注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義

注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略的基本概念公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)概念——計(jì)劃性、全局性與長(zhǎng)期性。現(xiàn)代概念——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性與風(fēng)險(xiǎn)性。公司的使命與目標(biāo)公司的使命：①公司目的：企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由的直接體現(xiàn)。營(yíng)利組織與非營(yíng)利組織。②公司宗旨：旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前與未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)的定位。③經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念與行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策與目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。公司的目標(biāo)：公司目標(biāo)是公司使命的具體化；公司目標(biāo)是一個(gè)體系；與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。公司戰(zhàn)略的層次：總體戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略。二、公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。外部環(huán)境分析；內(nèi)部環(huán)境分析。工具：波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析。戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)與選擇。戰(zhàn)略選擇過(guò)程：制訂戰(zhàn)略選擇方案；評(píng)估戰(zhàn)略備選方案；選擇戰(zhàn)略；戰(zhàn)略政策與計(jì)劃?？傮w戰(zhàn)略選擇【發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略】；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇【成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略】；職能戰(zhàn)略選擇【市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略】戰(zhàn)略實(shí)施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。注意：有效的組織結(jié)構(gòu)【①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長(zhǎng)型還是扁平型結(jié)構(gòu)；②決策權(quán)力集中還是分散；③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位】；人員與制度的管理；公司政治；組織協(xié)調(diào)與控制系統(tǒng)；協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化與控制諸方面戰(zhàn)略變革管理環(huán)境變化與組織適應(yīng)漸進(jìn)性變革：在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分。革命性變革：在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系。戰(zhàn)略變革發(fā)展階段連續(xù)階段漸進(jìn)階段不斷改變階段全面階段制定的戰(zhàn)略基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或重心的特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化種類：技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)與體系變革、人員變革。模式變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使時(shí)機(jī)選擇：提前性變革；反應(yīng)性變革；危機(jī)性變革。任務(wù)：調(diào)整企業(yè)理念；企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位；重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。支持者與抵制者。障礙：文化障礙【結(jié)構(gòu)慣性】；私人障礙?？朔兏镒枇Φ牟呗裕鹤兏锏墓?jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍。戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者利益相關(guān)者：內(nèi)部：投資的利益相關(guān)者（股東與機(jī)構(gòu)投資者）、經(jīng)理階層、企業(yè)員工；外部：政府、購(gòu)買者與供應(yīng)者、貸款人、社會(huì)公眾。利益矛盾與均衡：①投資者與經(jīng)理人員【“銷售最大化”模型、增長(zhǎng)模型、管理權(quán)限理論、最佳投資戰(zhàn)略理論】；②企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）；③企業(yè)利益與社會(huì)效益權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程權(quán)力與職權(quán)區(qū)別：①權(quán)力的影響力在各個(gè)方面；職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下；②受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；職權(quán)一般能夠被下屬接受；③權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面；職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)；④權(quán)力很難識(shí)別與標(biāo)榜；職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)力來(lái)源：對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力；在管理層次中的地位；個(gè)人的素質(zhì)與影響；參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程；利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。合作性、堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為模式。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。模式特征主要內(nèi)容對(duì)抗堅(jiān)定+不合作使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)作堅(jiān)定+合作尋求相互利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，使雙方的利益都得到滿足與解不堅(jiān)定+合作設(shè)法滿足對(duì)方要求，保持或改進(jìn)現(xiàn)存關(guān)系。通常表現(xiàn)為默認(rèn)與讓步規(guī)避不堅(jiān)定+不合作預(yù)期發(fā)生矛盾沖突，通過(guò)調(diào)整來(lái)躲避沖突；矛盾沖突發(fā)生，主動(dòng)撤出折中中等堅(jiān)定+中等合作各方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。積極——承諾、補(bǔ)償；消極——威脅、懲罰。信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用：信息技術(shù)有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時(shí)分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，為制定與變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)；信息技術(shù)有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；信息技術(shù)對(duì)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。第二章戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治與法律因素：政治環(huán)境、法律環(huán)境。不可測(cè)性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況、其他一般經(jīng)濟(jì)條件。社會(huì)與文化環(huán)境：人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀。技術(shù)環(huán)境：國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平、科技發(fā)展趨勢(shì)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。產(chǎn)品生命周期注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。階段導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期主要標(biāo)志產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)買主與買主行為高收入購(gòu)買者；買者的遲疑；必須說(shuō)服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群；消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量老客戶重復(fù)購(gòu)買；巨大的市場(chǎng)飽與；在各種品牌間選購(gòu)對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主產(chǎn)品及產(chǎn)品變化產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎但質(zhì)量低劣（可靠性差）；產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能與目標(biāo)市場(chǎng)在不斷發(fā)展變化當(dāng)中；重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開(kāi)發(fā)；許多產(chǎn)品種類沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；頻繁設(shè)計(jì)變化；基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)良的質(zhì)量；各廠家的產(chǎn)品具有技術(shù)與性能方面的歧異性；復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的改進(jìn)；質(zhì)量?jī)?yōu)異；產(chǎn)品歧異性不明顯；標(biāo)準(zhǔn)化；產(chǎn)品變化不迅速——更多是年型細(xì)小變化；折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題；產(chǎn)品歧異性小市場(chǎng)營(yíng)銷廣告費(fèi)用大而銷量小，很高的廣告/銷售額之比（a/s）；撇脂價(jià)格戰(zhàn)略；高營(yíng)銷成本廣告費(fèi)高；a/s比開(kāi)始降低；多為心理促銷；廣告與分銷對(duì)非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分；努力延長(zhǎng)生命周期；拓寬產(chǎn)品線；服務(wù)與代理更為盛行；包裝很重要；廣告競(jìng)爭(zhēng)；低a/s比低a/s比及其他營(yíng)銷方式制造與分銷產(chǎn)能過(guò)剩；生產(chǎn)周期短；高技能勞動(dòng)力；高生產(chǎn)成本；專門渠道能力不足；向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；爭(zhēng)奪分銷；大宗分銷渠道局部生產(chǎn)能力過(guò)剩；最佳能力；生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性增強(qiáng)；較低的勞動(dòng)力技能；生產(chǎn)周期長(zhǎng)、技巧穩(wěn)定；分銷渠道削減長(zhǎng)度以增加利潤(rùn)；寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致的有形分銷成本；大宗分銷渠道產(chǎn)能大大過(guò)剩；大批量生產(chǎn)；專門渠道研究開(kāi)發(fā)改進(jìn)生產(chǎn)技巧對(duì)外貿(mào)易一些出口大量出口；少量進(jìn)口出口下降；大量進(jìn)口沒(méi)有出口；大量進(jìn)口總體戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊；擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)；投資于研究與開(kāi)發(fā)與技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，工程技術(shù)是重要職能目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期；市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)鍵職能；改變價(jià)格或質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)目標(biāo)是在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率；不利于增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，特別是市場(chǎng)份額占有率低的公司；提高效率，降低成本；競(jìng)爭(zhēng)成本為關(guān)鍵因素；不利于改變價(jià)格形象或質(zhì)量形象；市場(chǎng)營(yíng)銷有效性是關(guān)鍵目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流；成本控制是關(guān)鍵；如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)少量公司競(jìng)爭(zhēng)者涌入；開(kāi)始爭(zhēng)奪人才與資源；會(huì)出現(xiàn)許多兼并與意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；裁汰；私有品牌增加少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者退出經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品不確定性減低，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)減??；市場(chǎng)不確定仍在，因此總體風(fēng)險(xiǎn)水平較高；增長(zhǎng)可以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，在此階段可以冒險(xiǎn)中等風(fēng)險(xiǎn)水平，主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，以及總盈利水平的高低；周期性品牌出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)毛利與凈利高價(jià)格、高毛利、低凈利；價(jià)格彈性小，不如成熟階段高需求大于供應(yīng)，產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利最高；抗蕭條高P/E；較好的收購(gòu)時(shí)機(jī)價(jià)格下降；凈利潤(rùn)、毛利率都降低；利潤(rùn)空間適中；代理商毛利低；市場(chǎng)份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性增強(qiáng)；收購(gòu)環(huán)境較差——出售公司較困難；價(jià)格與毛利最低；現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測(cè)價(jià)格差異??；低價(jià)格、低毛利；價(jià)格下降；在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：①結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。②行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）：限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。替代品的替代威脅：直接產(chǎn)品替代，間接產(chǎn)品替代（產(chǎn)業(yè)）?！靶阅堋獌r(jià)格比”即價(jià)值工程中“價(jià)值”的概念：價(jià)值＝功能／成本。價(jià)值高的產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力：集中程度或業(yè)務(wù)量的大小、產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度、縱向一體化程度、信息掌握的程度。水平方向是對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的描述，反映從獲取原材料開(kāi)始到最終產(chǎn)品的分配與銷售的過(guò)程。力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)占有率。競(jìng)爭(zhēng)激烈：眾多勢(shì)均力敵、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢、同質(zhì)的、過(guò)剩生產(chǎn)能力、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。應(yīng)對(duì)：自我定位，利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)；識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)，集中戰(zhàn)略；努力去改變這五種競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略聯(lián)盟、阻絕戰(zhàn)略等。第六個(gè)要素—互動(dòng)互補(bǔ)作用力：控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營(yíng)、交叉補(bǔ)貼銷售。產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)；隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地幫助與促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展。成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)層次的特征。階段投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期市場(chǎng)廣告宣傳，爭(zhēng)取了解開(kāi)辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)開(kāi)拓新銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)滲入別人的市場(chǎng)選擇市場(chǎng)區(qū)域改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種加強(qiáng)與顧客的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)財(cái)力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)與市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)與技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域研究開(kāi)發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量與功能降低成本，開(kāi)發(fā)新品種面向新的增長(zhǎng)領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費(fèi)者的信任、市場(chǎng)份額對(duì)市場(chǎng)需求的敏感推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率與產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)利用回收投資、縮減生產(chǎn)能力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析從個(gè)別企業(yè)視角去觀察分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)視角觀察分析企業(yè)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)格局競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組特征、分析；紅海戰(zhàn)略；藍(lán)海戰(zhàn)略市場(chǎng)需求分析市場(chǎng)需求的決定因素市場(chǎng)需求＝人口×購(gòu)買力×購(gòu)買欲望消費(fèi)者分析、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。消費(fèi)細(xì)分：市場(chǎng)細(xì)分—①人口細(xì)分②地理細(xì)分③應(yīng)用細(xì)分④價(jià)值細(xì)分⑤心理細(xì)分⑥品牌忠誠(chéng)度⑦生活形態(tài)細(xì)分⑧購(gòu)買特性；工業(yè)細(xì)分—消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)以及企業(yè)的地理位置。二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源分析：有形資源、無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)）、組織資源。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性、不可模仿性（物理上獨(dú)特、路徑依賴性、因果含糊性、經(jīng)濟(jì)制約性）不可替代性與持久性。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷能力【產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力、市場(chǎng)決策能力】、財(cái)務(wù)能力【籌集資金的能力、使用與管理資金的能力】、組織管理能力【職能管理體系的任務(wù)分工、崗位責(zé)任、集權(quán)與分權(quán)的情況、組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）、管理層次與管理范圍的匹配】企業(yè)核心能力關(guān)鍵測(cè)試：它對(duì)顧客是否有價(jià)值？對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？是否很難被模仿或復(fù)制？識(shí)別方法：功能分析、資源分析、過(guò)程系統(tǒng)分析。評(píng)價(jià)方法：企業(yè)的自我評(píng)價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；基準(zhǔn)分析【內(nèi)部基準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)、過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)】、成本驅(qū)動(dòng)力與作業(yè)成本法；收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素：區(qū)別—成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件；聯(lián)系—企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素都是公司盈利能力的指示器。不易區(qū)分。價(jià)值鏈分析企業(yè)所有互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程?；顒?dòng)分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；在成本中比例很大或所占比例在上升。價(jià)值鏈分析：確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)；明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系；明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系（包括供應(yīng)商、分銷商與客戶在內(nèi)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的許多聯(lián)系；戰(zhàn)略聯(lián)盟）。業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣“市場(chǎng)增長(zhǎng)率——相對(duì)市場(chǎng)份額”矩陣市場(chǎng)引力，包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。【市場(chǎng)增長(zhǎng)率】—縱軸：10%平均增長(zhǎng)率企業(yè)實(shí)力，包括企業(yè)市場(chǎng)占有率，以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等?！臼袌?chǎng)占有率】—橫軸：1.0，與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比高增長(zhǎng)——強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)與銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。高增長(zhǎng)——低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)采取選擇性投資戰(zhàn)略。首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)；對(duì)其他將來(lái)有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。低增長(zhǎng)——強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)采用收獲戰(zhàn)略。對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。低增長(zhǎng)——弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)采用撤退戰(zhàn)略。波士頓矩陣運(yùn)用：發(fā)展——以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。保持——投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率。收割——為了獲得短期收益，在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。放棄——清理與撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。通用矩陣行業(yè)吸引力矩陣產(chǎn)業(yè)吸引力（縱軸）——市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、獲利能力、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素等。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位（橫軸）——相對(duì)市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、買方增長(zhǎng)率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；對(duì)角線三個(gè)方格，采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整發(fā)展方向。SWOT分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)——資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。外部環(huán)境機(jī)會(huì)——有利因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購(gòu)買者與供應(yīng)者關(guān)系等。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。外部環(huán)境威脅——不利因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢、購(gòu)買者與供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)、技術(shù)老化等。應(yīng)用：評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅并做出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來(lái)的資源三、差距分析外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距：企業(yè)資源能力、企業(yè)業(yè)績(jī)、主要利益相關(guān)者公司層（總體）戰(zhàn)略的差距分析第三章戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題；主要類型：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略與收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度與廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)?？v向一體化戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略控制銷售過(guò)程與渠道控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性適用：①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。適用：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；④供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。風(fēng)險(xiǎn)：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；②尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。橫向一體化戰(zhàn)略：收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)適用：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。密集型戰(zhàn)略“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透大幅度增加市場(chǎng)占有率方法：①擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這個(gè)方法特別適用于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。②開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)，目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場(chǎng)中獲得增長(zhǎng)，從而擴(kuò)大總的市場(chǎng)份額。③保持市場(chǎng)份額，特別是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)，保持市場(chǎng)份額具有重要意義。適用：①當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)與能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的。⑤市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在現(xiàn)有市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品；延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期原因：①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。適用：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度與顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力；⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售與廣告方法原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)；②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起；③現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽與，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)。適用：①存在未開(kāi)發(fā)或未飽與的市場(chǎng)；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的與高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金與人力資源；⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。多元化相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。相關(guān)多元化非相關(guān)多元化采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能等優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之與。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力與技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)；②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；③在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象與聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象與聲譽(yù)是至關(guān)重要的。風(fēng)險(xiǎn)：①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。⑥并購(gòu)不同企業(yè)文化融合風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展戰(zhàn)略主要途徑外部發(fā)展（并購(gòu)）；.內(nèi)部發(fā)展（新建）；戰(zhàn)略聯(lián)盟并購(gòu)戰(zhàn)略類型：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、多元化并購(gòu)；友善并購(gòu)、敵意并購(gòu)；產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)；杠桿收購(gòu)、非杠桿收購(gòu)。動(dòng)機(jī)：①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。②獲得協(xié)同效應(yīng)。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。失敗原因：①?zèng)Q策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)?！尽拔y(cè)試”——“進(jìn)入成本”測(cè)試、“相得益彰”測(cè)試】；②并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。④跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略適用：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，新興產(chǎn)業(yè)更具有這樣的特點(diǎn)。②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。③有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙小于收益。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來(lái)的平等性。②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開(kāi)放性動(dòng)因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；避免或減少競(jìng)爭(zhēng)；實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；開(kāi)拓新的市場(chǎng)；降低協(xié)調(diào)成本。主要類型：股權(quán)式——合資企業(yè)、相互持股投資；契約式——功能性協(xié)議【技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議】穩(wěn)定戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境與內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍與水平上的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。主動(dòng)原因；被動(dòng)原因。緊縮與集中戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略【特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易】。企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；主要類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的低價(jià)格。低成本地位來(lái)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施條件：市場(chǎng)情況……；資源與能力……優(yōu)勢(shì)：形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的變化；新加入者或追隨者通過(guò)模仿用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。差異化戰(zhàn)略獨(dú)具特色，給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。實(shí)施條件：市場(chǎng)情況……；資源與能力……優(yōu)勢(shì)：形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感程度；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；防止替代品威脅。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)：成本過(guò)高；市場(chǎng)需求發(fā)生變化；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)。類型：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先與差異化的優(yōu)勢(shì)；避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)；避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。風(fēng)險(xiǎn)：狹小的目標(biāo)市場(chǎng)；購(gòu)買者群體之間需求差異變??；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)?；緫?zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”三、職能戰(zhàn)略營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究、人力資源、信息技術(shù)等市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略確定目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分：消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分變量——地理、人口、心理、行為四類；產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)細(xì)分變量——最終用戶、顧客規(guī)模。市場(chǎng)細(xì)分有效標(biāo)志：可測(cè)量性——各子市場(chǎng)購(gòu)買力；可進(jìn)入性——有能力進(jìn)入子市場(chǎng)；可營(yíng)利性——子市場(chǎng)的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖。目標(biāo)市場(chǎng)選擇：目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略：無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷（注意“多數(shù)謬誤”）；差異市場(chǎng)營(yíng)銷（注意“反市場(chǎng)細(xì)分”）；集中市場(chǎng)營(yíng)銷。考慮因素：企業(yè)資源、產(chǎn)品同質(zhì)性、市場(chǎng)同質(zhì)性、產(chǎn)品所處的生命周期階段、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略。市場(chǎng)定位；重新定位設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合：產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格——4P產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。①產(chǎn)品組合策略：擴(kuò)大產(chǎn)品組合；縮減產(chǎn)品組合；產(chǎn)品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）。產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。寬度——多少產(chǎn)品大類；長(zhǎng)度——產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)；深度——產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格；關(guān)聯(lián)性——各個(gè)產(chǎn)品大類在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。②品牌與商標(biāo)策略：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱；自有品牌。③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略：滿足客戶需求與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化促銷策略四要素：廣告促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷分銷策略分銷渠道：直接/間接分銷。零售商、批發(fā)商、分銷商與經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營(yíng)、直銷。獨(dú)家/選擇/密集分銷。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)；控制性標(biāo)準(zhǔn)；適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格策略：產(chǎn)品差別定價(jià)法（細(xì)分市場(chǎng)、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià)）；產(chǎn)品上市定價(jià)法（滲透定價(jià)法，撇脂定價(jià)法）。營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施與控制控制計(jì)劃：年度計(jì)劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究、開(kāi)發(fā)型研究；產(chǎn)品研究、流程研究動(dòng)力來(lái)源：“需求拉動(dòng)”型——市場(chǎng)的新需求拉動(dòng)創(chuàng)新以滿足需求；“技術(shù)推動(dòng)”型——?jiǎng)?chuàng)新來(lái)自發(fā)明的應(yīng)用。研發(fā)定位：①成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。③成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇：內(nèi)部研發(fā)；適度內(nèi)部研發(fā)及外部購(gòu)買；從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)；從業(yè)內(nèi)資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主要因素：批量、種類、需求變動(dòng)、可見(jiàn)性產(chǎn)能計(jì)劃：領(lǐng)先策略；滯后策略；匹配策略。三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)；資源訂單式生產(chǎn)；訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）關(guān)鍵要素：不斷改進(jìn)；消除浪費(fèi)；良好的工作場(chǎng)所整理；縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；企業(yè)中所有員工的參與。優(yōu)點(diǎn)：庫(kù)存量低。存貨的運(yùn)營(yíng)成本。降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性。避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的風(fēng)險(xiǎn)。降低了檢查與返工的時(shí)間成本。缺點(diǎn)：生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)。并無(wú)備用的產(chǎn)成品滿足預(yù)期之外的訂單。一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小。質(zhì)量管理質(zhì)量成本：運(yùn)行質(zhì)量成本（企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本、外部損失成本）；外部質(zhì)量保證成本。全面質(zhì)量管理（TQM）要素：內(nèi)部客戶與內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。采購(gòu)戰(zhàn)略任務(wù)：識(shí)別潛在供應(yīng)商；對(duì)潛在供應(yīng)商評(píng)價(jià)；招標(biāo)；報(bào)價(jià)；對(duì)價(jià)格及支付進(jìn)行談判；下訂單；跟蹤訂單；檢查進(jìn)貨，付款。貨源策略：?jiǎn)我回浽床呗裕欢嘭浽床呗?；由供?yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。采購(gòu)組合“最佳成本”；最佳采購(gòu)組合考慮：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、交貨。人力資源戰(zhàn)略招聘與選拔（內(nèi)部招聘、企業(yè)外部招聘）；繼任計(jì)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素籌資戰(zhàn)略——包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來(lái)源決策與股利分配決策等。狹義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。資金管理戰(zhàn)略——資金管理的戰(zhàn)略主要考慮如何建立與維持有利于創(chuàng)造價(jià)值的資金管理體系。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力限制性因素：企業(yè)的內(nèi)部約束；政府的影響；法律法規(guī)的約束；經(jīng)濟(jì)約束（通貨膨脹、利率、匯率）籌資來(lái)源融資方式：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資。融資方式的限制：一是企業(yè)進(jìn)行債務(wù)融資面臨的困境；二是企業(yè)進(jìn)行股利支付面臨的困境。資本成本最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)權(quán)益資本與債務(wù)資本資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）估計(jì)權(quán)益資本成本；無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率估計(jì)權(quán)益資本成本；長(zhǎng)期債務(wù)資本成本；加權(quán)平均資本成本。股利分配策略：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。盈余分配與留存政策。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)的發(fā)展階段導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高高中等低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益＋債務(wù)融資權(quán)益＋債務(wù)融資資金來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)資本權(quán)益投資增加保留盈余＋債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率很低分配率高全部分配價(jià)格/盈余倍數(shù)非常高高中低股價(jià)迅速增長(zhǎng)增長(zhǎng)并波動(dòng)穩(wěn)定下降并波動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性原則。影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要因素：投資資本回報(bào)率；資本成本；增長(zhǎng)率；可持續(xù)增長(zhǎng)率。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣價(jià)值創(chuàng)造與增長(zhǎng)率矩陣價(jià)值創(chuàng)造（投資資本回報(bào)率－資本成本）；現(xiàn)金余缺（銷售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率）聯(lián)系起來(lái)。①增值型現(xiàn)金短缺：判明高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的還是長(zhǎng)期性。【提高可持續(xù)增長(zhǎng)率；增加權(quán)益資本】②增值型現(xiàn)金剩余：關(guān)鍵的問(wèn)題是能否利用剩余的現(xiàn)金迅速增長(zhǎng)，使增長(zhǎng)率接近可持續(xù)增長(zhǎng)率?！炯铀僭鲩L(zhǎng)；分配現(xiàn)金剩余】③減損型現(xiàn)金剩余：主要問(wèn)題是盈利能力差。【提高投資資本回報(bào)率；降低資本成本；出售業(yè)務(wù)單元】④減損型現(xiàn)金短缺：減損股東財(cái)富，并且由于增長(zhǎng)緩慢遇到現(xiàn)金短缺問(wèn)題。需要快速解決問(wèn)題?！緩氐字亟M；出售】信息戰(zhàn)略信息系統(tǒng)、信息技術(shù)系統(tǒng)、信息管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略：事務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、戰(zhàn)略性企業(yè)管理、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)。信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略：硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。信息管理戰(zhàn)略：信息的儲(chǔ)存及訪問(wèn)方式信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)：成本、效益信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施：信息系統(tǒng)外包；信息技術(shù)共享服務(wù)中心；信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)框架（系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)：日常運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更、安全管理）。信息技術(shù)與信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制及其管理信息安全控制層面：預(yù)測(cè)性、預(yù)防性、偵察性、矯正性信息系統(tǒng)中的控制：一般控制（人員控制、邏輯訪問(wèn)控制、設(shè)備控制、業(yè)務(wù)連續(xù)性）；應(yīng)用控制（輸入控制、過(guò)程控制、輸出控制）。軟件控制與軟件盜版；網(wǎng)絡(luò)控制（防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)、病毒防護(hù)）信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)：5個(gè)服務(wù)支持流程與目標(biāo)包括：配置管理；事件管理；變更管理；問(wèn)題管理；發(fā)布管理；5個(gè)提供服務(wù)的流程與目標(biāo)是：服務(wù)級(jí)別管理；可用性管理；能力管理；信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理；財(cái)務(wù)管理。服務(wù)臺(tái)的功能與目標(biāo)是為處理事件提供單點(diǎn)聯(lián)系，或提供顧客與業(yè)務(wù)的單點(diǎn)聯(lián)系，從而促進(jìn)正常的操作服務(wù)的恢復(fù)。四、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因一是國(guó)際生產(chǎn)要素的組合；二是跨國(guó)公司所面臨的市場(chǎng)特征（特別是寡頭壟斷市場(chǎng)特征）。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。國(guó)際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合：注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)?？鐕?guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)與東道國(guó)區(qū)位因素：壟斷優(yōu)勢(shì)理論：來(lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的優(yōu)勢(shì)；來(lái)自生產(chǎn)要素市場(chǎng)不完全的優(yōu)勢(shì)；企業(yè)擁有的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)與外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)不完全：①產(chǎn)品與生產(chǎn)要素市場(chǎng)不完全；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致市場(chǎng)不完全；③政府干預(yù)引起市場(chǎng)不完全；④稅賦與關(guān)稅引起市場(chǎng)不完全。收入流量資本化的公式：C=I/r【C表示資產(chǎn)額，I表示該資產(chǎn)獲得的利潤(rùn)，r表示利率】區(qū)位理論：供給導(dǎo)向；需求導(dǎo)向產(chǎn)品生命周期理論將壟斷因素與區(qū)位因素結(jié)合起來(lái)的動(dòng)態(tài)分析。產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟、標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)階段。內(nèi)部化理論影響因素：①行業(yè)特有因素；②地區(qū)特有因素；③國(guó)家特有因素；④企業(yè)特有因素。國(guó)際生產(chǎn)折中理論所有權(quán)優(yōu)勢(shì)＋內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)＋區(qū)位優(yōu)勢(shì)＝對(duì)外直接投資寡占市場(chǎng)（即寡頭壟斷市場(chǎng)）的反應(yīng)進(jìn)攻性投資——在國(guó)外市場(chǎng)建立第一家子公司的寡頭公司的投資——?jiǎng)右蚩捎僧a(chǎn)品周期理論解釋。防御性投資——同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司——由寡占反應(yīng)行業(yè)所決定的。對(duì)外直接投資成批性與行業(yè)集中程度、行業(yè)盈利率及東道國(guó)市場(chǎng)容量等正相關(guān)，與規(guī)模、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品差別及產(chǎn)品多樣化的程度等負(fù)相關(guān)。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資主要?jiǎng)訖C(jī)：“資產(chǎn)利用戰(zhàn)略”——尋求市場(chǎng)；尋求效率；尋求資源；“資產(chǎn)擴(kuò)展戰(zhàn)略”——尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。鉆石模型分析四要素生產(chǎn)要素初級(jí)生產(chǎn)要素、高級(jí)生產(chǎn)要素；一般生產(chǎn)要素、專業(yè)生產(chǎn)要素。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久的優(yōu)勢(shì)，必須發(fā)展高級(jí)生產(chǎn)要素與專業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的質(zhì)量。需求條件國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)業(yè)集群”企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大關(guān)聯(lián)因素是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的主要模式：出口①目標(biāo)市場(chǎng)選擇：目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)域路徑——傳統(tǒng)方式、新型方式；選擇目標(biāo)客戶——市場(chǎng)細(xì)分，標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品特性。②選擇進(jìn)入戰(zhàn)略：向所有的市場(chǎng)出口同一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；采用產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略，即先在本國(guó)市場(chǎng)上推出一種新產(chǎn)品，然后當(dāng)其他國(guó)家產(chǎn)生相似的需求時(shí)，再將這種產(chǎn)品出口；對(duì)本地市場(chǎng)狀況反應(yīng)更加敏銳，并把每一個(gè)市場(chǎng)都作為獨(dú)立的實(shí)體。③選擇分銷渠道與出口營(yíng)銷貿(mào)易中介可：商品的所有權(quán)——代理人、分銷商；對(duì)銷售渠道的控制方法——直接法、間接法④定價(jià)：定價(jià)偏高；與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益水平接近的價(jià)格；在短期內(nèi)定價(jià)較低；按能把超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量的產(chǎn)品銷售出去的價(jià)格定價(jià)。對(duì)外股權(quán)投資對(duì)外證券投資、對(duì)外直接投資（全資子公司、合資）非股權(quán)形式：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。內(nèi)部化、外部化。進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式的選擇：控制、風(fēng)險(xiǎn)、靈活性；跨國(guó)公司內(nèi)在因素：技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占地位、品牌與廣告開(kāi)支、對(duì)外直接投資固定成本、企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。外部因素：母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異；東道國(guó)的管制；公司與東道國(guó)談判地位的演變。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型“全球協(xié)作”程度與“本土獨(dú)立性與適應(yīng)能力”程度坐標(biāo)圖國(guó)際戰(zhàn)略：企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造與營(yíng)銷職能?？偛恳话銍?yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。多國(guó)本土化戰(zhàn)略：在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品與服務(wù)。全球化戰(zhàn)略：向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？鐕?guó)戰(zhàn)略：兼顧全球效率、國(guó)別反應(yīng)、世界性學(xué)習(xí)效果。理想化狀態(tài)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。第四章戰(zhàn)略實(shí)施一、公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：分工（縱向分工、橫向分工）；整合?？v橫向分工結(jié)構(gòu)縱向分工結(jié)構(gòu)選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟闻c正確的控制幅度，說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。高長(zhǎng)型/扁平型組織結(jié)構(gòu)。高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)【達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，盡可能扁平化】較多管理層次。每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較窄。有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。內(nèi)部管理層次較少。每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較寬。可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控?？v向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)（集權(quán)型；分權(quán)型）；中層管理人員人數(shù)；信息傳遞；協(xié)調(diào)與激勵(lì)。橫向分工結(jié)構(gòu)8種類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單，多數(shù)小型企業(yè)職能制組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)的典型模式。向規(guī)范化與專門化邁進(jìn)一步。優(yōu)點(diǎn)：能夠通過(guò)集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于培養(yǎng)職能專家；工作效率得到提高；董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)：過(guò)度細(xì)分在協(xié)調(diào)時(shí)的問(wèn)題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；各自為政，不是出于整體利益相互合作；決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：多個(gè)產(chǎn)品線，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)；①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；分析各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行資源配置；職權(quán)分派到事業(yè)部，由事業(yè)部再次分派；對(duì)事業(yè)部績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估與比較。缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；爭(zhēng)取企業(yè)資源滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)與摩擦；確定轉(zhuǎn)移價(jià)格產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低，減輕了總部的信息過(guò)度情況；這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效（在職能式結(jié)構(gòu)下也如此）。缺點(diǎn)：由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部與產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)與摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。矩陣制組織結(jié)構(gòu)：處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題。具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，激發(fā)動(dòng)力；有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)注；與產(chǎn)品主管與區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，提高決策質(zhì)量；技術(shù)相互交融；多重定位，不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：權(quán)力劃分不清晰；雙重權(quán)力容易使管理者之間沖突；管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)增加時(shí)間與財(cái)務(wù)成本，決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）：多元化戰(zhàn)略，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面。業(yè)務(wù)單元的自主性，風(fēng)險(xiǎn)分散。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：范圍擴(kuò)展至國(guó)際市場(chǎng)甚至全球市場(chǎng)。①國(guó)際戰(zhàn)略——國(guó)際部結(jié)構(gòu)：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期戰(zhàn)略類型。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能在母國(guó)，在東道國(guó)建立制造與營(yíng)銷職能。是一種事業(yè)部制，可按區(qū)域、產(chǎn)品劃分，或區(qū)域與產(chǎn)品混合劃分。②多國(guó)本土化戰(zhàn)略——全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)：地區(qū)或國(guó)家高度自主權(quán)。本地迅速適應(yīng)的能力。③全球化戰(zhàn)略——全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)：專門化是全球性公司戰(zhàn)略的核心，各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個(gè)成本中心來(lái)評(píng)估。④跨國(guó)戰(zhàn)略——跨國(guó)結(jié)構(gòu)：“全球性產(chǎn)品—地區(qū)”混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，是一種矩陣結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力與組織學(xué)習(xí)能力。橫向分工基本協(xié)調(diào)機(jī)制：相互適應(yīng)，自行調(diào)整；直接指揮，直接控制；工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；共同價(jià)值觀。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論：戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性；企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第11頁(yè)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第10頁(yè)。發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型戰(zhàn)略1簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略4在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略類型防御型、開(kāi)拓型、分析型、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織防御型：創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場(chǎng)?！皺C(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，組織適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。開(kāi)拓型：動(dòng)態(tài)的環(huán)境，探索與發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)?；驹瓌t是靈活性。“有機(jī)的”結(jié)構(gòu)機(jī)制。利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏效率性。分析型：開(kāi)拓型與防御型的結(jié)合體。試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。穩(wěn)定性與靈活性，最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。反應(yīng)型：在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。不穩(wěn)定的狀態(tài)。下策。原因：決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；忽視了外部環(huán)境條件的變化。二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度與道德規(guī)范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約與規(guī)范著企業(yè)的管理者與員工。企業(yè)文化的類型4類權(quán)力導(dǎo)向型：掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，往往是傳統(tǒng)框架。小業(yè)主企業(yè)的典型模式，家族式企業(yè)與剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)。角色導(dǎo)向型：盡可能追求理性與秩序。重視合法性、忠誠(chéng)與責(zé)任。強(qiáng)調(diào)等級(jí)與地位。官僚機(jī)構(gòu)，國(guó)有企業(yè)與公務(wù)員機(jī)構(gòu)。穩(wěn)定性、持續(xù)性。任務(wù)導(dǎo)向型：往往是矩陣式的。強(qiáng)調(diào)速度與靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力與職權(quán)的主要來(lái)源。新興產(chǎn)業(yè)，高科技企業(yè)。很強(qiáng)的適應(yīng)性，成本高。人員導(dǎo)向型：為其成員的需要服務(wù)。示范與助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體與小型咨詢公司。不易管理。文化與績(jī)效企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑：①文化簡(jiǎn)化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制（團(tuán)體控制闡述文化對(duì)于官僚控制或市場(chǎng)控制的替代作用）；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本（減少個(gè)體理性與集體理性的矛盾）。文化、慣性與不良績(jī)效企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性成為一種慣性阻礙變化。企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；公司文化必須是企業(yè)所特有的；企業(yè)文化必須是很難被模仿的。戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度。文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。以企業(yè)使命為基礎(chǔ)：組織要素會(huì)發(fā)生很大變化，有企業(yè)固有文化的大力支持。加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用：組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。穩(wěn)定戰(zhàn)略。根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理：組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。重新制定戰(zhàn)略：組織要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致。三、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的過(guò)程戰(zhàn)略失效原因：①內(nèi)部缺乏溝通；②信息傳遞與反饋受阻；③資源缺口；④用人不當(dāng)；⑤管理者決策錯(cuò)誤；⑥外部環(huán)境變化。類型：早期失效；晚期失效；偶然失效。戰(zhàn)略控制構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮：①鏈接性；②多樣性；③風(fēng)險(xiǎn)；④變化；⑤競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功關(guān)鍵因素識(shí)別成功關(guān)鍵因素好處：提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息；將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。衡量企業(yè)業(yè)績(jī)：股東觀；利益相關(guān)者觀。戰(zhàn)略控制方法預(yù)算與預(yù)算控制增量預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)算穩(wěn)定，循序漸進(jìn)；②穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)；③系統(tǒng)相對(duì)容易操作與理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。缺點(diǎn)：①假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；③沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過(guò)期，并且不再與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：①能夠識(shí)別與去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。缺點(diǎn)：①?gòu)?fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間；②它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；③管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡平衡短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度。財(cái)務(wù)角度：關(guān)注股東、財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。顧客角度：定義目標(biāo)市場(chǎng)與擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。滯后指標(biāo)——目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度與盈利率。潛在的領(lǐng)先指標(biāo)——時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系與企業(yè)形象。內(nèi)部流程角度：以企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值定位為依據(jù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：對(duì)企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告：一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問(wèn)題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法與措施。特點(diǎn)：以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體；以科學(xué)的指標(biāo)體系與統(tǒng)計(jì)方法來(lái)進(jìn)行分析研究說(shuō)明的；具有獨(dú)特的表達(dá)方式與結(jié)構(gòu)特點(diǎn)專題報(bào)告：根據(jù)管理人員要求，指定專人對(duì)特定問(wèn)題進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問(wèn)題、對(duì)策與建議等的研究報(bào)告，供決策者參考。第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一、風(fēng)險(xiǎn)概述風(fēng)險(xiǎn)的概念企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性。負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)稱為威脅，正面的風(fēng)險(xiǎn)稱為機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)種類外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)：①政治風(fēng)險(xiǎn)（宏觀、微觀）；②法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；③社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)（成因：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)；組織內(nèi)部因素）；④技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)）；⑤自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；⑥市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性與價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)；稅收政策與利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)）；⑦產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品生命周期階段；產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性；產(chǎn)業(yè)集中程度）；⑧信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位；發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)；發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)）；②操作風(fēng)險(xiǎn)（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過(guò)程/程序、外包）；③運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、風(fēng)險(xiǎn)管理概述企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程基于保險(xiǎn)與財(cái)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理階段；基于整體的風(fēng)險(xiǎn)管理階段。全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征：戰(zhàn)略性；全員化；專業(yè)性；二重性（①損失最小化管理；②不確定性管理；③績(jī)效最優(yōu)化管理；系統(tǒng)性。風(fēng)險(xiǎn)管理的概念風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵：①一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程；②受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；③戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用；④適用于各個(gè)級(jí)別與單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；⑤識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；⑥能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層與董事會(huì)提供合理保證；⑦致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)偏好：企業(yè)希望承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍，分析風(fēng)險(xiǎn)偏好要回答的問(wèn)題是公司希望承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)與承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)承受度：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界，分析風(fēng)險(xiǎn)承受度可以將其作為企業(yè)采取行動(dòng)的預(yù)警指標(biāo)，可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級(jí)別。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)：確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，編制與提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度與重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理有效性，提髙經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率，降低不確定性；確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍要素：調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好與戰(zhàn)略；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策；降低經(jīng)營(yíng)性意外與損失；識(shí)別與管理多重與跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；抓住機(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)管理成本與效益成本風(fēng)險(xiǎn)基點(diǎn)分類：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本、損失成本；風(fēng)險(xiǎn)管理基點(diǎn)分類：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本、處置成本。公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效益與成本分析：兩者相互制約平衡。尋找以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的平衡點(diǎn)。預(yù)防成本與糾正成本與懲治成本與損失成本相互之間呈反向運(yùn)動(dòng)。是方向與走勢(shì)相反的曲線，其相交點(diǎn)就是其平衡點(diǎn)。平衡點(diǎn)是預(yù)防、糾正、懲治、損失成本之與的最低點(diǎn)，也是綜合利益最大化的最優(yōu)點(diǎn)。在防范風(fēng)險(xiǎn)與追求效益的矛盾運(yùn)動(dòng)中逐步形成。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理的文化溝通；協(xié)作；聯(lián)系注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第12頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)管理的障礙與關(guān)鍵問(wèn)題三、風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程5流程收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒?。提出與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案外部解決方案（外包）；內(nèi)部解決方案（政策、制度、程序；信息系統(tǒng)；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施）。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法。風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估與建議專項(xiàng)報(bào)告。四、風(fēng)險(xiǎn)管理體系5大體系：風(fēng)險(xiǎn)管理策略；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施；風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系；風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；內(nèi)部控制系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理策略總體定位：是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略；在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；承上啟下。作用：為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)；連接企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)；分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針。風(fēng)險(xiǎn)管理策略組成部分：風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度；全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)；風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇；全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置風(fēng)險(xiǎn)管理工具7個(gè)：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：對(duì)未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。對(duì)于辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：①缺乏能力進(jìn)行主動(dòng)管理，對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)只能承擔(dān)；②沒(méi)有其他備選方案；③從成本效益考慮，這一方案是最適宜的方案。重大風(fēng)險(xiǎn)一般不采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避如：退出某一市場(chǎng)以避免激烈競(jìng)爭(zhēng)；拒絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易；外包某項(xiàng)對(duì)工人健康安全風(fēng)險(xiǎn)較高的工作；停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；禁止各業(yè)務(wù)單位在金融市場(chǎng)進(jìn)行投機(jī)；不準(zhǔn)員工訪問(wèn)某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移如：保險(xiǎn)；非保險(xiǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，如服務(wù)保證書(shū)等；風(fēng)險(xiǎn)證券化，通過(guò)證券化保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)造的保險(xiǎn)連接型證券（ILS）。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換：將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略調(diào)整、衍生產(chǎn)品?？稍趦蓚€(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖：資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用、戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營(yíng)；衍生產(chǎn)品，套期保值；經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。必須涉及風(fēng)險(xiǎn)組合。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償：企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。財(cái)務(wù)補(bǔ)償（損失融資，如風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本）、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)控制控制因素：風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率與發(fā)生后的損失。對(duì)象一般是可控風(fēng)險(xiǎn)。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度：風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體、相互關(guān)系、整體形狀、行業(yè)因素風(fēng)險(xiǎn)度量：最大可能損失；概率值；期望值（統(tǒng)計(jì)期望值，效用期望值）；在險(xiǎn)值（預(yù)期可能發(fā)生的最大損失）；波動(dòng)性；方差或均方差。風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整；用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置、確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序、風(fēng)險(xiǎn)管理策略檢查風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門與法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。職?zé)：提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略與重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件與重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。企業(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門職責(zé)：研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告；研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件與重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略與跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施與對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；負(fù)責(zé)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的評(píng)估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；其他。審計(jì)委員會(huì)、企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位、下屬公司內(nèi)部控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施用金融手段管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)特點(diǎn)：①既不改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度；②需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，量化的標(biāo)準(zhǔn)較高；③一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失；③技術(shù)性強(qiáng)，使用不當(dāng)容易造成重大損失。選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略考慮：①與整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致，通盤考慮；②要根據(jù)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，采用與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段；③合規(guī)的要求；可操作性；法律法規(guī)環(huán)境；企業(yè)的熟悉程度；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的風(fēng)險(xiǎn)特征；不同的風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段可能適用同一風(fēng)險(xiǎn)；④成本與收益的平衡。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第13頁(yè)。損失事件管理注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第13頁(yè)。損失融資損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。預(yù)期損失融資（運(yùn)營(yíng)資本）、非預(yù)期損失融資（風(fēng)險(xiǎn)資本）。風(fēng)險(xiǎn)資本除經(jīng)營(yíng)資本外，還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。取決于公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好。應(yīng)急資本是風(fēng)險(xiǎn)資本的表現(xiàn)形式之一。金融合約，從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款，特定事件稱為觸發(fā)事件。如信用證、循環(huán)信用工具等。保險(xiǎn)把損失的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司則將損失分散化降低風(fēng)險(xiǎn)。是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)手段?？杀ｏL(fēng)險(xiǎn)是純粹風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)不可保。專業(yè)自保專屬保險(xiǎn)公司，為母公司提供保險(xiǎn)，并由其母公司籌集保險(xiǎn)費(fèi)，建立損失儲(chǔ)備金。套期保值為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為，不同于投機(jī)。不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機(jī)，考慮頭寸。期貨套期保值（期貨對(duì)沖）主要類型：①商品期貨②外匯期貨③利率期貨④股票指數(shù)期貨。期貨投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)?；睿罕硎緲?biāo)的物的現(xiàn)貨價(jià)格與所用合約的期貨價(jià)格之差?；钤谄谪浐霞s到期日為零，離到期日越近，基差就越小。方式：①空頭期貨套期保值；②多頭套期保值。期權(quán)套期保值分類：買方期權(quán)；賣方期權(quán)。期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)確保向風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與風(fēng)險(xiǎn)量化值的一致性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可用性與完整性。五、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法定性分析、定量分析。頭腦風(fēng)暴法直接頭腦風(fēng)暴法（頭腦風(fēng)暴法）；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（反頭腦風(fēng)暴法）適用范圍：適用于充分發(fā)揮專家意見(jiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分折。優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)與全新的解決方案；讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；速度較快并易于開(kāi)展。局限性：參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識(shí)，無(wú)法提出有效的建議；相對(duì)松散，因此較難保證過(guò)程的全面性；可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；實(shí)施成本較髙，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響實(shí)施效果。德?tīng)柗品▽＜乙庖?jiàn)法，基本特征是專家單獨(dú)、匿名表達(dá)各自的觀點(diǎn)，同時(shí)隨著過(guò)程的進(jìn)展，他們有機(jī)會(huì)了解其他專家的觀點(diǎn)。適用范圍：適用于在專家一致性意見(jiàn)基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析。優(yōu)點(diǎn)：匿名，更有可能表達(dá)出不受歡迎的看法；所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問(wèn)題；不必聚集，方便；具有廣泛的代表性。局限性：過(guò)程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)；權(quán)威人士的意見(jiàn)影響他人的意見(jiàn)；礙于情面，不愿意發(fā)表不同的意見(jiàn)；出于自尊心而不愿意修改意見(jiàn)。失效模式影響與危害度分析法（FMECA）可用來(lái)分析、審査系統(tǒng)的潛在故障模式。適用范圍：適用于對(duì)失效模式、影響及危害進(jìn)行定性或定量分析，還可以對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法提供數(shù)據(jù)支持。優(yōu)點(diǎn)：廣泛適用于人力，設(shè)備與系統(tǒng)失效模式，以及硬件，軟件與程序；識(shí)別組件失效模式及其原因與對(duì)系統(tǒng)的影響，同時(shí)用可讀性較強(qiáng)的形式表現(xiàn)出來(lái)；通過(guò)在設(shè)計(jì)初期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而避免了開(kāi)支較大的設(shè)備改造；識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要。局限性：只能識(shí)別單個(gè)失效模式，無(wú)法同時(shí)識(shí)別多個(gè)失效模式；除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作既耗時(shí)且開(kāi)支較大。流程圖分析法對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最常用的方法之一。適用范圍：通過(guò)業(yè)務(wù)流程圖方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析。優(yōu)點(diǎn)：清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性。局限性：使用效果依賴于專業(yè)人員的水平。馬爾科夫分析法對(duì)那些存在多種狀態(tài)的可維修復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行分析。定量技術(shù)。主要圍繞“狀態(tài)”這個(gè)概念展開(kāi)。適用范圍：適用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析。優(yōu)點(diǎn)：能夠計(jì)算出具有維修能力與多重降級(jí)狀態(tài)的系統(tǒng)的概率。局限性：無(wú)論是故障還是維修，都假設(shè)狀態(tài)變化的概率是固定的；所有事項(xiàng)在統(tǒng)計(jì)上具有獨(dú)立性，因此未來(lái)的狀態(tài)獨(dú)立于一切過(guò)去的狀態(tài)，除非兩個(gè)狀態(tài)緊密相接；需要了解狀態(tài)變化的各種概率；有關(guān)矩陣運(yùn)算的知識(shí)比較復(fù)雜，非專業(yè)人士很難看懂。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響的常見(jiàn)定性方法?？赡苄裕M軸）；影響（縱軸）。適用范圍：適用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析。優(yōu)點(diǎn)：一種簡(jiǎn)單的定性方法，直觀明了。局限性：如需要進(jìn)一步探求風(fēng)險(xiǎn)原因，則顯得過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏有效的經(jīng)驗(yàn)證明與數(shù)據(jù)支持。情景分析法預(yù)計(jì)威脅與機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅與機(jī)遇用于各類長(zhǎng)期及短期風(fēng)險(xiǎn)。有些變化是必然的，而有些是不確定的。分析的變化可能包括：外部情況的變化；將要做出的決定及產(chǎn)生各種不同的后果；利益相關(guān)者的需求及需求可能的變化方式；宏觀環(huán)境的變化；適用范圍：通過(guò)模擬不確定性情景，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性與定量分析。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于未來(lái)變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結(jié)果。局限性：在存在較大不確定性的情況下，有些情景可能不夠現(xiàn)實(shí)；主要的難點(diǎn)涉及數(shù)據(jù)的有效性以及分析師與決策者開(kāi)發(fā)現(xiàn)實(shí)情境的能力，這些難點(diǎn)對(duì)結(jié)果的分析具有修正作用；所用情景可能缺乏充分的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可能具有隨機(jī)性，同時(shí)可能無(wú)法發(fā)現(xiàn)那些不切實(shí)際的結(jié)果。敏感性分析法尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。龍卷風(fēng)圖。適用范圍：適用于對(duì)項(xiàng)目不確定性對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第14頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：為決策者提供有價(jià)值的參考信息；可以清晰地為風(fēng)險(xiǎn)分析指明方向；可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第14頁(yè)。局限性：數(shù)據(jù)缺乏，無(wú)法提供可靠的參數(shù)變化；借助公式計(jì)算，沒(méi)有考慮不確定因素未來(lái)發(fā)生變動(dòng)的概率及變化情況，分析結(jié)果可能與實(shí)際相反。事件樹(shù)分析法表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，可以定性地與定量地應(yīng)用。各種事項(xiàng)都是獨(dú)立的，結(jié)果的概率用乘積來(lái)表示。適用范圍：適用于對(duì)故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對(duì)多種可能后果的定性與定量分析。優(yōu)點(diǎn)：以清晰的圖形顯示了經(jīng)過(guò)分析的初始事項(xiàng)之后的潛在情景，以及緩解系統(tǒng)或功能成敗產(chǎn)生的影響；它能說(shuō)明時(shí)機(jī)、依賴性，以及故障樹(shù)模型中很煩瑣的多米諾效應(yīng)；它生動(dòng)地體現(xiàn)事件的順序，而使用故障樹(shù)是不可能表現(xiàn)的。局限性：可能錯(cuò)過(guò)一些重要的初始事項(xiàng)；只分析了某個(gè)系統(tǒng)的成功及故障狀況，很難將延遲成功或恢復(fù)事項(xiàng)納入其中；可能會(huì)忽視某些從屬因素。決策樹(shù)法在不確定性情況下，以序列方式表示決策選擇與結(jié)果。最佳決策路徑，考慮各路徑上的條件概率與結(jié)果值可以產(chǎn)生最高的期望值。適用范圍：適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于決策問(wèn)題的細(xì)節(jié)提供了一種清楚的圖解說(shuō)明；能夠計(jì)算到達(dá)一種情形的最優(yōu)路徑。局限性：大的決策樹(shù)可能過(guò)于復(fù)雜，不容易與其他人交流；為了能夠用樹(shù)形圖表示，可能有過(guò)于簡(jiǎn)化環(huán)境的傾向。蒙特卡洛隨機(jī)模擬法隨機(jī)抽樣技巧、統(tǒng)計(jì)試驗(yàn)方法，通過(guò)隨機(jī)變量函數(shù)發(fā)生器產(chǎn)生一定隨機(jī)數(shù)的概率模型。適用范圍：適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。優(yōu)點(diǎn)：適用于任何類型分布的輸入變量；模型便于開(kāi)發(fā)，并可根據(jù)需要進(jìn)行拓展，實(shí)際產(chǎn)生的任何影響或關(guān)系可以進(jìn)行表示，包括微妙的影響；模型便于理解，因?yàn)檩斎霐?shù)據(jù)與輸出結(jié)果之間的關(guān)系是透明的；提供了一個(gè)結(jié)果準(zhǔn)確性的衡量；軟件便于獲取且價(jià)格便宜。局限性：解決方案的準(zhǔn)確性取決于可執(zhí)行的模擬次數(shù)；依賴于能夠代表參數(shù)不確定性的有效分布；可能無(wú)法取得滿意的結(jié)果與較低的可能性事項(xiàng)，因此無(wú)法讓組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好體現(xiàn)在分析中；此方法較注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)性的識(shí)別與評(píng)價(jià)，這給使用此法帶來(lái)了難度與困難，通常費(fèi)用也較高。統(tǒng)計(jì)推論法項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析方法，分為前推（歷史經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)）、后推（未知與已知結(jié)合）與旁推（類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)）三種類型。適用范圍：適合于各種風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)測(cè)。優(yōu)點(diǎn)：在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡(jiǎn)單易行；結(jié)果準(zhǔn)確率高。局限性：由于歷史事件的前提與環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來(lái)；沒(méi)有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時(shí)必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗(yàn)修正?！景咐?.5】風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法在利率風(fēng)險(xiǎn)管理中的具體運(yùn)用降低利率風(fēng)險(xiǎn)常見(jiàn)方法：①平滑法：維持固定利率借款與浮動(dòng)利率借款的平衡；②匹配法：使具有共同利率的金融資產(chǎn)與金融負(fù)債相匹配；③遠(yuǎn)期利率協(xié)議；④現(xiàn)金余額的集中；⑤利率期貨；⑥利率期權(quán)；⑦利率互換。子公司現(xiàn)金余額的集中優(yōu)點(diǎn)：盈余與赤字相抵；加強(qiáng)了資金控制；增加投資機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：對(duì)資金的需求；本地決策；交易費(fèi)用；匹配。利率期權(quán)利率上限（利率看漲期權(quán)）；利率下限（利率看跌期權(quán)）；利率雙限。利率互換質(zhì)量差幅是指信用評(píng)級(jí)低的借款者所支付的、超過(guò)信用評(píng)級(jí)高的借款者所支付利息的額外費(fèi)用。例：質(zhì)量差幅=（7.5%-6%）-[（SIBOR+0.8%）-（SIBOR+0.5%]=1.2%。第六章風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制一、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展內(nèi)部牽制階段：核心主要關(guān)注于會(huì)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)部控制制度階段：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部管理控制。目標(biāo)為保護(hù)組織財(cái)產(chǎn)的安全，增進(jìn)會(huì)計(jì)信息的可靠性、提高經(jīng)營(yíng)效率與遵循既定管理方針。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段：把控制環(huán)境作為一項(xiàng)重要內(nèi)容與會(huì)計(jì)制度、控制程序一起納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)之中。內(nèi)部控制整合框架階段內(nèi)部控制的三項(xiàng)目標(biāo)：取得經(jīng)營(yíng)的效率與有效性；確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；循適用的法律法規(guī)。內(nèi)部控制的五大要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第15頁(yè)。3個(gè)維度：①企業(yè)的目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)與合規(guī)目標(biāo)）、②全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督）、③企業(yè)的各個(gè)層級(jí)（主體層次、各分部、各業(yè)務(wù)單元及下屬各子公司）。注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略講義全文共17頁(yè)，當(dāng)前為第15頁(yè)。特點(diǎn)：內(nèi)部控制涵蓋在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)之中；拓展了所需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容；引入風(fēng)險(xiǎn)組合觀；更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)管理中的基礎(chǔ)地位；擴(kuò)展了控制環(huán)境的內(nèi)涵；擴(kuò)展了信息與溝通要素。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理在本質(zhì)上是協(xié)調(diào)共存、密不可分。3種觀點(diǎn)：內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制；內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是一對(duì)既互相聯(lián)系又互相差別的概念二、我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系的建立與發(fā)展《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系包括基本規(guī)范、應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)與審計(jì)三個(gè)類別，依次是核心統(tǒng)領(lǐng)、應(yīng)用指引與事后鑒定三種類型。三、內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制的目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營(yíng)效率效果；