第七章-戰(zhàn)略實(shí)施課件

第七章戰(zhàn)略實(shí)施第七章戰(zhàn)略實(shí)施1第一節(jié)結(jié)構(gòu)、文化與戰(zhàn)略的關(guān)系一、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性2.戰(zhàn)略主導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)能動(dòng)性（二）不同的發(fā)展階段采用不同的結(jié)構(gòu)。

如圖所示。第一節(jié)結(jié)構(gòu)、文化與戰(zhàn)略的關(guān)系一、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系2第七章--戰(zhàn)略實(shí)施ppt課件3二、文化與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）文化對戰(zhàn)略實(shí)施的影響

文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，影響戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量。1.文化與戰(zhàn)略存在相互促進(jìn)關(guān)系。2.文化對戰(zhàn)略實(shí)施有制約作用。二、文化與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）文化對戰(zhàn)略實(shí)施的影響4（二）文化與不同的戰(zhàn)略匹配1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化鼓勵(lì)“降低成本”，主要包括促進(jìn)的準(zhǔn)則（即培養(yǎng)成本管理意識(shí)和主動(dòng)性）、促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則（即減低成本的共同目標(biāo)和嚴(yán)格管理。）2.差異化戰(zhàn)略的企業(yè)文化

鼓勵(lì)創(chuàng)新、發(fā)揮個(gè)性及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。主要包括促進(jìn)創(chuàng)新的準(zhǔn)則和促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則。（二）文化與不同的戰(zhàn)略匹配1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化5（三）集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化即圍繞某一特定的細(xì)分市場開展，文化準(zhǔn)則及促進(jìn)實(shí)施準(zhǔn)則與上述兩種戰(zhàn)略一致。（三）集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化即圍繞某一特定的細(xì)6第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進(jìn)行的行動(dòng)和抉擇的總和。需要堅(jiān)忍不拔地處理許多矛盾和沖突，克服種種困難和失誤，消除誤解、做出權(quán)衡得失的決定。第二節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式戰(zhàn)略實(shí)施的概念7戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗

麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系失敗8

戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的10個(gè)問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題行動(dòng)協(xié)調(diào)無效競爭對手的行為和危機(jī)出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)移開參與員工無能對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰信息系統(tǒng)對行動(dòng)監(jiān)測不力戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的10個(gè)問題9

戰(zhàn)略實(shí)施必須重點(diǎn)解決的三個(gè)問題

Who:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃？——人員What:必做之事是什么？——任務(wù)How:戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？

——實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施必須重點(diǎn)解決的三個(gè)問題

Who:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃10一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則系統(tǒng)性原則關(guān)鍵性原則權(quán)變性原則積極性原則一、戰(zhàn)略實(shí)施的原則11二、戰(zhàn)略實(shí)施的模式1.指揮型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理閱后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。二、戰(zhàn)略實(shí)施的模式1.指揮型

這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)12指揮型實(shí)施模式應(yīng)具備的條件和缺點(diǎn)條件：總經(jīng)理擁有較高的權(quán)威戰(zhàn)略比較容易實(shí)施準(zhǔn)確快速的信息系統(tǒng)規(guī)劃人員客觀公正缺點(diǎn)：把戰(zhàn)略制訂者和執(zhí)行者分開；下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的能力和創(chuàng)造力，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。指揮型實(shí)施模式應(yīng)具備的條件和缺點(diǎn)條件：132.變革型

與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對企業(yè)進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營范圍，增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。2.變革型

與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總14變革型存在的特點(diǎn)這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，因此比指揮型模式更容易實(shí)施。但還存在如下問題：信息的準(zhǔn)確獲?。粋€(gè)事業(yè)單位及個(gè)人利益對戰(zhàn)略計(jì)劃的影響；戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力等。企業(yè)通過建立新組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外在環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難。變革型存在的特點(diǎn)這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，153.合作型

在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹，使每個(gè)高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施過程中作出各自的貢獻(xiàn)。3.合作型

在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓16合作型模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總經(jīng)理接近了一線的管理人員，獲取比較準(zhǔn)確的信息；由于戰(zhàn)略建立在集體智慧基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。缺點(diǎn)：由于戰(zhàn)略是由不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性降低，同時(shí)仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未調(diào)動(dòng)全體員工的智慧及積極性。合作型模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總經(jīng)理接近了一線的管理人員，獲取比較準(zhǔn)174.文化型

這種模式的特點(diǎn)是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。4.文化型

這種模式的特點(diǎn)是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如18文化型模式的特點(diǎn)特點(diǎn)：這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制定及實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)個(gè)部分員工都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，因此使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)迅速發(fā)展。局限性：員工的素質(zhì)要求較高；流于形式的可能性大；文化型模式的特點(diǎn)特點(diǎn)：這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限195.增長型

在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用5.增長型

在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的20增長型模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工有更直接面對戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。增長型模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：21戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實(shí)施戰(zhàn)略文化型如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵(lì)中下層管理制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略側(cè)重于戰(zhàn)略的制定側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的基本模式模式特點(diǎn)指揮型如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略；22戰(zhàn)略控制的特征與原則戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略變革管理什么是戰(zhàn)略控制如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的動(dòng)態(tài)變革第八章戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的特征與原則戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略變革管理什么是如何進(jìn)行戰(zhàn)23第一節(jié)戰(zhàn)略控制的特征與原則一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢驗(yàn)偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期的目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的：主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施；二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。第一節(jié)戰(zhàn)略控制的特征與原則一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性24戰(zhàn)略失效指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因缺乏溝通信息傳遞反饋受阻資源不符用人不當(dāng)決策失誤外部環(huán)境變化較大失效率早期失效偶然失效晚期失效時(shí)間0戰(zhàn)略失效“浴盆曲線”戰(zhàn)略失效指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的25二、戰(zhàn)略控制的層次與類型

戰(zhàn)略控制層次：戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。二、戰(zhàn)略控制的層次與類型戰(zhàn)略控制層次：戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)26戰(zhàn)略控制的層次與類型財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)?？刂瀑|(zhì)量控制成本控制避免型控制跟蹤型控制開關(guān)型控制后饋型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制執(zhí)行主體不同高層管理者中層管理者開放程度不同開放性封閉性控制目標(biāo)不同定性定量不確定不具體確定具體控制目的不同解決效能問題解決效率問題戰(zhàn)略控制的層次與類型財(cái)務(wù)控制避免型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控27優(yōu)良的企業(yè)文化完整的戰(zhàn)略規(guī)劃健全的組織機(jī)構(gòu)得力的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)適應(yīng)確保目標(biāo)保持彈性重點(diǎn)控制戰(zhàn)略控制的特征、原則、條件戰(zhàn)略控制的條件漸進(jìn)性交互性系統(tǒng)性戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的特征優(yōu)良的企業(yè)文化完整的戰(zhàn)略規(guī)劃健全的組織機(jī)構(gòu)得力的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)適28企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價(jià)指標(biāo)評價(jià)環(huán)境變化評價(jià)實(shí)際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革戰(zhàn)略控制的過程第二節(jié)戰(zhàn)略控制與評價(jià)過程一、戰(zhàn)略控制與評價(jià)過程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價(jià)指標(biāo)評價(jià)環(huán)境變化評價(jià)實(shí)際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變29（一）確定評價(jià)指標(biāo)1公司經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)（1）投資收益率：測定企業(yè)綜合效益稅前收入÷總資產(chǎn)（2）附加價(jià)值：指企業(yè)產(chǎn)品的新增價(jià)值附加價(jià)值=銷售收入-原材料成本-外購零部件成本附加價(jià)值收益率=稅前凈利÷附加價(jià)值（3）股東價(jià)值：一定時(shí)期內(nèi)分紅和股份升值部分的總和二、戰(zhàn)略控制與評價(jià)的方法（一）確定評價(jià)指標(biāo)1公司經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)（1）投資收益率：302事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)（4）高層管理人員的評價(jià)指標(biāo)（5）關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)：指對企業(yè)戰(zhàn)略的成功具有舉足輕重的作用的那些方面，反映企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。（獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先、人才開發(fā)、職工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、長短期目標(biāo)的平衡）例如：美通用電氣公司的八關(guān)鍵表現(xiàn)域責(zé)任中心：成本中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、收入中心、費(fèi)用中心、利潤中心和投資中心2事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)（4）高層管理人員的評價(jià)31（二）評價(jià)環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢是否依然存在？是否有新優(yōu)勢？企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢？是否有新的劣勢？企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是否依然是機(jī)會(huì)？是否有新的機(jī)會(huì)？企業(yè)外部威脅是否依然是威脅？是否有新的威脅？（二）評價(jià)環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢是否依然存在？32（三）評價(jià)實(shí)際效果

戰(zhàn)略實(shí)施的情況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比較，確定兩者的差距及原因。形成差距的原因：1.環(huán)境變化2.短期化行為3.目標(biāo)位移：是指將幫助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)本身變?yōu)槟康模蛘呓?jīng)營活動(dòng)未能實(shí)現(xiàn)自己所要達(dá)到的目的，從而混淆了企業(yè)戰(zhàn)略的目的和手段，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績下降。（三）評價(jià)實(shí)際效果戰(zhàn)略實(shí)施的情況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行33

目標(biāo)位移有兩種類型：行為替代和次優(yōu)化兩種。行為替代：指用某種行為替代另一種行為，而不考慮這種行為對達(dá)成目標(biāo)的作用。次優(yōu)化：指在實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任中心、分權(quán)