知識(shí)型員工管理體系

企業(yè)名稱：北大縱橫管理咨詢公司管理創(chuàng)新主要成果介：知識(shí)型員工管理體系■創(chuàng)新成果是否經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)審鑒定無(wú)■管理創(chuàng)新成果形成的背景或者管理創(chuàng)新的背后驅(qū)動(dòng)因素當(dāng)今世界，面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)方興未艾。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)逐漸集中到知識(shí)、資訊、科技綜合體---知識(shí)型人才身上，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對(duì)高素質(zhì)人員一知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工管理成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素?！拔覀儠r(shí)代最久盛不衰的管理思想家”(美國(guó)《商業(yè)周刊》語(yǔ))彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書(shū)中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無(wú)它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21世紀(jì)對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。人才是咨詢業(yè)最重要的資本，北大縱橫管理咨詢公司非常重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，公司目前擁有本土管理咨詢業(yè)最龐大的顧問(wèn)隊(duì)伍：合伙人近四十人，專(zhuān)職顧問(wèn)兩百多人，其中擁有碩士學(xué)歷者達(dá)90%以上，80%以上是國(guó)內(nèi)外名校的MBA畢業(yè)。很多咨詢師有著豐富的大中企業(yè)高層管理經(jīng)驗(yàn),顧問(wèn)隊(duì)伍形成了實(shí)戰(zhàn)派、學(xué)院派、咨詢派三類(lèi)不同特點(diǎn)人員的有機(jī)組成，實(shí)戰(zhàn)派長(zhǎng)于管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)院派有著系統(tǒng)扎實(shí)的管理知識(shí)功底，而咨詢派是在擁有一定管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上接受了系統(tǒng)的管理知識(shí)體系。對(duì)于這樣一支知識(shí)型員工隊(duì)伍，管理的難度可想而知?！龉芾韯?chuàng)新的形成過(guò)程彼得?德魯克提出了知識(shí)工作者(knowledgeworker)的概念：知識(shí)型員工是指,一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作的效率,另一方面其身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。北大縱橫的主要業(yè)務(wù)是管理咨詢服務(wù)，要求員工具有相當(dāng)?shù)闹R(shí)水平，并且不斷地創(chuàng)新和積累技術(shù)能力。要管理好知識(shí)型員工，首先必須了解其特點(diǎn)，并根據(jù)這些特點(diǎn)建立滿足知識(shí)型員工開(kāi)發(fā)和管理的體制、機(jī)制和文化。通過(guò)多年的實(shí)踐，我們總結(jié)出知識(shí)型員工管理存在如下特點(diǎn)，成為我們知識(shí)型員工管理的理論假設(shè)前提：知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。知識(shí)型員工個(gè)人需求復(fù)雜，無(wú)法套用統(tǒng)一的模式，需要有更多的選擇機(jī)會(huì)。針對(duì)知識(shí)型員工的上述特點(diǎn)，北大縱橫通過(guò)多年堅(jiān)持不懈的改進(jìn)和創(chuàng)新，從不斷地改進(jìn)員工管理，在發(fā)展中不斷地完善，最后形成了目前公司的知識(shí)型員工管理模式。1996年公司成立時(shí)，公司借鑒國(guó)外知名咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，制定了嚴(yán)密的管理制度體系，僅制度就有一大厚摞。但在實(shí)際的操作中，發(fā)現(xiàn)這些制度并不符合知識(shí)型員工的管理要求。因?yàn)?，知識(shí)型員工的發(fā)展速度和個(gè)人提升速度都很快，因此，制度有的顯得超前，而有的則顯得滯后。鑒于此，公司在2000年廢棄了以往制度，以征求廣大員工意愿的基礎(chǔ)上重新建立管理制度體系，凡不符合實(shí)際的制度都取消，最后形成的制度僅有二十來(lái)頁(yè)。以后每半年，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次調(diào)整，對(duì)公司制度組織一次修訂。經(jīng)過(guò)這樣不斷的變革、提升，縱橫的管理模式形成了，逐漸形成并完善了適應(yīng)知識(shí)型員工特點(diǎn)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制，并形成了以“誠(chéng)信、合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、專(zhuān)長(zhǎng)”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化，同時(shí)創(chuàng)造出一系列行之有效的管理工具和方法。（一）不斷進(jìn)取、追求卓越的知識(shí)型組織定位理念，促使知識(shí)型員工對(duì)組織的認(rèn)同和長(zhǎng)期追隨定位是可持續(xù)發(fā)展的非贏利組織北大縱橫成立10年來(lái)，把企業(yè)定位為一家可持續(xù)發(fā)展的非盈利組織，這是一個(gè)有里程碑意義的管理理念。我們知道企業(yè)資本有兩種屬性：資金屬性和人力資源屬性。不同行業(yè)兩種屬性的組合方式不同。比如鋼鐵行業(yè)側(cè)重于資金屬性，而知識(shí)服務(wù)業(yè)等則主要屬于人力資本密集型企業(yè)。北大縱橫屬于后者。我們的合伙人就是北大縱橫的人力資本，同時(shí)我們又是北大縱橫的勞動(dòng)者。我們既是公司的雇傭者，又是公司的被雇傭者。既是資本家，又是金領(lǐng)“工人”。在這兩個(gè)方面的平衡，特別是涉及到價(jià)值回報(bào)時(shí)，我們選擇放棄了人力資本回報(bào)，我們不愿意躺在功勞簿上吃大鍋飯，我們更愿意用自己的勞動(dòng)，用自己的業(yè)績(jī)，自己的貢獻(xiàn)來(lái)獲得回報(bào)。北大縱橫不是按資分配，而是按勞分配。最終的目的就是不剝削人才，吸引人才。作為非盈利組織，北大縱橫卻有良好的現(xiàn)金流，為公司可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。公司的收入用來(lái)建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)，用來(lái)研究中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展中的核心問(wèn)題。北大縱橫就像清華大學(xué)、協(xié)和醫(yī)院一樣的非贏利組織，不是把追求利潤(rùn)作為自己發(fā)展的目標(biāo)，而是把服務(wù)社會(huì)，服務(wù)客戶，服務(wù)于中國(guó)企業(yè)發(fā)展，服務(wù)于中國(guó)管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，作為北大縱橫這一非盈利組織的最終目標(biāo)。不斷螺旋上升的組織目標(biāo)公司根據(jù)員工較高的需求滿足要求明確了自己的目標(biāo)定位，以“成為最受尊重的大型咨詢機(jī)構(gòu)”做為自己的愿景，并且在實(shí)際中不斷地調(diào)整具體目標(biāo)，從2000年以擁有100人的規(guī)模為目標(biāo)，到2004年以擁有500名顧問(wèn)的規(guī)模為目標(biāo)，再到現(xiàn)在以2016年成為世界一流咨詢公司、擁有500名合伙人為目標(biāo)，這是一個(gè)在實(shí)踐中不斷螺旋上升的目標(biāo)，即符合實(shí)際，又具有高度的激勵(lì)效果。擁有偉大目標(biāo)的組織才能產(chǎn)生能力卓越的員工，擁有實(shí)際目標(biāo)的組織才能產(chǎn)生業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工。對(duì)知識(shí)型員工而言，這樣實(shí)際又有高度的目標(biāo)比虛無(wú)的高目標(biāo)有更有效的激勵(lì)作用，更能激發(fā)員工的事業(yè)認(rèn)同感。同時(shí)北大縱橫規(guī)劃了20年的不斷創(chuàng)業(yè)之路。一條線是按照美國(guó)四年一屆的總統(tǒng)換屆。20年時(shí)間分成“五次創(chuàng)業(yè)”2000年一一2004年是北大縱橫的第二次創(chuàng)業(yè)期，2004到2008年要完成第三次創(chuàng)業(yè)，2008到2012年要完成第四次創(chuàng)業(yè)2012到2016年要完成第五次創(chuàng)業(yè)。另一條線來(lái)自于中國(guó)的5年計(jì)劃，五年小慶，十年大慶。王璞對(duì)于北大縱橫的第一個(gè)十年的目標(biāo)是一一2006年北大縱橫成為國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)的第一名！這個(gè)“第一”一定是要同行、客戶、員工發(fā)自內(nèi)心的“第一名”，員工數(shù)量、客戶數(shù)量、客戶口碑、營(yíng)業(yè)額等等，所有可衡量的指標(biāo)都必須是第一名。到縱橫20歲既2016年是兩條線的交匯點(diǎn)，北大縱橫的目標(biāo)是：成為全球咨詢業(yè)的第一陣營(yíng)。王璞認(rèn)為，如果美國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)是IBM、GE和麥肯錫，那么在中國(guó)所對(duì)應(yīng)的企業(yè)就應(yīng)該是聯(lián)想、海爾和北大縱橫。資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合伙人制組織公司采用合伙人制，以合伙人為基礎(chǔ)界定公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)模。縱橫的合伙人制與一般合伙人一樣，以合伙人為基本的業(yè)務(wù)單元。但與一般合伙制公司不同的地方是，縱橫的合伙人制在資源上充分共享、風(fēng)險(xiǎn)有限共擔(dān)，保證了合伙人長(zhǎng)期利益上的同進(jìn)同退。目前有近40名合伙人，除少量引進(jìn)的空降兵外都是由員工隊(duì)伍中的優(yōu)秀分子選拔而來(lái)，通過(guò)過(guò)五關(guān)斬六將的招聘程序。要成為合伙人，必須同時(shí)具備四個(gè)特點(diǎn)：熱愛(ài)公司，持續(xù)努力，專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)威信高。隨著公司的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，合伙人隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，公司合伙人在社會(huì)上的地位也得到極大的尊重，與大學(xué)教授、醫(yī)院名醫(yī)一樣得到社會(huì)的尊重，這也是對(duì)知識(shí)型員工最好的激勵(lì)。4．以股權(quán)為基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)制約機(jī)制股份多元化眾所周知，北大縱橫首席合伙人王璞進(jìn)一步指出股份要分散化。公司最股份擁有者也不過(guò)20%，共有10%-20%的骨干擁有公司股份。這種機(jī)制，從法律上保證了員工在企業(yè)管理中的制約機(jī)機(jī)制，保證企業(yè)的發(fā)展方向和分配制度等根本制度上的參與權(quán)，使我們的組織能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地按大多數(shù)人的意愿發(fā)展下去。（二）廣泛參與、支持導(dǎo)向的管理體系以客戶為中心的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)縱橫的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是圍繞顧客設(shè)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，反映了公司內(nèi)部的平等和以客戶為重的原則。所有的部門(mén)都是平等的，互為支持、互為監(jiān)督，以客戶的利益為協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。在這種模式下，內(nèi)部的一切活動(dòng)圍繞客戶展開(kāi)，避免了知識(shí)型企業(yè)通常遇到的問(wèn)題—以技術(shù)為導(dǎo)向或以部門(mén)利益為導(dǎo)向。合伙人之間基于業(yè)務(wù)合伙人指揮，合伙人與項(xiàng)目組之間的指揮，合伙人與公司內(nèi)部支持部門(mén)的指揮。只要在公司制度范圍內(nèi)和資源協(xié)調(diào)范圍內(nèi)，每個(gè)人都能橫向和縱向發(fā)揮影響力，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)體系，從而使公司的管理力量大大得到加強(qiáng)。專(zhuān)家委員會(huì)的民主決策機(jī)制常規(guī)企業(yè)的決策是由相應(yīng)的職能管理部門(mén)來(lái)做，由行政管理部門(mén)人員提案，由高管人員決策。而知識(shí)型企業(yè)，由于業(yè)務(wù)和管理事務(wù)的復(fù)雜性，要求一方面知識(shí)型員工參與其中，另一方面要求決策的過(guò)程更多地了解和征求廣泛信息、意見(jiàn)，因此，采取委員會(huì)管理模式，比層級(jí)的管理模式更為有效。北大縱橫的管理由五大委員會(huì)負(fù)責(zé)。分別為：項(xiàng)目管理委員會(huì)、技術(shù)管理委員會(huì)、日常管理委員會(huì)、薪酬管理委員會(huì)、預(yù)算審計(jì)委員會(huì)。由合伙人內(nèi)部選舉產(chǎn)生，根據(jù)不同合伙人的特點(diǎn)和推舉情況產(chǎn)生人選，每個(gè)委員會(huì)主任一名，委員兩名，負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的決策和大小事務(wù)處理。在此模式下，公司的制度、文化得到更廣泛的宣傳和更有力的推行。重在支持的職能設(shè)計(jì)縱橫的職能管理部門(mén)以前叫管理中心，現(xiàn)在改叫支持服務(wù)中心。一字之差，導(dǎo)致的結(jié)果差異卻很大。以前的管理中心，只能在職能范圍內(nèi)管理和支持工作，現(xiàn)在改為支持服務(wù)中心后，定義寬泛但也更清晰了，支持服務(wù)而不是管理，后臺(tái)就是為前線服務(wù)的，不管是合伙人還是項(xiàng)目組，不管是哪方面的事情，沒(méi)有推諉的余地，要支持和服務(wù)好，不再因?yàn)槁氊?zé)的劃分而有拒絕和回避的理由。這一點(diǎn)，使知識(shí)服務(wù)業(yè)復(fù)雜多變的眾多事務(wù)都納入了管理體系，避免了過(guò)多的推托損耗。管理職能的高度強(qiáng)化—每個(gè)人都是管理者在縱橫的管理模式中，每個(gè)人都必須是管理者，而不僅僅是執(zhí)行人。每個(gè)人在自己的崗位上，都有自己權(quán)限去決策判斷，并且調(diào)動(dòng)包括首席合伙人在內(nèi)的一切資源為公司提供有價(jià)值的活動(dòng)，哪怕他是一個(gè)前臺(tái)秘書(shū)。在這種要求下，縱橫的支持服務(wù)中心的專(zhuān)員們從助理迅速成長(zhǎng)為一個(gè)方面的經(jīng)理，由職位的工作性質(zhì)帶來(lái)了個(gè)人能力的快速提升。墻頭草和橡皮人用制度剝奪一切人的權(quán)力，首先是首席合伙人王璞的權(quán)力。在解決問(wèn)題和決策過(guò)程中，如果有制度就嚴(yán)格按照來(lái)辦，制度出現(xiàn)問(wèn)題或者沒(méi)有制度時(shí)，在專(zhuān)業(yè)委員會(huì)職責(zé)范圍內(nèi)就由其處理。首席合伙人王璞的定位就是“墻頭草和橡皮人”。墻頭草，首席合伙人要傾聽(tīng)來(lái)自不同方面的聲音，正方和反方，要經(jīng)受來(lái)自不同方向的吹風(fēng)，誰(shuí)的更有道理就按照誰(shuí)的辦，讓一方說(shuō)服另一方，消除個(gè)體決策的風(fēng)險(xiǎn)，是為“墻頭草”。橡皮人，對(duì)于合伙人在管理和業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題，同樣一件事情從不同人的角度會(huì)有不同的信息反饋到首席合伙人那里，有可能還是對(duì)另一方的攻擊和情緒化的東西，這時(shí)候首席合伙人會(huì)站在客觀的角度告訴對(duì)方自己的判斷以及對(duì)立方正確的地方，避免了對(duì)立雙方直接沖突帶來(lái)的危害，像橡皮人一樣化解內(nèi)部矛盾和不和諧的東西，是為“橡皮人”。（三）以人為本的制度設(shè)計(jì)以價(jià)值為基礎(chǔ)的分配機(jī)制公司定位為可持續(xù)發(fā)展的非盈利組織。在此定位下，股東不因擁有股份而獲得回報(bào)，而是以對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)分配，充分將知識(shí)型員工的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。2.選擇權(quán)合伙人的選擇權(quán)：合伙人可以選擇定位在一定的行業(yè)和職能領(lǐng)域，通過(guò)長(zhǎng)期的持續(xù)努力能夠在專(zhuān)業(yè)和客戶方面有更多的積累；可以選擇和公司內(nèi)部不同的合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理和顧問(wèn)進(jìn)行合作，包括在項(xiàng)目前期、項(xiàng)目運(yùn)作和售后服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)長(zhǎng)和資源的最佳組合，更好地獲取項(xiàng)目并為客戶提供更好的服務(wù)。顧問(wèn)的選擇權(quán)：顧問(wèn)擁有自由選擇權(quán)，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和興趣選擇不同的項(xiàng)目，同時(shí)也可以選擇上項(xiàng)目或者休息。3.咨詢是一種生活方式顧問(wèn)是咨詢公司最重要的資源，我們?yōu)閱T工不單是提供一份工作，而且要為他們提供一種生活方式，讓他們能夠享受到工作的成就和家庭的快樂(lè)?？v橫由于采用專(zhuān)一團(tuán)隊(duì)駐點(diǎn)服務(wù)的運(yùn)作方式，因此顧問(wèn)必須要到企業(yè)里去，了解最真實(shí)的一面。但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的優(yōu)秀人才往往不能十年如一日，天天駐扎企業(yè)，他們往往干完一兩年，取了經(jīng)驗(yàn)值后就不得不跳槽去過(guò)“正常人”的生活。所以我們對(duì)于顧問(wèn)的制度是，上幾個(gè)月項(xiàng)目休息幾個(gè)月，休息期間顧問(wèn)可以在家陪家人、旅游，也可以學(xué)習(xí)研究、參加公司提供的培訓(xùn)。這種制度進(jìn)行了一系列的演變，現(xiàn)在是“小存折”制度。每個(gè)顧問(wèn)一進(jìn)公司都有個(gè)小存折，如果先休息10天，那存折上是負(fù)數(shù)，一旦上項(xiàng)目30天后，他的存折就變正20天了，要是繼續(xù)上項(xiàng)目存折繼續(xù)加天數(shù)。這樣，顧問(wèn)才有條件有動(dòng)力干滿十年年，而其他的咨詢公司沒(méi)有人能干滿三年的咨詢顧問(wèn)，所以縱橫的流動(dòng)率極低。4.導(dǎo)師制知識(shí)服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)決定了，制度不可能說(shuō)清所有東西；員工也不可能迅速了解和熟悉公司管理與文化。因此，縱橫多年來(lái)一直推行導(dǎo)師制，為新來(lái)員工除制度手冊(cè)和相關(guān)部門(mén)的支持外，多一種人文上的關(guān)懷，使新員工能夠迅速融入集體中。知識(shí)型員工更要求效仿，更追求平等。創(chuàng)始人王璞作為縱橫的精神領(lǐng)袖通過(guò)三無(wú)四不式領(lǐng)導(dǎo)：無(wú)司機(jī)，無(wú)秘書(shū)，無(wú)獨(dú)立辦公室；不控股，不進(jìn)董事會(huì)，不稱總，不簽字。起到了表率、示范和榜樣導(dǎo)師作用。5.首問(wèn)負(fù)責(zé)制在溝通中，往往的溝通障礙是相互的不理解和角色的不確定。為了避免這一點(diǎn)，公司確定，首問(wèn)負(fù)責(zé)，不能推托，遇到問(wèn)題一定要解決或往下傳，而不能往外推回去。這有效地解決了知識(shí)型員工自尊心強(qiáng)的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的有效溝通。安全就業(yè)的信任機(jī)制在現(xiàn)在的中國(guó)環(huán)境中，安全感是產(chǎn)生信任的一大基礎(chǔ)，尤其是知識(shí)型員工而言，他們的選擇更多，因此在不安全的環(huán)境下有更多的選擇機(jī)會(huì)時(shí)往往會(huì)不安于工作。為了保持這種信任機(jī)制，公司從未因業(yè)務(wù)狀況或個(gè)人原因開(kāi)除員工，包括2003年非典時(shí)期，公司也未降薪或辭退員工。這種安全就業(yè)的制度原則，使公司員工能全身心地在公司內(nèi)建立自己的職業(yè)路徑，敢于承擔(dān)更復(fù)雜、更艱巨、更有風(fēng)險(xiǎn)的工作。有序發(fā)展的人力資源規(guī)劃，無(wú)限的晉升崗位北大縱橫根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃，在充分考慮咨詢業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，明確了人才隊(duì)伍建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。近期的目標(biāo)：到2008年，咨詢顧問(wèn)要達(dá)到500名，合伙人要達(dá)到50名。中長(zhǎng)期的目標(biāo)：2016年，北大縱橫在慶祝自己的20歲生日時(shí)，我們會(huì)有數(shù)千名來(lái)全球各大商學(xué)院的MBA組成的顧問(wèn)隊(duì)伍，同時(shí)有數(shù)百名由這些顧問(wèn)成長(zhǎng)起來(lái)的合伙人。長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展通道每個(gè)顧問(wèn)從進(jìn)公司那一天起，公司就為他設(shè)計(jì)了不同的職業(yè)發(fā)展通道，并提供相應(yīng)的培養(yǎng)和激勵(lì)措施，員工可以根據(jù)自己的興趣和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行選擇。在技術(shù)通道內(nèi)，從助理咨詢師，到咨詢師、高級(jí)咨詢師、資深咨詢師，員工一直可以成為某一領(lǐng)域的資深專(zhuān)家，而且可以拿到甚至比很多合伙人還高的待遇。在營(yíng)銷(xiāo)通道內(nèi)，員工可以從咨詢顧問(wèn)做起，在具備一定的咨詢經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)之后，可以成為一個(gè)區(qū)域的辦事處主任開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。在管理通道內(nèi)，員工可以從咨詢顧問(wèn)，到項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、合伙人，不斷承擔(dān)更大的管理責(zé)任。公司通過(guò)建立報(bào)名、推舉和投票等一系列選拔機(jī)制，使得員工能夠從最基礎(chǔ)的崗位不斷獲得提升的機(jī)會(huì)。同時(shí)我們的組織結(jié)構(gòu)從直線職能，到矩陣式管理，再到網(wǎng)絡(luò)式管理，為員工創(chuàng)造了無(wú)限的職業(yè)發(fā)展空間。在不斷為新人創(chuàng)造機(jī)會(huì)的同時(shí)，老員工也隨著公司的壯大、實(shí)力的不斷增強(qiáng)而受益，使得大家能夠愿意共同攜手把事業(yè)發(fā)展平臺(tái)做大。豐富多彩的福利提供作為福利的一部分，北大縱橫在咨詢工作之外為員工設(shè)計(jì)了豐富多彩的業(yè)余活動(dòng)。首先是“八八式旅游”，八個(gè)人八天，每月發(fā)團(tuán)一次。設(shè)計(jì)這樣一個(gè)活動(dòng)，是充分考慮到我們駐點(diǎn)式咨詢?cè)斐珊芏鄦T工之間相互不熟悉，缺乏足夠的溝通和交流，同時(shí)每個(gè)人的興趣愛(ài)好和經(jīng)歷不同，“八八式旅游”為員工創(chuàng)造了一個(gè)良好的溝通交流平臺(tái)。其次是“活力營(yíng)”活動(dòng)。每年春天由公司團(tuán)支部要組織大家進(jìn)行一次爬山，夏天由公司工會(huì)組織到海邊的夏季活力營(yíng)，秋天是黨支部組織的采摘活動(dòng)，冬季是公司組織的工作會(huì)議，稱為元旦活力營(yíng)，通過(guò)每個(gè)活動(dòng)精心設(shè)計(jì)不同的地點(diǎn)、不同的形式和不同的內(nèi)容，使得員工能夠在工作之余得到放松身心、陶冶情操和提升能力的機(jī)會(huì)。知會(huì)表由公司專(zhuān)人負(fù)責(zé)每天統(tǒng)計(jì)每個(gè)合伙人的行程和工作，并及時(shí)群發(fā)給所有合伙人。北大縱橫有近40位合伙人，每個(gè)合伙人自己管理自己，自己決定如何安排時(shí)間和做什么事情。但是我們文化要求把每個(gè)人每天做的事情都要知會(huì)給別人，知會(huì)表一方面會(huì)讓每個(gè)人充分自主把握自己的時(shí)間，不需要任何請(qǐng)示，保證工作的效率；同時(shí)每個(gè)人每天要做的事情又是非常透明的，能夠讓其它合伙人都了解，減少彼此的猜忌和隔閡，為溝通和資源共享提供了信息基礎(chǔ)。11.BBS交流平臺(tái)北大縱橫是一家和諧企業(yè)，和是人人有飯吃（禾+口），人人可說(shuō)話（言+皆）。好聽(tīng)的話，公開(kāi)的話，哪家企業(yè)，哪個(gè)組織都能說(shuō)。而難聽(tīng)的話，匿名的話，在縱橫也能做到。我們開(kāi)設(shè)了BBS，讓大家發(fā)言，點(diǎn)名批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)問(wèn)題，也不會(huì)刪除。讓員工把自己心里壓抑的，不敢說(shuō)的，不能說(shuō)的，在這里釋放，舒緩壓力，調(diào)整情緒。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍更需要信息充分對(duì)稱。（四）積極變革與提升的學(xué)習(xí)型組織六個(gè)月的財(cái)年設(shè)計(jì)，與時(shí)間賽跑北大縱橫的財(cái)年為6個(gè)月。一般的公司都采用12個(gè)月一財(cái)年，北大縱橫通過(guò)把一個(gè)財(cái)年從12個(gè)月改成6個(gè)月，改變了長(zhǎng)期以來(lái)的工作方式。過(guò)去12個(gè)月調(diào)整一次制度，總是感覺(jué)慢半拍，不利于根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。調(diào)整為6個(gè)月后，每個(gè)財(cái)年末通過(guò)合伙人會(huì)議可以及時(shí)把過(guò)去的一些事情做一個(gè)了結(jié)，同時(shí)有利于及時(shí)進(jìn)行總結(jié)、推進(jìn)管理變革、推出新的制度流程和提出新的計(jì)劃。同時(shí)改變還反映在企業(yè)文化和心理上，周期縮短可以減少懈怠，給我們與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)力。從已經(jīng)實(shí)行的五個(gè)半年來(lái)看，管理提升和創(chuàng)新的步伐都明顯加快了，效果很好。成立縱橫研究院，加大研發(fā)投入公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立專(zhuān)家合伙人，從事研究與支持，專(zhuān)家不承擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，完全由能力與品德做為選擇標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)方式也與其它合伙人不同，采用固定高薪模式，這在現(xiàn)行績(jī)效導(dǎo)向鮮明的外部環(huán)境下是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性的創(chuàng)新。事實(shí)證明，這種模式有極大的效果。對(duì)技術(shù)能力很強(qiáng)的人員而言，其存在發(fā)自內(nèi)心的進(jìn)取力和榮譽(yù)感，在事先的認(rèn)可和界定條件下，往往能起到更大的激勵(lì)效果。成立縱橫商學(xué)院，加快內(nèi)部員工能力提升與成長(zhǎng)縱橫商學(xué)院每月向員工提供100小時(shí)以上的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。通過(guò)縱橫商學(xué)院，建立起了一個(gè)非常有效的溝通交流和知識(shí)傳遞分享平臺(tái)。商學(xué)院的內(nèi)部師資來(lái)主要自內(nèi)部合伙人和項(xiàng)目經(jīng)理，合伙人每一財(cái)年要提供三次專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束要提供一次內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享交流，同時(shí)還有一些外部的行業(yè)和職能領(lǐng)域?qū)＜仪皝?lái)授課。顧問(wèn)可以在自己下項(xiàng)目的時(shí)間內(nèi)根據(jù)興趣選擇不同的培訓(xùn)課程。合伙人提供的課程同時(shí)還向外部的客戶、合作伙伴、高校MBA開(kāi)放，增進(jìn)了交流。鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)當(dāng)員工已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作內(nèi)容，在一定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，公司允許員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并在品牌、市場(chǎng)等方面提供一定的資源支持。已有合伙人通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入了信息安全咨詢領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，已經(jīng)取得了一定的成效?！龉芾韯?chuàng)新成果在企業(yè)實(shí)踐中的效用北大縱橫的知識(shí)型員工管理體系在北大縱橫的發(fā)展過(guò)程中起到了重要的作用，使北大縱橫從幾人、幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的近三百人，成為中國(guó)本土規(guī)模最大的管理咨詢公司。公司合伙人從幾人增長(zhǎng)到三十九人，其中絕大多數(shù)是內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的；公司顧問(wèn)隊(duì)伍中擁有項(xiàng)