企業(yè)診斷課件

企業(yè)診斷

1企業(yè)診斷1第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述1.2企業(yè)診斷的內(nèi)容2第一章企業(yè)診斷1.1企業(yè)診斷概述2

企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義

2企業(yè)診斷的特征

3企業(yè)診斷的任務(wù)

4企業(yè)診斷的類型和程序

3企業(yè)診斷概述1企業(yè)診斷含義3什么是企業(yè)診斷？診斷，是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上，就形成了企業(yè)診斷。企業(yè)診斷：應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案（建議）；當(dāng)受診企業(yè)接受改進(jìn)方案（建議）后，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，幫助指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施改進(jìn)方案。4什么是企業(yè)診斷？診斷，是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語，其含義是以觀察、1企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗(yàn)的專家，深入到企業(yè)的具體經(jīng)營活動(dòng)中，與企業(yè)經(jīng)營管理人員緊密配合，運(yùn)用科學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)存在的主要問題，進(jìn)行定量或定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而指導(dǎo)方案的實(shí)施，以捉高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)性活動(dòng)。

51企業(yè)診斷含義企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)診斷三項(xiàng)任務(wù)一是幫助企業(yè)找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上的主要問題，找出主要原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案；二是指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案；三是傳授經(jīng)營管理理論和科學(xué)方法，培訓(xùn)各級管理干部，從根本上提高企業(yè)素質(zhì)。教育----教會(huì)客戶及其下屬人員自己能更好地進(jìn)行管理。"不光是送給你一條魚，更重要的是教會(huì)您釣魚的方法"。6企業(yè)診斷三項(xiàng)任務(wù)一是幫助企業(yè)找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上的主要問題，企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢

企業(yè)診斷已形成了一種社會(huì)性的服務(wù)行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。對企業(yè)講，企業(yè)咨詢就是請別人在生產(chǎn)經(jīng)營上給予忠告性的幫助；企業(yè)診斷則是咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧問，為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進(jìn)行調(diào)查診斷，幫助企業(yè)找出并指導(dǎo)企業(yè)解決經(jīng)營管理上的問題。歐美習(xí)慣地稱為"企業(yè)咨詢"，日本則習(xí)慣地稱為"企業(yè)診斷"。7企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢企業(yè)診斷已形成了一種社會(huì)性的服務(wù)行業(yè)。企

企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國，美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀(jì)30年代就開始了管理咨詢服務(wù)。當(dāng)時(shí)的歐美企業(yè)，往往資產(chǎn)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者，由于這些人中有些不善于經(jīng)營，致使企業(yè)蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，請這些機(jī)構(gòu)派專家或經(jīng)營顧問到企業(yè)進(jìn)行診斷。還有另一種情況，就是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競爭，但它們又缺乏人才，只好求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)進(jìn)行診斷。8企業(yè)診斷的由來和發(fā)展企業(yè)診斷起源于美國，美國稱之為管理咨企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下，企業(yè)診斷就在歐美國家逐步地發(fā)展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家，一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地，還有數(shù)以萬計(jì)的個(gè)人咨詢服務(wù)站，每年?duì)I業(yè)額高達(dá)20多億美元。日本的企業(yè)診斷，是學(xué)習(xí)歐美的做法，發(fā)展很快。日本企業(yè)診斷發(fā)展快的原因，與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競爭的原因相同。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數(shù)的99%，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的70%左右，占全部企業(yè)銷售額的50%，它們在日本工業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位。但是這些企業(yè)生活福利條件差，同大企業(yè)相比，人材相當(dāng)缺乏，無法同大企業(yè)競爭。日本政府為了控制大企業(yè)壟斷，扶持中小企業(yè)，提倡企業(yè)診斷制度。

1948年日本政府頒布了《中小企業(yè)診斷實(shí)施基本綱要》。由于政府提倡，再加上診斷確實(shí)有效果，所以企業(yè)診斷發(fā)展很快，很多以診斷為職業(yè)的民間團(tuán)體也就應(yīng)運(yùn)而生。到八十年代后期，日本從事企業(yè)診斷的經(jīng)營顧問和診斷士有3萬多人，這些人都是有多年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，又經(jīng)過一年的專門訓(xùn)練，結(jié)業(yè)時(shí)經(jīng)過嚴(yán)格考試合格后，發(fā)給診斷士資格證書。日本的企業(yè)診斷對中小企業(yè)生存和發(fā)展起了重要作用。9企業(yè)診斷的由來和發(fā)展在這種需求形勢下，企業(yè)診斷就在歐美國家逐企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機(jī)械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門，早在1981年，機(jī)械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機(jī)床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質(zhì)量管理進(jìn)行過診斷。以后，中國企協(xié)、中國質(zhì)協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會(huì)都增設(shè)了咨詢機(jī)構(gòu)，開展過企業(yè)診斷，只不過當(dāng)時(shí)都是為了創(chuàng)省、部、國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)而進(jìn)行企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎(jiǎng)停止，企業(yè)診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)行體系認(rèn)證，企業(yè)需要診斷，社會(huì)上隨之出現(xiàn)了為了貫標(biāo)認(rèn)證的咨詢機(jī)構(gòu)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)已有幾十家。一段時(shí)間以來，誕生了若干個(gè)指導(dǎo)企業(yè)搞好經(jīng)營的顧問公司。它們服務(wù)的領(lǐng)域和范圍雖然不同，但都是社會(huì)上的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全和市場競爭形勢的發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)搞好生產(chǎn)經(jīng)營的顧問公司將會(huì)迅速地發(fā)展增多起來。10企業(yè)診斷的由來和發(fā)展原機(jī)械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門企業(yè)診斷的重大意義

企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼，針對存在問題及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和采取對策措施。因而企業(yè)診斷是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展重要活動(dòng)。特別是對處于改革深化、市場經(jīng)濟(jì)體制不斷健全的中國企業(yè)，更有其特殊的重要意義。11企業(yè)診斷的重大意義企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼，針對存在問題企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進(jìn)管理改善，提高經(jīng)營成效水平開展企業(yè)診斷，特別是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者親自主持的企業(yè)診斷，就可掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的現(xiàn)狀，對企業(yè)經(jīng)營管理的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)和問題點(diǎn)都可掌握的一清二楚；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可使企業(yè)經(jīng)營揚(yáng)長補(bǔ)短，就可針對問題點(diǎn)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，采取相應(yīng)的對策措施，改善管理，提高企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作成效的水平。12企業(yè)診斷對企業(yè)的益處促進(jìn)管理改善，提高經(jīng)營成效水平12企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營方針和目標(biāo)，會(huì)起到重大的促進(jìn)作用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持對年度方針目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行診斷就可掌握年度方針目標(biāo)進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的重大問題，通過印發(fā)診斷報(bào)告，提出的改進(jìn)建議和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的要求，就可對實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營方針和目標(biāo)起到重大的促進(jìn)作用，提高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。13企業(yè)診斷對企業(yè)的益處對企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營方針和目標(biāo)，會(huì)起到重大企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)企業(yè)制訂或調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和自身的條件是重要的依據(jù)之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報(bào)告，就可滿足企業(yè)發(fā)展策劃的需要。14企業(yè)診斷對企業(yè)的益處為企業(yè)發(fā)展策劃提供必要的依據(jù)14企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知識和能力的不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望企業(yè)生產(chǎn)各方面都能作到出色，但由于受知識水平和能力所限，很難親自去各個(gè)經(jīng)營工作領(lǐng)域中進(jìn)行調(diào)查和推動(dòng)。通過企業(yè)診斷，就可為領(lǐng)導(dǎo)提供各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識和能力的不足。15企業(yè)診斷對企業(yè)的益處彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知識和能力的不足15企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水平

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了主持診斷就必須學(xué)習(xí)擬診斷領(lǐng)域的專業(yè)管理知識，從而促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提高自身的素質(zhì)。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷深入企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)查，從而可掌握企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報(bào)的實(shí)際管理情況。通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷，深入基層交談，使領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系得到改善，密切了干群關(guān)系。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)平日工作忙，基層領(lǐng)導(dǎo)和員工很難與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)接觸。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自診斷深入各部門進(jìn)行調(diào)查，與基層領(lǐng)導(dǎo)和員工研究改進(jìn)管理工作的途徑和方法，對員工是一個(gè)很大的鼓舞和激勵(lì)。16企業(yè)診斷對企業(yè)的益處提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水平16企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。企業(yè)內(nèi)部人員診斷具有費(fèi)用低、診斷時(shí)間安排企業(yè)能自主、介紹情況的時(shí)間短等優(yōu)點(diǎn)；其最大的缺點(diǎn)是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的問題往往習(xí)以為常，視而不見，不易發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點(diǎn)是客觀公正，冷眼觀察，易于發(fā)現(xiàn)問題，其缺點(diǎn)是費(fèi)用昂貴，診斷時(shí)間需協(xié)商，介紹情況的時(shí)間長，特別是現(xiàn)在國內(nèi)有些咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢?nèi)藛T，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出的改進(jìn)方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財(cái)力、時(shí)間而得不到預(yù)期的效果。17企業(yè)診斷的方式企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷

企業(yè)診斷進(jìn)行診斷實(shí)施指導(dǎo)調(diào)查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀，提出問題、分析問題產(chǎn)生的原因提出改進(jìn)方案、提出咨詢報(bào)告對有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案幫助指導(dǎo)實(shí)施具體的實(shí)施方案18企業(yè)診斷進(jìn)行診斷實(shí)施指導(dǎo)調(diào)查并分析組織經(jīng)營者管理的現(xiàn)狀，2企業(yè)診斷的特征1）中立性

2）局外性

3）綜合評價(jià)性4）建議性5）指導(dǎo)性

192企業(yè)診斷的特征1）中立性19企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想確診企業(yè)經(jīng)營上的主要業(yè)績與問題分析產(chǎn)生問題的主要原因及根源對外部環(huán)境的了解并初步分析對企業(yè)的目標(biāo)、內(nèi)部條件、外部環(huán)境三者之間的動(dòng)態(tài)平衡分析找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要差距確定企業(yè)管理的主要矛盾，提出針對性能夠強(qiáng)、起改善性作用的對策20企業(yè)診斷的目的綜合診斷的主要目的203企業(yè)診斷的任務(wù)1）對經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究找出企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因

2）提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案，對癥治理

3）預(yù)防問題和“弊病”的產(chǎn)生，防患于未然，保證企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展

4）改善經(jīng)營管理，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益

213企業(yè)診斷的任務(wù)1）對經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究一、咨詢?nèi)呤欠駝?dòng)態(tài)平衡，不平衡重新修訂戰(zhàn)略找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要矛盾二、自我診斷三、集團(tuán)公司對下屬的子公司診斷評估、指導(dǎo)、幫助四、資本運(yùn)營、擬收購、兼并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之前不要的準(zhǔn)備工作五、銀行貸款、風(fēng)險(xiǎn)的真正評估22一、咨詢224企業(yè)診斷的類型和程序

1）企業(yè)診斷的類型2）企業(yè)診斷的程序

234企業(yè)診斷的類型和程序1）企業(yè)診斷的類型23企業(yè)診斷的類型

(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診(2)根據(jù)診斷范圍劃分，可以分為全面診斷和專題診斷(3)根據(jù)診斷時(shí)間劃分，可分為一次性(短期)診斷和長期診斷(4)根據(jù)診斷的內(nèi)容來劃分，可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營策略及經(jīng)營成果診斷、組織診斷、技術(shù)設(shè)備診斷、資源開發(fā)診斷和投資項(xiàng)目診斷等

24企業(yè)診斷的類型(1)根據(jù)診斷人員組成可以劃分為外來專家診斷企業(yè)診斷的程序

(1)確定診斷課題

(2)調(diào)查研究

(3)診斷方案論證

(4)撰寫診斷報(bào)告

(5)幫助實(shí)施診斷方案

25企業(yè)診斷的程序(1)確定診斷課題25企業(yè)診斷的方法四力分析；滿意度分析；外部環(huán)境分析；內(nèi)部條件分析；核心競爭力。26企業(yè)診斷的方法四力分析；26獲利能力

凈資產(chǎn)收益率；總資產(chǎn)報(bào)酬率；主營業(yè)務(wù)利潤率；資產(chǎn)收益率；成本利潤率運(yùn)營能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

已獲利息倍數(shù)發(fā)展能力

主營業(yè)務(wù)增長率、利潤總額增長率、資本保值增值率、固定資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量增長率、研發(fā)費(fèi)用率貢獻(xiàn)能力社會(huì)貢獻(xiàn)率、社會(huì)積累率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均收入27獲利能力27滿意度分析產(chǎn)品最終用戶滿意度分析下屬對上屬滿意度分析合作伙伴滿意度分析資源供應(yīng)商滿意度分析權(quán)益性企業(yè)所有者滿意度分析28滿意度分析產(chǎn)品最終用戶滿意度分析28外部環(huán)境分析行業(yè)主要產(chǎn)品供求關(guān)系的概要分析主要競爭對手分析主要客戶及主要目標(biāo)市場分析政治經(jīng)濟(jì)政策法律法規(guī)分析資源供應(yīng)情況分析行業(yè)可比主要指標(biāo)調(diào)查分析29外部環(huán)境分析行業(yè)主要產(chǎn)品供求關(guān)系的概要分析29內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)品P-Q分析及主要產(chǎn)品獲利能力分析生產(chǎn)能力供應(yīng)能力銷售能力研發(fā)能力信息收集有用處理能力等等企業(yè)經(jīng)營資源狀況分析企業(yè)管理水平分析領(lǐng)導(dǎo)班子及企業(yè)文化分析體制和機(jī)制分析30內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)品P-Q分析及主要產(chǎn)品獲利能力分析生產(chǎn)能核心競爭力獨(dú)特的能力別人很難模仿的特制你的產(chǎn)品替代性如何31核心競爭力獨(dú)特的能力311.2企業(yè)診斷的內(nèi)容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷

3企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品診斷

4企業(yè)廣告效果診斷

5銷售診斷

6企業(yè)經(jīng)營成果診斷

321.2企業(yè)診斷的內(nèi)容1企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷321企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷

1）企業(yè)間接環(huán)境診斷

2）企業(yè)直接環(huán)境診斷

331企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷1）企業(yè)間接環(huán)境診斷33企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度

(2)確定各環(huán)境因素的重要性

(3)將影響分值與重要性權(quán)數(shù)值相乘，得到該因素對企業(yè)經(jīng)營影響的總效果

(4)將診斷小組每個(gè)診斷成員的打分結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，得出環(huán)境因素影響的最終結(jié)果

(5)將每次診斷結(jié)果，按分值高低排序，得出企業(yè)經(jīng)營一般環(huán)境的改善狀況

34企業(yè)間接環(huán)境診斷步驟(1)確定各式各樣環(huán)境因素對企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)直接環(huán)境診斷

市場占有率市場覆蓋率市場擴(kuò)大率35企業(yè)直接環(huán)境診斷市場占有率35市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產(chǎn)品的市場銷售量占市場同種商品總銷售量的百分比

36市場占有率市場占有率是指企業(yè)經(jīng)營的某產(chǎn)品的市場銷售量占市場同第二章診斷工具第一節(jié)工具分類一、組織管理(一)流程管理工作流程行為流程變革流程(二)力場分析(三)企業(yè)應(yīng)變力測試37第二章診斷工具第一節(jié)工具分類37二、戰(zhàn)略管理（一）波特模型38二、戰(zhàn)略管理（一）波特模型38邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）簡歷

1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；

1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會(huì)”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位39邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）簡歷五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價(jià)能力供貨商討價(jià)還議價(jià)能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)移成本資本要求政府關(guān)系預(yù)期報(bào)復(fù)措施進(jìn)入渠道供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代品顧客對供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙新對手的威脅顧客購買對供應(yīng)商是大宗交易購買對供應(yīng)商非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質(zhì)量不太重要具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價(jià)格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強(qiáng)對顧客保修保用等服務(wù)，引進(jìn)新產(chǎn)品40五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對手顧客購貨的供貨商討價(jià)供貨商替代品的威一、為什么要研究研究五力模型41一、為什么要研究研究五力模型41五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部資源分析行業(yè)/市場競爭分析診斷執(zhí)行評估42五力模型是行業(yè)分析的重要工具戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析理想及使命確競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論二、競爭戰(zhàn)略理路三、核心競爭力理論四、藍(lán)海戰(zhàn)略PrahaladHamelChandlerAndrewsAnsoffPoterW.ChanKim

RenéeMauborgne43競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要階段一、經(jīng)典戰(zhàn)略理論P(yáng)rahalad經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論

20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，是最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理理論。該理論的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境。

1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書出版，該書研究環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，提出了“戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的要求，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)戰(zhàn)略的要求”的理論，奠定了以外部環(huán)境為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論。該理論認(rèn)為，戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境的目的是擴(kuò)大市場占有率，獲取理想的市場占有率企業(yè)才能生存和發(fā)展。后來，該理論對于戰(zhàn)略制定問題的研究形成了“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”兩個(gè)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是安德魯斯。該學(xué)派認(rèn)為：分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)與威脅是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略是根據(jù)自身?xiàng)l件與外界機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出來的；高層管理人員應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師；戰(zhàn)略制定的模式應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性、靈活性。計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫。該學(xué)派認(rèn)為：戰(zhàn)略制定應(yīng)是有控制、有意識的計(jì)劃過程；企業(yè)最高層對計(jì)劃的全過程負(fù)責(zé)，具體制定和實(shí)施計(jì)劃的人員對最高層負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)—項(xiàng)目—預(yù)算來分解和落實(shí)所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。44經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代出現(xiàn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，競爭戰(zhàn)略概述

競爭戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy），“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對他的評價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。45競爭戰(zhàn)略概述競爭戰(zhàn)略（CompetitiveStrat核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施—到多項(xiàng)核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。46核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）最早是由W．錢·金（W.ChanKim）和勒妮?莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變47藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）最早是由W藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個(gè)市場想象成海洋,這個(gè)海洋由紅色海洋和藍(lán)色海洋組成,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè),這是我們已知的市場空間；藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè),這就是未知的市場空間。那么所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略就不難理解了,藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)理念,正得到全球工商企業(yè)界的關(guān)注,有人甚至說,接下來的幾年注定會(huì)成為“藍(lán)海戰(zhàn)略”年。

“紅?！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍(lán)海”也不是一個(gè)沒有競爭的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險(xiǎn).48藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略讓我們想象下,我們把整個(gè)市場想象成海洋,這

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個(gè)方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個(gè)行業(yè)；（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點(diǎn)，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；（三）分析一個(gè)新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。

49邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個(gè)方面幫助

電池這個(gè)行業(yè)全世界市場容量只有30億～50億美元，而電子產(chǎn)品的降價(jià)，將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機(jī)廠商等電子產(chǎn)品制造商，它們產(chǎn)品價(jià)格的不斷下跌，勢必對比亞迪的利潤構(gòu)成壓力。事實(shí)上，近幾年來，充電電池每年的價(jià)格均有10%的下調(diào)幅度。此外，在電池制造領(lǐng)域的100多個(gè)廠家已使市場非常擁擠，還有很多廠家正摩拳擦掌準(zhǔn)備加入。要找一個(gè)玩家少一點(diǎn)的、門檻高一點(diǎn)的、競爭程度相對低一點(diǎn)的行業(yè)進(jìn)入。“想來想去，只有汽車”

思路決定高度態(tài)度決定出路布局決定格局

王傳福50電池這個(gè)行業(yè)全世界市場容量只有30億～50億美元，5151二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：五力模型52二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：五力模型52一、潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者

潛在進(jìn)入者53一、潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者53

1.進(jìn)入障礙

結(jié)構(gòu)性障礙

－－規(guī)模經(jīng)濟(jì)－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉(zhuǎn)換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的優(yōu)勢－－政府政策

行為性障礙

－－制進(jìn)入定價(jià)－－進(jìn)入對方領(lǐng)域

一、潛在進(jìn)入者的威脅54

1.進(jìn)入障礙一、潛在進(jìn)入者的威脅54

進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。

單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模一、潛在進(jìn)入者的威脅55單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模一、潛在進(jìn)入者的威脅55

美國人生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國外，一周生產(chǎn)時(shí)間只有24小時(shí)，而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣的一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國做一個(gè)星期。格蘭仕當(dāng)時(shí)向日本進(jìn)口的價(jià)格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報(bào)價(jià)5美元，而實(shí)際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國際知名品牌紛紛把自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕，據(jù)稱，目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系。

格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)降到200萬臺(tái)規(guī)模企業(yè)的成本價(jià)以下，從而使規(guī)模在200萬臺(tái)以下的企業(yè)難以承受。格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢56美國人生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要800元人民幣，我們說你不2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨(dú)特針對性差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？一、潛在進(jìn)入者的威脅572.差異化程度一、潛在進(jìn)入者的威脅57

3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.

概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。

Windows系統(tǒng)和Office操作軟件轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系一、潛在進(jìn)入者的威脅583.轉(zhuǎn)換成本一、潛在進(jìn)入者的威脅584.與成本無關(guān)的成本優(yōu)勢專利技術(shù)；專有技術(shù)（可口可樂配方）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。原料供應(yīng)地理位置單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量一、潛在進(jìn)入者的威脅594.與成本無關(guān)的成本優(yōu)勢單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量一、潛在進(jìn)入者5.對銷售渠道的控制三元并購三鹿賠了還是賺了？6.政策與法律金融中心之爭：滬、深、京、津一、潛在進(jìn)入者的威脅605.對銷售渠道的控制一、潛在進(jìn)入者的威脅602.預(yù)期的報(bào)復(fù)

（1）具有強(qiáng)烈報(bào)復(fù)歷史

（2）有能力把“報(bào)復(fù)”進(jìn)行到底

（3）退出障礙較高

（4）行業(yè)增長速度緩慢

菲利普.莫里斯公司收購“七喜”后，進(jìn)軍可樂市場，被百事可樂和可口可樂公司反擊進(jìn)入檸檬飲料市場一、潛在進(jìn)入者的威脅612.預(yù)期的報(bào)復(fù)

（1）具有強(qiáng)烈報(bào)復(fù)歷史

二、供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力

供應(yīng)商議價(jià)能力62二、供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議供應(yīng)商議62二、供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下因素：1、供應(yīng)者的集中程度和行業(yè)集中度（鐵礦石）2、供應(yīng)品的可替代程度（鋼企）3、本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性（乳品企業(yè)）4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性（CPU）5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用（ERP）6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度（網(wǎng)店）63二、供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下因素：63三、購買者的議價(jià)能力購買者的議價(jià)能力

購買者的議價(jià)能力64三、購買者的議價(jià)能力購買者的購買者的64來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度（團(tuán)購）2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（吉列刀片）4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購買者掌握的信息（貝塔斯曼收購榕樹下）三、購買者的議價(jià)能力65來自購買者的壓力取決于以下因素：三、購買者的議價(jià)能力65

T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應(yīng)商企業(yè)供應(yīng)商游供貨自行生產(chǎn)供貨下企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。66T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應(yīng)商企業(yè)四、替代品的威脅替代品的威脅

67四、替代品的威脅替代品67

替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。包括：直接替代品（王安-蘋果-HP、DELL）間接替代品（電視對電影院）廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。四、替代品的威脅68四、替代品的威脅68來自替代品的壓力主要因素：替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略（Nokia）購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時(shí)付出的代價(jià)。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。四、替代品的威脅69來自替代品的壓力主要因素：四、替代品的威脅69企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)

1.察覺不到替代品的市場潛力

2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄

3.忽視了替代品早期的緩慢滲透

4.舍不得放棄既得利益

四、替代品的威脅70企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)1.察覺不到替代品的市場潛五、行業(yè)內(nèi)競爭者行業(yè)內(nèi)競爭者

71五、行業(yè)內(nèi)競爭者行業(yè)內(nèi)競爭者71

1，競爭者數(shù)量（汽車產(chǎn)業(yè)）

2，缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低

3，固定成本高：Y=A+B*X4，生產(chǎn)能力大幅度提高

4，退出壁壘：固定成本（解約成本）戰(zhàn)略相關(guān)性情感障礙政府和社會(huì)因素（失業(yè)問題）五、行業(yè)內(nèi)競爭者721，競爭者數(shù)量（汽車產(chǎn)業(yè)）五、行業(yè)內(nèi)競爭者72Three:Factors,notForces73Three:731，產(chǎn)業(yè)增長速度2，科技進(jìn)步和創(chuàng)新3，政府、法律因素4，互補(bǔ)品三、其他影響因素741，產(chǎn)業(yè)增長速度三、其他影響因素74

利益相關(guān)者：政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商客戶利益相關(guān)者六種力量模型三、其他影響因素75利益相關(guān)者：政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等產(chǎn)業(yè)四、常見錯(cuò)誤76四、常見錯(cuò)誤761，行業(yè)定義過寬或過窄2，用條目羅列代替行業(yè)分析3，同時(shí)考慮所有因素，而非深入關(guān)注最重要因素4，重靜態(tài)分析，輕行業(yè)趨勢5，分不清是短暫變化還是長期趨勢（油價(jià)）6，用于行業(yè)吸引力分析，而非用于戰(zhàn)略選擇的指導(dǎo)。四、常見錯(cuò)誤771，行業(yè)定義過寬或過窄四、常見錯(cuò)誤77Figure3-1InPorter’scompetitiveforcesmodel,thestrategicpositionofthefirmanditsstrategiesaredeterminednotonlybycompetitionwithitstraditionaldirectcompetitorsbutalsobyfourforcesintheindustry’senvironment:newmarketentrants,substituteproducts,customers,andsuppliers.Porter’sCompetitiveForcesModelUsingInformationSystemstoAchieveCompetitiveAdvantageEssentialsofBusinessInformationSystemsChapter3AchievingCompetitiveAdvantagewithInformationSystems78Figure3-1InPorter’scompetit三、財(cái)務(wù)管理（一）資金籌措的來源咨詢工具內(nèi)部資金：折舊和利潤外部資金：社會(huì)資金（發(fā)行股票、債券）（二）資金運(yùn)用咨詢工具存貨咨詢工具：經(jīng)濟(jì)批量、（三）投資咨詢工具回收期、NPV，贏利能力指數(shù)法（四）資金管理咨詢工具最佳現(xiàn)金持有量模型（五）財(cái)務(wù)報(bào)表咨詢工具79三、財(cái)務(wù)管理（一）資金籌措的來源咨詢工具79市場覆蓋率市場覆蓋率是表示產(chǎn)品市場覆蓋面的一個(gè)指標(biāo)。市場覆蓋率的大小表明了企業(yè)市場和分銷商開發(fā)的程度

市場覆蓋率=

×100%本企業(yè)該種產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)全國銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)80市場覆蓋率市場覆蓋率是表示產(chǎn)品市場覆蓋面的一個(gè)指標(biāo)。市場覆蓋市場擴(kuò)大率市場擴(kuò)大率是將產(chǎn)品本年市場占有率與上年市場占有率對比，可診斷該產(chǎn)品市場地位和競爭能力是提高了還是降低了

市場擴(kuò)大率=

×100%本年度市場占有率上年度市場占有率81市場擴(kuò)大率市場擴(kuò)大率是將產(chǎn)品本年市場占有率與上年市場占有率對常見的分銷渠道“問題”

(1)客戶數(shù)不斷減少(2)沒有抓住好客戶(3)未有效開拓新客戶(4)遺漏某些“銷售區(qū)域”(5)渠道設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，遺漏了某些合適的銷售渠道(6)未打入比原銷售渠道更好的新型的銷售渠道(7)中間商的利潤偏低，導(dǎo)致向心力、銷售力不足(8)不同的銷售渠道具有不同的特性，未能針對不同的特性制定相應(yīng)的營銷策略(9)中間商運(yùn)用不當(dāng)(10)未能兼顧“銷量大”和“市場秩序穩(wěn)定”等

82常見的分銷渠道“問題”(1)客戶數(shù)不斷減少822企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷

1）診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略2）診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容3）診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序

832企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略診斷1）診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略83診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略

少數(shù)企業(yè)注重眼前利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；或有的企業(yè)有某種經(jīng)營思想，但未形成企業(yè)上下的統(tǒng)一認(rèn)識。在這種情況下，診斷人員應(yīng)首先幫助企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，而不是診斷

84診斷是否制定了經(jīng)營戰(zhàn)略少數(shù)企業(yè)注重眼前利益，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容

(1)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的各種措施(2)經(jīng)營戰(zhàn)略措施的項(xiàng)目(3)措施項(xiàng)目的可行性(4)措施項(xiàng)目所需資金、時(shí)間及可能取得的收益(5)措施項(xiàng)目可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)(6)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略各種措施的實(shí)施(7)措施項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)章制度(8)措施項(xiàng)目實(shí)施的組織、人員配備和分工(9)措施項(xiàng)目實(shí)施的程序和方法(10)措施項(xiàng)目實(shí)施的成果和存在問題及改進(jìn)等

85診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容(1)診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的各種措施85診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序

制定程序不正確，是造成經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的外在原因，在對經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行診斷時(shí)，若發(fā)現(xiàn)內(nèi)容錯(cuò)誤，就應(yīng)由表及里進(jìn)行分析

86診斷經(jīng)營戰(zhàn)略的制定程序制定程序不正確，是造成經(jīng)營戰(zhàn)略失誤的3企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品診斷

1）診斷經(jīng)營產(chǎn)品壽命周期各階段的策略2）產(chǎn)品主要“問題”的診斷

873企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品診斷1）診斷經(jīng)營產(chǎn)品壽命周期各階段的策略診斷經(jīng)營產(chǎn)品壽命周期各階段的策略

(1)產(chǎn)品投入階段經(jīng)營策略診斷

(2)成長階段經(jīng)營策略診斷

(3)成熟階段經(jīng)營策略診斷

(4)衰退期經(jīng)營策略診斷

88診斷經(jīng)營產(chǎn)品壽命周期各階段的策略(1)