yīng)商必需在公司（分公司）的合格供應(yīng)商名冊中進(jìn)行選取，且供應(yīng)商不得少于三家。（2）接受議標(biāo)選購的狀況，必需有經(jīng)項目經(jīng)理審批同意的議標(biāo)報告。（3）由項目商務(wù)部、技術(shù)部、工程部、財務(wù)部組成招標(biāo)選購工作小組，共同參與選購詢價、談判、評標(biāo)、定標(biāo)。（4）簽訂由項目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)、簽署的合同或者協(xié)議。2.2選購程序選購的程序參照《企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》補充公司手冊第四章物資選購管理的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。補充公司手冊2.3供應(yīng)商管理，參與與本項目物資選購相關(guān)的供應(yīng)商考察工作。，可以推舉相關(guān)的供應(yīng)商信息供上級物資部選用。，需參照《企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》第三章物資供應(yīng)商引進(jìn)的程序執(zhí)行。，對供應(yīng)商的合同執(zhí)行狀況進(jìn)行過程評價，評價結(jié)果經(jīng)項目經(jīng)理審核后報公司（分公司）物資部存檔備查。2.4合同管理，并負(fù)責(zé)依據(jù)合同商