人力資源管理A-結(jié)課案例分析作業(yè)

人力資源治理B結(jié)課案例分析作業(yè)1在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)當(dāng)副總?！霸诠?，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。聘請、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設(shè)計,公司早就有一套完善的體系.我越想越覺得自己可有可無.”在某國企工作的王經(jīng)理,“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員“、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門常常會被遺忘。王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負責(zé)人，似乎都是老好人，或者業(yè)務(wù)力量不強的人才會去擔(dān)當(dāng).可以想象，人力資源部門是個多么無足輕重的部門?！眴栴}:從人力資源治理角度分析上述問題產(chǎn)生的緣由何在？對你有何啟發(fā)？分析要點要求：〔1〕人力資源治理對于企業(yè)的意義.(2〕各類人員在企業(yè)人力資源治理中扮演的角色及其重要性?！?〕分析消滅上述觀點的緣由及其相應(yīng)對策?，F(xiàn)代人力資源治理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴,毋庸置疑人力資源部門很重要，但是效果卻不好以下為制約人力資源治理進展的幾個因素:12.3/目標(biāo)實現(xiàn)有機結(jié)合.4,人力資源體系建立不完善，不能有效支持經(jīng)營.5/影響力等綜合力量不夠。6,與實際操作脫節(jié)。78致人力資源部門成為費用部門、流程部門…缺乏治理職能，過多的成為純效勞部門?？傊€有很多緣由，我們需要多角度客觀的對這一問題進展了解分析，社會的、企業(yè)的、從業(yè)者的等等。企業(yè)決策者對人力資源治理的生疏不夠或不知道如何入手，導(dǎo)致人力資源治理職能缺失;人力資源治理職能缺失,導(dǎo)致人力資源部門從事簡潔的人事工作；簡潔的人事工作，導(dǎo)致從業(yè)人員素養(yǎng)普遍較低；素養(yǎng)較低自然就不能將人事工作過渡到人力資源治理的高度上，這樣形成惡性循環(huán)，最終使人力資源部門成為被大家漠視的部門。想要轉(zhuǎn)變這種狀態(tài)是需要多方的努力，尤其是人力資源治理從業(yè)人員的努力。2D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊進展成為國內(nèi)著名的食品制造商,企業(yè)最初從來不定什么打算，缺人了,就現(xiàn)去人才市場聘請.企業(yè)日益正規(guī)后，開頭每年年初定打算：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以聘請,人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初聘請員工?？墒?因制不能多招,而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人,結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線馬上癱瘓,集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到適宜的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔馳于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間,最終牽強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重開頭了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生,人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……D公司消滅的問題并提出相關(guān)建議.很多企業(yè)都消滅過這種狀況,以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去聘請雖然招來的人不是格外滿足但對企業(yè)的進展也沒什么大的影 響 ， 所 以 從 來沒把時間和金錢花在這上面即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后也只是每年年初做人力資源定編打算,而對于人力資源戰(zhàn)略性儲藏或者人員培育都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不行能缺人。造成這種現(xiàn)象的緣由是:中國市場在20世紀(jì)90年月以前處于時機主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓時機、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進展長遠的規(guī)劃,即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進展。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。4。結(jié)論：想要進一步進展壯大、要長治久安必需依靠源源不斷的人才.但是,很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題案例38點開頭一天的工作.它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案治理員.到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，這個事務(wù)所始終運轉(zhuǎn)平穩(wěn).從去年開頭,主任留意到在打字員和檔案治理員之間消滅了越來越多的爭吵.當(dāng)他們找到主任爭論這些爭吵時,可以確定問題是由于對特定職責(zé)的誤會造成的.由于打字員感到檔案員有過多的空閑時間而流露出猛烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必需常常加班來做他們認為檔案治理員很簡潔擔(dān)當(dāng)起來的工作。而檔案治理原則強調(diào)他們不應(yīng)擔(dān)當(dāng)任何額外的職責(zé)，由于他們的薪水沒有反映額外的責(zé)任。這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實施了計算機系統(tǒng)，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化，但這些變化始終未被寫入書面材料之中。問題：你對該問題有何看法？〔須以工作分析相關(guān)內(nèi)容予以說明〕案例4某甲到一家公司面試.進去之后主考官就對他說：“感謝你今日來參與面試，10個問題，請您照實答復(fù)。”10個問題問完之后，某甲就想：最終輪到我發(fā)問了,我問一問公司的狀況吧。結(jié)果沒等他開口,那位主考官就對他說：“好，今日的面試就到這兒，感謝你.你出去吧，順便把其次個人給我?guī)нM來，好不好？”問題:你如何評價這家公司的聘請方式〔利用相關(guān)理論〕?說明你的改進建議及理由？(1〕優(yōu)點：設(shè)計了面試提問問題，有利于聘請者獲得自己所需要的信息--進去之由發(fā)揮)〔2)缺點:1.未維護候選者的自尊,具體表現(xiàn)在未建立良好的會談氣氛……進去之后主考官就對他說：“10個問題,請您照實答復(fù).”(自己想吧)司的時機……最終輪到我發(fā)問了，我問一問公司的狀況吧。結(jié)果沒等他開口,那位主考官就對他說:“好，今日的面試就到這兒，感謝你.3……你出去吧,順便把其次個人給我?guī)нM來，好不好？”(多寫些〕4。選拔工作做得不夠?qū)I(yè),不能表達公司的專業(yè)性和誠意,易造成不良后果。例如他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個,就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此集中得越來越遠.因此，要把聘請工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。二、改進建議及理由遵循面試的根本流程設(shè)計面試構(gòu)造問題〔3)建立和諧的面談氣氛,維護候選者的自尊合理、友好的完畢面試進展面試回憶，建立良好公司形象案例5某國營機械公司上任的人力資源部部長王先生,在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓(xùn)閱歷，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)打算書，以提升公司人力資源素養(yǎng)。不久，該打算書就獲批準(zhǔn)。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員—-進展為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓(xùn)。”為此，公司還特地下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費.可一周的培訓(xùn)過后，大家談?wù)撟疃嗟?，便是對培?xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微,在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種談?wù)摰耐跸壬鷦t感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些學(xué)問怎么效果不抱負呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機學(xué)問應(yīng)當(dāng)是很有用的呀!怎么不受歡送呢?問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。參考答案：一1、員工培訓(xùn)是企業(yè)提升員工素養(yǎng)與技能進而實現(xiàn)企業(yè)進展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓(xùn)，不僅可以拓展員工職業(yè)進展空間，而且可以鼓勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工.然而,在實施培訓(xùn)時，企業(yè)假設(shè)不重視培訓(xùn)自身的一些規(guī)律和原則，就不行能到達預(yù)期的培訓(xùn)效果.案例中消滅的培訓(xùn)問題就與無視這些規(guī)律和原則有關(guān).分別表現(xiàn)在：培訓(xùn)與需求嚴峻脫節(jié).(3分〕〔3分〕〔42、把培訓(xùn)落到實處，獲得實效必需把握好以下幾個環(huán)節(jié)：(1〕事前做好培訓(xùn)需求分析.培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)方案的前提，也是進展培訓(xùn)評估的根底.企業(yè)可以運用數(shù)據(jù)調(diào)〔2分)盡量設(shè)立可以衡量的培訓(xùn)目標(biāo).一項培訓(xùn)成功與拒絕定于是否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。例如，由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高，工作質(zhì)量的提高，工作準(zhǔn)時性的改善等。(2分)設(shè)定一套硬性的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。任何一項制度，離開了考核便形同虛設(shè)。把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合,這樣的考核才具有真正的意義.只有這樣，才會提高員工學(xué)習(xí)樂觀性，促使員工真正把培訓(xùn)〔2分)做好培訓(xùn)效果評估。在培訓(xùn)過程中，重點檢查員工對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的滿足度。可通過問卷調(diào)查或信息反響卡〔實行半開放式較好〕準(zhǔn)時了解員工對培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實際問題的關(guān)聯(lián)度,培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)?。通過了解這些信息可與培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)師溝通，避開員工學(xué)而無用或“消化不良”.〔2分)〔5)為員工供給表達培訓(xùn)價值的時機.比方，一個經(jīng)理人參與完培訓(xùn),要求他回來后必需培訓(xùn)本部門的其他人.這樣就對受訓(xùn)人員的要求提高了,但同時也給了他一個表達培訓(xùn)價值的時機績效考核案例6白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)漸漸嫻熟，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開頭漸漸上升.到第三年年底，他依據(jù)與同事們的接觸，估量自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓舞相互比較，所以小白還不能確定.9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反響。盡管工作上格外順當(dāng)，但是小白總是覺得自己的心情不舒服。最令他苦惱的是，公司從來不告知大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和嘉獎活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售狀況，并且要表揚每季和年度的最正確銷售員.想到自己所在公司的做法，小白就格外惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法.不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是,小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡潔；自己的奉獻沒有被賜予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且賜予相應(yīng)的嘉獎，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。問題：如你是該公司的銷售負責(zé)人,你將如何制定銷售人員的考核方法?分析要點要求〔不限于以下要點)：1、績效考核的目的意義；2、科學(xué)績效考核的要求;3、績效考核方法及其適用性；4、績效治理與員工鼓勵。2、職工的工作滿足度沒有調(diào)查，導(dǎo)致員工薪酬治理工程設(shè)計不全，員工的需要沒有滿足。3、沒有良好的溝通反響4、信息治理不完善，解決方法一是對公司傳統(tǒng)進展宣傳，有的公司是對銷售資料和業(yè)績進展保密.這也是必要的，但要對員工從進廠就要宣傳，讓其承受同時對自己的特色文化是否適應(yīng)當(dāng)?shù)氐谋緩S的實際需要，要劃個問號？文化的作用是統(tǒng)一理念,使行動有力而不僵化教條。二例中物質(zhì)方面沒有提及,只是由于對員工的成績沒有準(zhǔn)時確定造成的。物質(zhì)的回報不談。假設(shè)只是由于精神上的為滿足，可以在符合企業(yè)傳統(tǒng)的前提下,做一些事情，如上司的語言上的鼓舞,行當(dāng)?shù)膬?nèi)部通報，必要時可以搞一個活動如請客吃飯慶祝.三是對于員工主動溝通的內(nèi)容,不能當(dāng)場否認，要緩和，假設(shè)不能答復(fù)西要學(xué)習(xí)。最終我認為，小白同志做的完全正確，堅持支持，對日本人就應(yīng)當(dāng)本人就這樣，強調(diào)集體。煙波江：這個案例我想主要是個鼓勵機制的問題,對于銷售人員，業(yè)績導(dǎo)向是剛壘，做出適合于本地的鼓勵方法，一般來說,銷售人員的考核不外乎是立足在業(yè)績指標(biāo)上的階梯式考核，外加電網(wǎng)的設(shè)置，即，通常說的末位淘汰對于業(yè)績好的銷售人員，個人傾向于不建議設(shè)立銷售明星之類的，標(biāo)兵勞模式的鼓勵方式。建立肯定范圍的典范銷售團隊，應(yīng)當(dāng)是格外必要的,也就是說，對于銷售排名靠網(wǎng)肯定次數(shù)的人，予以淘汰。對前面的嘉獎，也是依據(jù)考核方法來進展,只是在宣傳上予以突出而且肯定是階梯式的。有一點大家應(yīng)當(dāng)清楚,就是銷售的考核，業(yè)績是剛性。是以勝敗論英雄的.排解了這一點，再聽話的銷售員，也將和沒有在對于銷售員的其它的價值表達上，想想方法其實對于案例中的狀況，說來12、開放溝通的文化,3這個同意serana的說法日資企業(yè)的那個強調(diào)集體，其前提是在日本國內(nèi)慣行的職員終身制的根底上演化而來的。沒有大的前提，階段性的實施一些東西,很高方式。在小白的心中，似乎敲鑼打鼓式的面對面的認同，也是一個重要方式。hr在退出制度，或者叫末位淘汰上，應(yīng)當(dāng)更人性化一些。serana：我剛看完今日的案例，這兩天也跟大家學(xué)習(xí)了很多關(guān)于考核方面的知識，同樣我也認為是公司文化的問題，要轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的壁壘，但是我卻不贊成末位淘汰卓越的的績效治理是將個體績效與團隊績效、組織績效聯(lián)系起來的。不贊成末位淘汰，建立典范銷售團隊是可取的。固然，對于銷售團隊來說,必要導(dǎo)，使他們的工作不斷提高，才是真正的目的.從這個案例中，看不到他們有什么考核。拓哉：HR專業(yè)的我不懂,我想從文化/企業(yè)文化這個方向談幾點，拋磚引玉，請/公司利到日方的經(jīng)理，談了他的想法.不料，日本上司說這是既定政策,而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議“；2、同樣的,中美合資企業(yè)受到美國文化的影響，美國是個典型的個人主義的國家,提倡