管理咨詢-第二篇-咨詢方法(丁棟虹)課件

管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)丁棟虹中國(guó)科技大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師全球企業(yè)家研究中心主任管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)丁棟虹管理咨詢公司存在的根本價(jià)值就在于它能夠幫客戶把關(guān)，提升客戶的認(rèn)識(shí)，能為企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更好地保證企業(yè)的成功。

——丁棟虹2丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)ddh188@管理咨詢公司存在的根本價(jià)值就在于它能夠幫客戶把關(guān)，提升客戶的學(xué)習(xí)目標(biāo)了解項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的基本程序；把握項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的技術(shù)要點(diǎn)；掌握項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的工作內(nèi)容。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)3ddh188@學(xué)習(xí)目標(biāo)了解項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的基本程序；丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)包括問題協(xié)商、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目建議書與演示四個(gè)階段，各有其獨(dú)特的內(nèi)容與技能要求。項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的四個(gè)階段及其技能要求丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)4ddh188@項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)包括問題協(xié)商、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目建議書與演示四個(gè)階段，各問題協(xié)商項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段，咨詢公司與客戶有其各自的目的：咨詢公司想讓客戶相信自己能夠給客戶帶來最大價(jià)值，樹立自己的形象和信譽(yù)；而客戶則希望挑選出一個(gè)真正能為本企業(yè)做好診斷的咨詢公司，從而通過實(shí)施改善方案獲取經(jīng)濟(jì)利益。項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段的目的項(xiàng)目協(xié)商中咨詢公司應(yīng)獲取的相關(guān)信息丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)5ddh188@問題協(xié)商項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段，咨詢公司與客戶有其各自的目的：咨詢公司問題基礎(chǔ)有機(jī)企業(yè)人性企業(yè)人體與企業(yè)部門功能的對(duì)照表復(fù)雜環(huán)境總會(huì)生病認(rèn)識(shí)能力咨詢依托丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)6ddh188@問題基礎(chǔ)有機(jī)企業(yè)丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)6ddh188問題篩選立體視角企業(yè)的三大軸，即層次軸、功能軸和時(shí)間軸。企業(yè)的三大軸層次軸企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)上層結(jié)構(gòu)企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略管理平臺(tái)五大支柱：產(chǎn)、銷、人、研、財(cái)?shù)讓踊A(chǔ)：個(gè)人效能＝意愿×能力丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)7ddh188@問題篩選立體視角丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)7ddh188功能軸功能軸指的是企業(yè)的五大支柱——產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)。對(duì)于企業(yè)高層來說，實(shí)際上并不需要涉入其中的具體事務(wù)，但是必須要懂得如何整合這五大支柱。時(shí)間軸時(shí)間軸反映了企業(yè)有其自身的生命周期。了解企業(yè)的生命周期就是要了解企業(yè)當(dāng)前正處在哪個(gè)時(shí)期的哪個(gè)階段，不同的階段要制定不同的策略。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)8ddh188@功能軸丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)8ddh188@gmai企業(yè)彈性與控制力企業(yè)彈性與控制力企業(yè)的彈性企業(yè)的控制力企業(yè)生命力的要素企業(yè)生命力的要素是指在企業(yè)發(fā)展的過程中存在著四個(gè)主要?jiǎng)恿Α＿@四個(gè)動(dòng)力用英文符號(hào)表示就是PAEI。企業(yè)組織的生命力要素行動(dòng)力程序力創(chuàng)新力整合力丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)9ddh188@企業(yè)彈性與控制力丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)9ddh188企業(yè)周期企業(yè)的生命周期分為成長(zhǎng)（向上）和老化（向下）兩個(gè)時(shí)期。成長(zhǎng)時(shí)期包括嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期四個(gè)階段。而老化時(shí)期包括穩(wěn)定期、貴族期、官僚期三個(gè)階段。企業(yè)組織的成長(zhǎng)與衰退成長(zhǎng)期企業(yè)嬰兒期情況企業(yè)學(xué)步期情況企業(yè)青春期情況企業(yè)壯年期情況老化期企業(yè)老化期情況管理診斷企業(yè)生命周期理論的應(yīng)用ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)10企業(yè)周期ddh188@丁棟虹：管理問題分析問題實(shí)證許多中國(guó)企業(yè)被以下問題所困擾為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段會(huì)遭遇瓶頸？企業(yè)現(xiàn)行的管理制度是否能夠與企業(yè)的發(fā)展相匹配？企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是否合理，部門劃分是否適當(dāng)？企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張？如何及時(shí)、有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題？如何找到產(chǎn)生上述問題的原因？……丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)11ddh188@問題實(shí)證丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)11ddh188@gm當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的主要問題戰(zhàn)略制約競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)精細(xì)化管理制度約束⑴企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。⑵很多民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是不合法的。⑶產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題。組織支撐集團(tuán)管理技術(shù)差異市場(chǎng)問題營(yíng)銷問題人力資源丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)12ddh188@當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的主要問題丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)12dd問題重構(gòu)管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡(jiǎn)明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。”初步分析往往會(huì)使咨詢師重新考察項(xiàng)目的焦點(diǎn)。對(duì)咨詢師來說，這個(gè)時(shí)期往往非常棘手，尤其是在客戶對(duì)需要開展的工作以及所存在的主要問題已經(jīng)有了成見的情形下。作為一個(gè)采取外部觀點(diǎn)的咨詢師，可能會(huì)從另外一個(gè)角度來研究相應(yīng)的問題。上述的一系列分析可能會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶曾經(jīng)遺漏、低估甚至忽視的信息。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)13ddh188@問題重構(gòu)管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡(jiǎn)明扼要分析工具魚骨圖因果/魚骨圖的形式類型制作分析問題分析要點(diǎn)繪圖過程使用步驟案例：市場(chǎng)營(yíng)銷中的魚骨圖分析法使用14ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)分析工具魚骨圖14ddh188@丁棟虹：管FMEA失效模式與影響分析，簡(jiǎn)稱FMEA，由失效模式（FM）和影響分析（EA）兩部分組成。分類小組時(shí)機(jī)信息制作標(biāo)題信息項(xiàng)目/過程失效模式失效影響控制方法推薦措施15ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)FMEA15ddh188@丁棟虹：管理問題項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃階段首先要考慮咨詢模式。咨詢活動(dòng)的模式不僅將影響知識(shí)的運(yùn)用方式和咨詢公司的思維模式，而且還將影響咨詢公司運(yùn)用具體工具與技術(shù)的方式。咨詢模式及項(xiàng)目規(guī)劃的要求丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)16ddh188@項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃階段首先要考慮咨詢模式。咨詢活動(dòng)的模式不僅將項(xiàng)目分解在進(jìn)行收集信息之前，有必要確定需要研究的是什么，從而確定真正所需要的數(shù)據(jù)。為此，必須確立一個(gè)“實(shí)施模型”，這包括兩種類型的分析：第一，戰(zhàn)略性分析，評(píng)價(jià)組織的主要活動(dòng)以及這些過程得以執(zhí)行的環(huán)境；第二，常規(guī)性分析，從日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的角度考察組織。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)17ddh188@項(xiàng)目分解在進(jìn)行收集信息之前，有必要確定需要研究的是什么，從而戰(zhàn)略分析組織問題組織結(jié)構(gòu)溝通渠道組織使命組織重點(diǎn)組織變化組織歷史職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源信息技術(shù)ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)18戰(zhàn)略分析組織問題ddh188@丁棟虹：管理常規(guī)分析活動(dòng)分析這里的“活動(dòng)”指的是“管理產(chǎn)品、服務(wù)或資源的一個(gè)有邏輯關(guān)系的決策和行動(dòng)的集合”。信息分析信息分析的目的是考察已經(jīng)確認(rèn)下來的價(jià)值鏈中各個(gè)活動(dòng)之間的信息流。ddh188@19丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)常規(guī)分析ddh188@19丁棟虹：管理問題研究方法管理咨詢離不開科學(xué)的研究方法。只有方法正確、科學(xué)，才能保證結(jié)論正確，這樣提出的方案才有效。下面具體看看這些研究方法。學(xué)科交叉與管理學(xué)有關(guān)的學(xué)科有經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)甚至政治學(xué)等。系統(tǒng)研究管理咨詢是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，包括接受委托、制定計(jì)劃、實(shí)施診斷、提出建議和指導(dǎo)改進(jìn)的全過程。系統(tǒng)分析流程征兆分析征兆分析法包括經(jīng)營(yíng)者行為征兆、職工行為征兆和企業(yè)行為征兆等。因果分析這種方法主要分析什么原因會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果。5WH解析法就是一種常用的因果分析法。5WH解析法具體分析此種方法強(qiáng)調(diào)在經(jīng)營(yíng)診斷的時(shí)候重視企業(yè)的具體情況。關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析生態(tài)分析丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)20ddh188@研究方法管理咨詢離不開科學(xué)的研究方法。只有方法正確、科學(xué)，才規(guī)劃結(jié)果這一階段要確定解決咨詢問題的方式、所需要的技能要求、是否可以獲得所需要的人員以及所需要的職業(yè)時(shí)間。這就要求對(duì)項(xiàng)目本身形成一個(gè)清晰的概念，把問題解決方案的設(shè)計(jì)分成階段，并且做一些時(shí)間／任務(wù)分析，如甘特圖。圖書出版的甘特圖甘特圖作為一種控制工具，能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況，進(jìn)而制定相應(yīng)的措施進(jìn)行糾偏。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)21ddh188@規(guī)劃結(jié)果這一階段要確定解決咨詢問題的方式、所需要的技能要求、案例分析目標(biāo)規(guī)劃（PlanningbyObjective，PBO）與管理者熟知的目標(biāo)管理（ManagementbyObjective，MBO）相互配合，對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、確定商業(yè)模式、設(shè)立管理體系、建立關(guān)鍵商業(yè)流程十分有效。戰(zhàn)略目標(biāo)PBO流程認(rèn)識(shí)誤區(qū)PBO+MBO管理體系與流程結(jié)構(gòu)圖丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)22ddh188@案例分析目標(biāo)規(guī)劃（PlanningbyObjective項(xiàng)目建議書相關(guān)問題團(tuán)隊(duì)介紹經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰I(yè)人員分析方法分析工具計(jì)量模型期望結(jié)果階段安排階段劃分階段內(nèi)容工作方法團(tuán)隊(duì)職責(zé)客戶職責(zé)資料提綱資料類別資料來源質(zhì)量評(píng)估評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法標(biāo)準(zhǔn)條款費(fèi)率開支支付協(xié)定標(biāo)準(zhǔn)條款丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)23ddh188@項(xiàng)目建議書相關(guān)問題工作方法丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)23演示說明演示準(zhǔn)備客戶對(duì)演示說明的期望是什么；是不是需要進(jìn)行的演示說明；正式演示說明和討論所允許的時(shí)間；參加演示說明的人是誰(shuí)，他們各自的興趣何在；客戶還邀請(qǐng)哪些咨詢公司參加演示說明會(huì)；演示說明會(huì)的目的是什么。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)24ddh188@演示說明演示準(zhǔn)備丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)24ddh18演示說明演示說明認(rèn)真準(zhǔn)備演示說明會(huì)；排演演示說明過程，從而使您能夠嚴(yán)格遵守所給予的時(shí)間。使整個(gè)演示說明以客戶對(duì)中心，強(qiáng)調(diào)那些對(duì)客戶具有真正意義的要點(diǎn)；不要照本宣科：抓住關(guān)鍵點(diǎn)，針對(duì)具體情形做出相應(yīng)變化；確保所有的視覺輔助工具保持比較好的效果；確定參加的人員及其各自的角色；保持靈活性；鼓勵(lì)討論；盡量不要使與會(huì)者感到困倦——您可能是他們當(dāng)天所見到的第無數(shù)個(gè)演示說明者了。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)25ddh188@演示說明演示說明丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)25ddh18演示說明注意要點(diǎn)顧問團(tuán)隊(duì)文化理解咨詢費(fèi)用長(zhǎng)期意向按照營(yíng)銷學(xué)原理：獲得新客戶的成本是保持老客戶的5倍。專家顧問與企業(yè)家就是貓和虎的關(guān)系丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)26ddh188@演示說明注意要點(diǎn)丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)26ddh18思考練習(xí)在管理咨詢中，為什么首先要進(jìn)行問題界定？試分析企業(yè)在成長(zhǎng)期和老化期的各個(gè)階段的P、A、E、I變化發(fā)展的過程？企業(yè)在生命周期的各個(gè)階段存在不同的問題，其管理重點(diǎn)也不盡相同，因此，應(yīng)采取不同的診斷方法，請(qǐng)你做一個(gè)具體的分析？管理咨詢的科學(xué)研究方法有哪些？從當(dāng)前中國(guó)企業(yè)遇到的具體情況來看，他們存在的主要問題有哪些？試做簡(jiǎn)要分析，并舉例說明？從本章總體來分析，一個(gè)咨詢公司想要走上成功的道路，你認(rèn)為應(yīng)該如何走上這個(gè)“成功的道路”？有哪些方法與工具可資借鑒去分析企業(yè)管理的核心與本質(zhì)問題？在項(xiàng)目協(xié)商中，咨詢公司應(yīng)該展示自身的哪些品質(zhì)？在項(xiàng)目協(xié)商中，咨詢公司最應(yīng)該了解哪些信息，包括客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何保證項(xiàng)目建議書的特色，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？管理咨詢項(xiàng)目收費(fèi)模式的比較研究。管理咨詢項(xiàng)目的定價(jià)因素研究。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)27ddh188@思考練習(xí)在管理咨詢中，為什么首先要進(jìn)行問題界定？丁棟虹：管理延伸閱讀《未來的企業(yè)：中國(guó)企業(yè)的智慧轉(zhuǎn)型》（IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院．北京：東方出版社，2009）：“未來的企業(yè)”將組織內(nèi)部的變革視為一種“永恒不變的常態(tài)”，只有徹底變革管理模式，中國(guó)的企業(yè)才能把握商機(jī)?！墩f服：全球頂尖企業(yè)的商務(wù)溝通之道》（[美]杰瑞?魏斯曼．左科華，陳亮，劉超，譯．北京：科學(xué)出版社，2005）：把商業(yè)說服力滲透到故事編創(chuàng)、敘述結(jié)構(gòu)、開場(chǎng)白、啟承轉(zhuǎn)合設(shè)計(jì)、幻燈片及圖表制作等基本技巧中去，說服最為挑剔的聽眾?！毒?xì)化管理》（汪中求，吳宏彪，劉興旺．北京：新華出版社，2005）：作者是把精細(xì)化管理作為一種管理系統(tǒng)提出來的，我們?cè)O(shè)法使之與已知的一些科學(xué)管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規(guī)則和操作思路?！对谥袊?guó)做咨詢》（王穎．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006）：本書作者結(jié)合十多年在中國(guó)的咨詢實(shí)踐，基于對(duì)中外文化和中外企業(yè)管理差異的分析，同時(shí)，本書融合了對(duì)中西方文化及中外企業(yè)管理的差異的解讀，并就中國(guó)咨詢服務(wù)模式提出了全新的思考和探索，對(duì)中國(guó)管理咨詢業(yè)的健康發(fā)展有著積極的推動(dòng)作用。ddh188@28丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)延伸閱讀《未來的企業(yè)：中國(guó)企業(yè)的智慧轉(zhuǎn)型》（IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)《咨詢項(xiàng)目建議書寫作指南(第3版)》（[美]赫爾曼?郝茨．燕清聯(lián)合組織，譯．北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004）：這是美國(guó)指導(dǎo)咨詢顧問如何制作建議書的頂尖之作。他告訴你客戶到底想從你的建議中去得到什么以及如何使他們得到滿足，在這里他將向你展示如何去滿足客戶需求?！吨行∑髽I(yè)的信息管理與咨詢服務(wù)》（冷伏海．北京：北京圖書館出版社，2003）：作者對(duì)于支撐中小企業(yè)的信息咨詢體系進(jìn)行深入研究，考察了各國(guó)的體系建設(shè)，總結(jié)了各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，提出了中國(guó)應(yīng)建立支撐中小企業(yè)信息服務(wù)體系的建議。《標(biāo)準(zhǔn)管理：一流企業(yè)精細(xì)化管理實(shí)踐》（鮑勃?菲爾普斯等．黃如金，譯．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005）：本書通過講述方法和案例使你了解應(yīng)當(dāng)怎樣分析你的公司并確定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。《戰(zhàn)略人力資源開發(fā)》（[美]賴爾?約克斯．胡英坤，孫寧，譯．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007）：本書不僅全面考察了該領(lǐng)域重要的研究文獻(xiàn)、模式、歸納了人力資源開發(fā)實(shí)踐的理論基礎(chǔ)，還提供了許多人力資源開發(fā)從業(yè)人員的實(shí)踐案例。《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（[美]史蒂芬?柯維．王亦兵，等，譯．北京：中國(guó)青年出版社，2008）：“一本能改變你命運(yùn)的奇書！”（湯姆?彼得斯語(yǔ)）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都知道：只有每一位員工都成為高效能人士，企業(yè)才會(huì)真正成為高效能企業(yè)?！犊辞迥愕乃季S圖譜》（[英]馬爾科姆?克雷格．程云琦，譯．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003）：研究了十四張核心圖及其商業(yè)運(yùn)用。ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)29《咨詢項(xiàng)目建議書寫作指南(第3版)》（[美]赫爾曼?郝茨．燕文中所涉及的圖表ddh188@丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)30文中所涉及的圖表ddh188@丁棟虹：管理項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的四個(gè)階段及其技能要求丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)31階段必要的技能⑴對(duì)問題的陳述及其范圍達(dá)成協(xié)議積極傾聽提問有效理解業(yè)務(wù)模糊情形的概念化能夠同客戶和諧相處職業(yè)銷售澄清解決問題的技能創(chuàng)造性思維談判（某些情形下）⑵項(xiàng)目規(guī)劃形成概念清晰結(jié)構(gòu)理解咨詢公司的資源與能力項(xiàng)目管理⑶準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書確定范圍估計(jì)時(shí)間和成本項(xiàng)目建議書撰寫合同法⑷演示說明項(xiàng)目建議書演示技能ddh188@項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的四個(gè)階段及其技能要求丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段的目的丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)32咨詢公司的角度客戶的角度從咨詢項(xiàng)目中獲取經(jīng)濟(jì)利益從咨詢介入所產(chǎn)生的結(jié)果中獲取經(jīng)濟(jì)利益理解客戶所面臨的真正問題尋找同自己的理解一致的咨詢公司的觀點(diǎn)確保咨詢公司有能力提供優(yōu)秀的咨詢項(xiàng)目了解咨詢公司的能力說服客戶相信自己就是客戶的選擇使自己相信相應(yīng)的咨詢公司就是最佳侯選，能夠提供所期望的價(jià)值簽訂有關(guān)付費(fèi)的法律合同簽訂一個(gè)使咨詢能夠產(chǎn)生期望效果的法律合同即便投標(biāo)不成功也要建立公司的信譽(yù)加強(qiáng)自己的判斷：相應(yīng)的公司就是最合適的侯選對(duì)象ddh188@項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段的目的丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)32咨詢公項(xiàng)目協(xié)商中咨詢公司應(yīng)獲取的相關(guān)信息接受項(xiàng)目建議書的決策權(quán)在誰(shuí)的手中？誰(shuí)能夠?qū)@種決策產(chǎn)生影響？客戶做出抉擇的過程是什么？項(xiàng)目建議書應(yīng)該在什么時(shí)間之前提交？其他被邀請(qǐng)參加項(xiàng)目投標(biāo)的公司有多少？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是哪些公司？客戶的組織結(jié)構(gòu)和框架？客戶所界定的問題是什么？這個(gè)問題為什么重要？為什么要雇請(qǐng)咨詢師？客戶是不是已經(jīng)采取了一些行動(dòng)來解決相應(yīng)的問題？項(xiàng)目的規(guī)模（相應(yīng)問題領(lǐng)域中的管理者和雇員數(shù)量、相應(yīng)活動(dòng)的地點(diǎn)、活動(dòng)地點(diǎn)的數(shù)量等）有多大？是不是存在某些報(bào)告或文件可以進(jìn)一步提供相應(yīng)問題的信息？客戶期望的項(xiàng)目進(jìn)程時(shí)間表是什么？客戶所能夠提供的資源？客戶會(huì)不會(huì)同意咨詢公司獲得所有信息以及接觸所有層次上的管理者和雇員？是不是存在客戶將施加而且還需要進(jìn)行清晰界定的限制條件？客戶同咨詢公司進(jìn)行合作能夠獲得什么經(jīng)驗(yàn)？對(duì)咨詢項(xiàng)目的大致價(jià)格范圍是不是有共同的觀點(diǎn)？丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)33ddh188@項(xiàng)目協(xié)商中咨詢公司應(yīng)獲取的相關(guān)信息接受項(xiàng)目建議書的決策權(quán)在誰(shuí)人體與企業(yè)部門功能的對(duì)照表丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)34器官部門／功能器官部門／功能器官部門／功能大腦經(jīng)營(yíng)理念、激勵(lì)口腔進(jìn)料胃生產(chǎn)眼睛研發(fā)耳朵采購(gòu)手腳營(yíng)銷呼吸系統(tǒng)品管血管財(cái)務(wù)能量神經(jīng)系統(tǒng)傳遞訊息肺部教育訓(xùn)練心臟人事（資）骨骼企業(yè)架構(gòu)子女物流、經(jīng)銷商、分支機(jī)構(gòu)腎臟經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力蓄電池排泄系統(tǒng)呆人、呆料、呆帳肝臟福利制度生殖系統(tǒng)企業(yè)延伸的拓展能力細(xì)胞企業(yè)的精神（活化作用）ddh188@人體與企業(yè)部門功能的對(duì)照表丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)34

企業(yè)的三大軸丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)35ddh188@企業(yè)的三大軸丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)35ddh1企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)左圖是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的框架圖。要想成功運(yùn)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，需要將如圖所示的三大方面協(xié)調(diào)好。這三大方面分別是：①圖中房子的“上層結(jié)構(gòu)”：企業(yè)愿景與文化、企業(yè)戰(zhàn)略與組織、管理平臺(tái)；②房子的“五大支柱”：生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、研發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理；③房子的“底層基礎(chǔ)”：個(gè)人效能。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)36ddh188@企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)左圖是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的框架圖。要想成企業(yè)彈性與控制力丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)37ddh188@企業(yè)彈性與控制力丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)37dd企業(yè)組織的生命力要素丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)38ddh188@企業(yè)組織的生命力要素丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目企業(yè)組織的成長(zhǎng)與衰退丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)39ddh188@企業(yè)組織的成長(zhǎng)與衰退丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)39企業(yè)嬰兒期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)40企業(yè)嬰兒期Paei

正?，F(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點(diǎn)不打退堂鼓現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度、制度與授權(quán)允許犯錯(cuò)遇難而退長(zhǎng)期現(xiàn)金不足喪失目標(biāo)與意愿過早授權(quán)與制度化創(chuàng)辦人失控不許犯錯(cuò)必須集中焦點(diǎn)去突破一個(gè)市場(chǎng)企業(yè)要講求行動(dòng)力，要聘用吃苦耐勞的人要以周為單位來控制現(xiàn)金流量，并且要連續(xù)16周控制現(xiàn)金的流量要多方面爭(zhēng)取支持的力量ddh188@企業(yè)嬰兒期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)40企正常企業(yè)學(xué)步期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)41企業(yè)學(xué)步期PaEi

正?，F(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點(diǎn)一賺到錢馬上多方面擴(kuò)充業(yè)務(wù)做事規(guī)劃不完整被動(dòng)的銷售導(dǎo)向做事缺乏一致性，缺乏重點(diǎn)過快地多角化過早地分權(quán)落入創(chuàng)辦人陷阱因?yàn)橐?guī)劃不周而導(dǎo)致危機(jī)要謹(jǐn)慎投資，每種投資要能跟你本來的核心競(jìng)爭(zhēng)力搭配，以免讓你的企業(yè)失去焦點(diǎn)，不要有重大的失誤，要考慮成本與困難建立和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)與管理團(tuán)隊(duì)做好中層骨干的培訓(xùn)ddh188@企業(yè)學(xué)步期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)企業(yè)青春期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)42企業(yè)青春期pAEi正?，F(xiàn)象非正?，F(xiàn)象管理重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突暫時(shí)喪失遠(yuǎn)景獎(jiǎng)懲制度不完善權(quán)力時(shí)放時(shí)收政策無法落實(shí)退回到學(xué)步期創(chuàng)業(yè)者離散陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱例行事務(wù)癱瘓失去互相信任要避免因?yàn)椤皟?nèi)斗”失去互相信任而使創(chuàng)辦人分裂。規(guī)范化管理調(diào)和沖突系統(tǒng)化培訓(xùn)建立好職業(yè)化的隊(duì)伍ddh188@企業(yè)青春期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)42企業(yè)壯年期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)43企業(yè)的壯年期PAEi特征制度與企業(yè)功能運(yùn)作非常好，他們做事嚴(yán)謹(jǐn)，有創(chuàng)新力遠(yuǎn)景構(gòu)架與創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)了制度化客戶滿意度很高事前計(jì)劃且計(jì)劃均能實(shí)現(xiàn)事情在掌握中，表現(xiàn)卓越銷售量跟利潤(rùn)能夠同步增長(zhǎng)逐漸衍生新事業(yè)、子公司正?，F(xiàn)象人員的素質(zhì)、訓(xùn)練與企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度、寬度、擴(kuò)張、速度不相稱非正?，F(xiàn)象企業(yè)過度的自滿自大，或因?yàn)橛辛艘恍╁X就開始過度享受管理重點(diǎn)做好戰(zhàn)略重整，改造整個(gè)流程，快速提高競(jìng)爭(zhēng)力激發(fā)危機(jī)意識(shí)，以防老化最好能建設(shè)自己的培訓(xùn)大學(xué)，全面化地培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨(dú)特文化的干部和員工要把自己的企業(yè)文化扎根，以此來彌補(bǔ)管理的空缺要快速積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入或侵?jǐn)_你的領(lǐng)域ddh188@企業(yè)壯年期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)43企業(yè)的企業(yè)老化期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)44

企業(yè)老化期

第一階段穩(wěn)定期第二階段貴族期第三階段官僚前期第四階段官僚期PaeIPAeIPA-i--A-企業(yè)特征（1）企業(yè)注重人際關(guān)系，不敢冒險(xiǎn)，不思變革，喜歡獎(jiǎng)勵(lì)聽話的人（2）忽視開發(fā)新市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品（3）依靠老市場(chǎng)、老產(chǎn)品維持生命，熱衷于回顧過往而不是構(gòu)筑愿景（1）投資于控制力和福利（2）重視形式和傳統(tǒng)（3）不敢興風(fēng)作浪（4）害怕變化，缺乏內(nèi)部創(chuàng)新（5）資金多（1）互相推卸責(zé)任，爭(zhēng)吵不斷（2）偏激、隱藏自我（3）不關(guān)心客戶（4）內(nèi)斗嚴(yán)重（1）企業(yè)與外部環(huán)境脫節(jié)（2）制度齊備然而做事效果不佳（3）對(duì)結(jié)果缺乏把握（4）客戶需要自己打通關(guān)卡管理重點(diǎn)（1）要不斷地強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，提醒目前存在的憂患（2）要不斷地重新激發(fā)創(chuàng)新能力，可以建立創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（3）避免整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)老態(tài)龍鐘的現(xiàn)象（4）容許犯錯(cuò)，避免保守。（1）要強(qiáng)化行動(dòng)力，尤其要重視領(lǐng)導(dǎo)者的以身示范作用（2）重樹創(chuàng)業(yè)精神，訂立創(chuàng)新指標(biāo)，加強(qiáng)開發(fā)新事業(yè)（3）避免浪費(fèi)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)內(nèi)部的奢侈之風(fēng)（1）要建立改革小組，尋找解決矛盾的突破口（2）突破口要小而精，焦點(diǎn)集中（3）在取得一小部分的成績(jī)后，再進(jìn)行全面改造病情診斷：①可以診斷就減員增效，必須是一步到位的減員增效②診斷無果就破產(chǎn)重組

ddh188@企業(yè)老化期情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)44

企業(yè)企業(yè)生命周期理論的應(yīng)用丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)45ddh188@企業(yè)生命周期理論的應(yīng)用丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)45dd咨詢模式及項(xiàng)目規(guī)劃的要求任務(wù)任務(wù)（Task）型的咨詢活動(dòng)是對(duì)客戶面臨的問題進(jìn)行獨(dú)立的調(diào)查，收集和評(píng)價(jià)相應(yīng)的各種證據(jù)，診斷分析，形成結(jié)論和推薦方案。這是人們最初想到管理咨詢時(shí)在大多數(shù)人的腦海里跳出來的一種咨詢活動(dòng)模式。任務(wù)型的咨詢項(xiàng)目可能五花八門：改進(jìn)生產(chǎn)工廠的制造運(yùn)作，檢查跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，對(duì)提議新產(chǎn)品的前景評(píng)價(jià)。在任務(wù)型咨詢活動(dòng)中，咨詢公司往往會(huì)建立一個(gè)龐大的咨詢項(xiàng)目小組，咨詢公司必須確保咨詢項(xiàng)目小組所采用的方法體系有助于項(xiàng)目的進(jìn)展，確保咨詢項(xiàng)目小組中的成員能夠合作，從而使各項(xiàng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合起來。而且，任務(wù)型咨詢活動(dòng)的這種做法往往有利于形成咨詢公司的差別化效應(yīng)，把咨詢公司自己同其它的咨詢公司（它們可能僅僅依賴咨詢師的專家知識(shí)，并且所采用的方法，客戶都可以從一定的管理教科書中找到）區(qū)別開來。過程過程（Process），顧名思義，過程型咨詢活動(dòng)所關(guān)注的是：如何使過程更加有效，而不是像客戶應(yīng)該在哪里建新工廠這樣的問題。過程型咨詢活動(dòng)研究的是事物發(fā)生的方式。過程咨詢師往往會(huì)關(guān)注：管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員之間的相互作用，會(huì)議的召開方式，做出決策的方式，當(dāng)然還包括如何改進(jìn)所有這些過程以提高組織的效率。咨詢師的角色可能就是提供手把手的幫助，協(xié)助過程的改進(jìn)。過程型咨詢師往往會(huì)需要通過心理測(cè)評(píng)技術(shù)來獲得客戶管理者的有關(guān)數(shù)據(jù)，以幫助客戶的管理者提高工作的績(jī)效。任務(wù)型咨詢師也可能會(huì)運(yùn)用心理測(cè)量技術(shù)，但是其中的區(qū)別卻在于運(yùn)用這些心理測(cè)量技術(shù)的目的不向，對(duì)測(cè)量結(jié)果的利用不同。知識(shí)轉(zhuǎn)移知識(shí)轉(zhuǎn)移（KnowledgeTransfer）型咨詢活動(dòng)，不僅需要任務(wù)型咨詢師和過程咨詢師所必需的技巧，還需要教練能力（CoachingAbility）和顧問能力（CounselingAbility）。知識(shí)轉(zhuǎn)移型咨詢活動(dòng)中，咨詢師與客戶組織中的人們共同合作，把任務(wù)需要的方法轉(zhuǎn)移給他們，幫助他們解釋結(jié)果并做出決策。整個(gè)過程中的很多具體工作都是客戶自己的管理者執(zhí)行的。知識(shí)轉(zhuǎn)移型咨詢活動(dòng)的基本原理是：它往往會(huì)產(chǎn)生更好的決策，因?yàn)楣芾碚咧皇菑淖稍儙熌抢铽@得相應(yīng)的幫助，對(duì)相應(yīng)事實(shí)證據(jù)的判斷是由管理者自己做出的（管理者的這種參與有助于建立對(duì)相應(yīng)行動(dòng)的承諾），從而相應(yīng)的決策就可以得到順利的實(shí)施，并且組織同時(shí)還擁有了解決未來問題的技術(shù)與工具。知識(shí)轉(zhuǎn)移型咨詢師很可能運(yùn)用任務(wù)型咨詢師所運(yùn)用的技術(shù)和概念，但是他們往往還需要運(yùn)用一些特定的方法，以便實(shí)現(xiàn)同客戶管理者的合作，因?yàn)榭蛻艚M織管理者所擁有的專家知識(shí)比較少，或者他們運(yùn)用相應(yīng)技術(shù)與概念的經(jīng)驗(yàn)比較有限。例如，在知識(shí)轉(zhuǎn)移型咨詢活動(dòng)中，可能需要專門設(shè)計(jì)一些方法把相應(yīng)的技術(shù)運(yùn)用到座談會(huì)與工作會(huì)議中去，如專門設(shè)計(jì)一些工作手冊(cè)來幫助客戶的管理者收集和解釋需要的信息。建議者／顧問顧問（Adviser／Counselor）型咨詢活動(dòng)往往是為客戶針對(duì)日常問題提供專家知識(shí)，幫助管理者針對(duì)所面臨的各種問題做出管理者自己的決策。咨詢師在某種程度上是管理團(tuán)隊(duì)的一員，不過對(duì)他們的角色必須進(jìn)行仔細(xì)的界定。除了提供專家技能和經(jīng)驗(yàn)之外，咨詢師還會(huì)扮演一定的教練員角色。顧問型咨詢活動(dòng)所需要的專有方法可能比較少，取而代之的是依賴某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)的深度和廣度，以及相應(yīng)領(lǐng)域適當(dāng)水平的咨詢經(jīng)驗(yàn)。顧問必須知道什么樣的特定技術(shù)或方法能夠在自己不親自參與操作的情況下能夠在客戶所面臨的相應(yīng)情勢(shì)下發(fā)揮最大的作用。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)46ddh188@咨詢模式及項(xiàng)目規(guī)劃的要求任務(wù)丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)45WH解析法丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)47

現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)問題原因?qū)ο螅╳hat）

目的（why）

場(chǎng)所（where）

時(shí)間（when）

人員（who）

ddh188@5WH解析法丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)47現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析績(jī)差公司模仿績(jī)優(yōu)公司在經(jīng)營(yíng)管理上的做法，卻得不到績(jī)優(yōu)公司所得到的效果，即使排除資源差異、模仿程度等差異，結(jié)果也大多如此；同一企業(yè)的不同階段中，經(jīng)營(yíng)管理者的努力程度幾乎相同，而且外部環(huán)境也沒有太大變化，可仍然有績(jī)優(yōu)階段和績(jī)差階段之分。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界里，這種現(xiàn)象大量存在。結(jié)合咨詢實(shí)踐和理論研究，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為這和企業(yè)是否有效識(shí)別和利用了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素有密切關(guān)系。驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的六個(gè)主要因素從企業(yè)自身可以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)力看，有六個(gè)方面的因素影響企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這六個(gè)“業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素”是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、制度驅(qū)動(dòng)和文化驅(qū)動(dòng)。各因素對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)表現(xiàn)，如業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的基本表現(xiàn)形式表所示：存在關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，且各階段有所不同在企業(yè)發(fā)展的不同階段，上述六個(gè)因素對(duì)公司業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)力是不同的，投入相同的管理資源在不同的業(yè)績(jī)趨動(dòng)因素上，所帶來的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)存在明顯差異。

企業(yè)的業(yè)績(jī)是所有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素共同起作用的結(jié)果，一旦某個(gè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相對(duì)太弱，它就會(huì)嚴(yán)重制約其它業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素發(fā)揮作用，實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)管理者稱這種因素為“管理瓶頸”。實(shí)際上，這種對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生“瓶頸作用”的因素就是“關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素”。此時(shí)，一旦在該關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上投入較多的管理資源，改變這種“管理瓶頸”，那么，能夠帶來的業(yè)績(jī)提升就會(huì)很大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其它業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上投入管理資源所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)提升程度。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)48ddh188@關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析績(jī)差公司模仿績(jī)優(yōu)公司在經(jīng)營(yíng)管理上的做法，關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，就是這種投入20%管理資源可產(chǎn)出80%業(yè)績(jī)的因素，而對(duì)于其它一般性業(yè)績(jī)因素，投入80%管理資源卻只能收益20%業(yè)績(jī)，這就如同人們經(jīng)常提起的管理學(xué)中的2/8原則，關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素正是這種影響企業(yè)業(yè)績(jī)的2/8杠桿。有效識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，迅速提升公司業(yè)績(jī)

如果一個(gè)公司能在每一個(gè)管理階段都能較早的發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，并對(duì)其進(jìn)行管理資源的重點(diǎn)投入，那么，該公司的業(yè)績(jī)就能維持在一個(gè)較高的水平上，如圖6?7中曲線A所示。相反，如果一個(gè)企業(yè)在所有的管理階段都未能識(shí)別出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，而是把管理資源的重點(diǎn)投入到非關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上，那么，該公司的業(yè)績(jī)必然維持在一個(gè)較低的水平上，如圖極端情況下的績(jī)優(yōu)和績(jī)差企業(yè)的業(yè)績(jī)情況中的曲線B所示。當(dāng)然，由于在各個(gè)不同的階段都能較早識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素非常困難，所以現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)更多的情形是，在有些階段對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素識(shí)別和利用的較早，從而出現(xiàn)一段績(jī)優(yōu)階段，而在有些階段卻未能識(shí)別出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，或者識(shí)別的較晚，于是就出現(xiàn)一段績(jī)效相對(duì)較差的階段?？?jī)優(yōu)階段較多得公司就成為了行業(yè)內(nèi)的績(jī)優(yōu)公司，而績(jī)優(yōu)階段較少的公司則成為了行業(yè)內(nèi)的績(jī)差公司?？?jī)優(yōu)公司之所以是績(jī)優(yōu)公司，乃在于能在不同的管理階段都能較早的識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，而對(duì)于那些績(jī)效較差的公司，盡管學(xué)習(xí)了績(jī)優(yōu)公司各種改善業(yè)績(jī)的做法，但由于所學(xué)習(xí)的做法并不能很好的用在相應(yīng)的管理階段上，而未能產(chǎn)生很好的效果，高層經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別放在業(yè)績(jī)管理的重要位置，確保把企業(yè)有限的管理資源重點(diǎn)投入到影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素上。而對(duì)于欲向績(jī)優(yōu)公司學(xué)習(xí)的企業(yè)，應(yīng)首先對(duì)影響自身業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的各個(gè)因素進(jìn)行分析，確定出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素——這是不可能從其它公司學(xué)來的（如果沒有識(shí)別能力，可以購(gòu)買管理咨詢公司的相關(guān)服務(wù)），然后，再研究、學(xué)習(xí)績(jī)優(yōu)公司利用該關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的做法，這樣的學(xué)習(xí)才可能有效。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)49ddh188@關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，就是這種投入20%管理業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的基本表現(xiàn)形式丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)50業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素表現(xiàn)形式戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)引入和培育新的業(yè)務(wù)；在自制和外購(gòu)之間重新做出決策；改變經(jīng)營(yíng)模式；改變盈利模式；收購(gòu)、兼并與重大重組營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)使用各種營(yíng)銷手段增加市場(chǎng)需求，通過需求拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)改變各類業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織方式；流程改造；改變管理結(jié)構(gòu)；改變組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)改變薪酬政策；使用新的激勵(lì)手段；變革職業(yè)通道；優(yōu)化內(nèi)部公平體系制度驅(qū)動(dòng)強(qiáng)化各類標(biāo)準(zhǔn)化工作；形成和實(shí)施各類工藝文件和質(zhì)量文件；提高規(guī)范化程度；提高工作約束程度文化驅(qū)動(dòng)引入新的競(jìng)爭(zhēng)理念、工作理念；改變價(jià)值認(rèn)識(shí)；改變思維模式ddh188@業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的基本表現(xiàn)形式丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)50極端情況下的績(jī)優(yōu)和績(jī)差企業(yè)的業(yè)績(jī)情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)51ddh188@極端情況下的績(jī)優(yōu)和績(jī)差企業(yè)的業(yè)績(jī)情況丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)圖書出版的甘特圖丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)52ddh188@圖書出版的甘特圖丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)52ddh18PBO流程丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)53ddh188@PBO流程丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)53ddh188@gPBO+MBO管理體系與流程結(jié)構(gòu)圖丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)54ddh188@PBO+MBO管理體系與流程結(jié)構(gòu)圖丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目專家顧問與企業(yè)家就是貓和虎的關(guān)系企業(yè)家應(yīng)具備做領(lǐng)袖、決策者的素質(zhì)：直覺、敏銳的判斷力和執(zhí)著、堅(jiān)韌的性格。專家要具備理論性和拔高的能力，小的案例可以總結(jié)出整個(gè)行業(yè)的問題。企業(yè)家可以說一直在做縱深的工作，而專家在橫向的思考，兩者結(jié)合起來才成為坐標(biāo)，才能確立參照和方向。為什么會(huì)選擇與虎為伍而不是鼠兔或狼、鬣狗等其他類型動(dòng)物？什么樣的虎才可能成為貓的學(xué)生？怎樣判斷它是否是你要找的虎？貓與虎為伍是欲通過虎實(shí)現(xiàn)自己的理想，也就是說我要通過為中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)而達(dá)到自我價(jià)值和聲譽(yù)的最大化。我知道，能夠虛心成為貓的學(xué)生的虎多處在學(xué)習(xí)階段的幼虎，也就是那些在創(chuàng)始期和成長(zhǎng)期最需要外力支持的中小房地產(chǎn)企業(yè)。而鼠兔等類型的企業(yè)天生不具備爆發(fā)力，而狼和鬣狗等類型的企業(yè)不遵守游戲規(guī)則不具備陽(yáng)光性。所以都不是我選擇的對(duì)象判斷一個(gè)企業(yè)是不是我要找的幼虎有兩個(gè)重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，一是看老板，因?yàn)槔习迨瞧髽I(yè)的靈魂。觀察他的人格、頭腦、胸懷、對(duì)市場(chǎng)的判斷力、資源的支持力度等是否有助于其成長(zhǎng)為企業(yè)家。由于中國(guó)房地產(chǎn)的初始階段的準(zhǔn)入門檻低，屬于資源型行業(yè)。商人和企業(yè)家有著本質(zhì)性的區(qū)別，中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商大都只能算作是個(gè)商人，而真正能成為企業(yè)家的則是少數(shù)（即使是地產(chǎn)圈內(nèi)有些明星也只能算做商人），二者既有共性，也有很大的差異型。商人更多是個(gè)體的實(shí)現(xiàn)，他有快速談判的能力和靈敏的市場(chǎng)嗅覺，抓住機(jī)遇就可以做很大，賺很多錢。商人的個(gè)性化生存不可能甚至不希望引起大眾的關(guān)注；與個(gè)體的商人相反，企業(yè)家是公眾人物，執(zhí)業(yè)水準(zhǔn)、個(gè)人形象要受到媒體和公眾的關(guān)注，無論是受主動(dòng)還是被動(dòng)因素的影響其企業(yè)必將對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生拉動(dòng)，對(duì)行業(yè)構(gòu)成影響。企業(yè)家本人不僅要具有抓住機(jī)會(huì)掙到錢的基本能力，還要有膽略、判斷力、戰(zhàn)略力、掌控能力以及資源的整合能力，以保證企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)健地發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)的當(dāng)家人僅有智慧、激情、偏執(zhí)、冒險(xiǎn)精神，而身后沒有一個(gè)理性、組織化運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制對(duì)其個(gè)性張揚(yáng)、狂妄的個(gè)人不利因素形成個(gè)制約、抵消、平衡作用，那么這個(gè)人也是不能被稱為企業(yè)家的。所以辨別一個(gè)人是商人還是企業(yè)家要靠眼力，更要看以他為首的企業(yè)，是否具有遠(yuǎn)景和市場(chǎng)的前瞻性、活力而創(chuàng)新的人才結(jié)構(gòu)、獨(dú)特而積極的企業(yè)文化形態(tài)等綜合指標(biāo)。二是看產(chǎn)品能否在所處區(qū)域和行業(yè)占有的較大的市場(chǎng)份額，是否具有升值潛力和發(fā)展后勁。丁棟虹：管理問題分析與項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)55ddh188@專家顧問與企業(yè)家就是貓和虎的關(guān)系企業(yè)家應(yīng)具備做領(lǐng)袖、決策者的丁棟虹中國(guó)科技大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師全球企業(yè)家研究中心主任

管理咨詢工具丁棟虹管理咨詢工具卷首語(yǔ)

面臨紛繁復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)象，沒有一套系統(tǒng)的分析工具是無法得出能針對(duì)問題實(shí)質(zhì)的結(jié)論的。

——丁棟虹2023/7/31卷首語(yǔ)2023/7/31學(xué)習(xí)目標(biāo)了解咨詢工具的基本類型；把握咨詢工具選擇與使用的方法；明確專有咨詢工具的價(jià)值與創(chuàng)造途徑；掌握基于模型的企業(yè)診斷的方法及4個(gè)階段。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解咨詢工具的基本類型；2023/7/31丁棟虹：咨詢工具的使用與方法59

本章所要討論的是采用相應(yīng)的方法和模式，來運(yùn)用他人發(fā)展或提出的概念，從而開發(fā)自己的咨詢產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶增加價(jià)值，提高咨詢公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立咨詢公司的差別化基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)價(jià)值2023/7/31丁棟虹：咨詢工具的使用與方法59工具分類

一個(gè)優(yōu)秀的咨詢顧問應(yīng)該熟練地掌握了大量久經(jīng)考驗(yàn)的工具。這種分析診斷工具有很多，下面分類加以適當(dāng)?shù)年U述。流程管理力場(chǎng)分析組織管理使用工具企業(yè)應(yīng)變能力測(cè)試SWOT分析工具分類一個(gè)優(yōu)秀的咨詢顧問應(yīng)該熟練地掌握組織管理流程管理工作流程工作流程源于工業(yè)工程和工作衡量理論，關(guān)注的是任務(wù)的完成，認(rèn)為組織是通過橫貫各個(gè)部門的、相互聯(lián)接的一系列行為構(gòu)成的鏈條來完成工作的，這些鏈條即為流程。流程可分為以下兩類：作業(yè)流程和行政流程。行為流程行為流程是用來認(rèn)知和完成工作的人際關(guān)系方面的一系列步驟，是通過社交活動(dòng)或工作經(jīng)驗(yàn)獲得，而不是通過正規(guī)教育或培訓(xùn)。變革流程所有的變革流程都包含三個(gè)構(gòu)成要素，①一個(gè)起始狀態(tài)、②一個(gè)能實(shí)現(xiàn)特定功能的結(jié)果狀態(tài)、③一個(gè)由變革構(gòu)成的流程，變革流程可以回答怎樣實(shí)現(xiàn)從變革起點(diǎn)演進(jìn)到終點(diǎn)的問題。力場(chǎng)分析提出者力場(chǎng)分析（ForceFieldAnalysis）是KurtLewin發(fā)展的一種分析方式，是他所提出的組織變革場(chǎng)論中的一部分。理論內(nèi)涵Lewin指出，任何一個(gè)組織中，存在兩種力量：①推動(dòng)變革的力量；②阻礙變革的力量。如果這兩組力量的實(shí)力均衡，組織就會(huì)處于均衡狀態(tài)。組織管理流程管理組織管理企業(yè)應(yīng)變力測(cè)驗(yàn)（OrganizationalAgilityTM，OA）企業(yè)應(yīng)變力測(cè)驗(yàn)衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)改變環(huán)境的適應(yīng)能力。能長(zhǎng)期致勝的企業(yè)是那些擁有靈活文化的，能夠偵測(cè)到威脅與機(jī)會(huì)的所在，并且快速采取行動(dòng)來迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)。設(shè)計(jì)原則（八個(gè)原則）承諾——將焦點(diǎn)放在事業(yè)上，放在成功的條件上，也放在如何達(dá)到或超越采取行動(dòng)的責(zé)任上。創(chuàng)造價(jià)值——確保行動(dòng)、產(chǎn)品以及服務(wù)都是在為所有的關(guān)系人（上下游公司、股東、顧客）創(chuàng)造價(jià)值。尋找能夠增加價(jià)值的方法。主動(dòng)——鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的人主動(dòng)實(shí)踐企業(yè)的任務(wù)和愿景；獎(jiǎng)賞有此企圖的人同時(shí)接受無法避免的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)——檢視環(huán)境以預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)；將這些挑戰(zhàn)告知企業(yè)內(nèi)部的人，并且共同決定如何來迎接挑戰(zhàn)。對(duì)改變的支持——體認(rèn)改變是持續(xù)的；并且認(rèn)為自己可以有效的帶動(dòng)改變促成企業(yè)和個(gè)人的成功。組織管理企業(yè)應(yīng)變力測(cè)驗(yàn)（OrganizationalAgi組織管理設(shè)計(jì)原則（6-8）開放——在企業(yè)內(nèi)自由的分享適當(dāng)?shù)男畔?；?chuàng)造且維持一個(gè)可以讓人自由自在地討論問題的環(huán)境。學(xué)習(xí)——尋找從每個(gè)機(jī)會(huì)與挫折中學(xué)習(xí)的方法；為了有效的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，能夠冒著犯錯(cuò)的危險(xiǎn)。尊重與挑戰(zhàn)——支持有建設(shè)性的爭(zhēng)論，并予之公平的考慮以轉(zhuǎn)換觀點(diǎn)特點(diǎn)提供48種行為模式，來評(píng)估一個(gè)企業(yè)持續(xù)面對(duì)改變的能力。報(bào)告將以企業(yè)整體或部門分別呈現(xiàn)可持續(xù)應(yīng)用。優(yōu)點(diǎn)建立一個(gè)系統(tǒng)化且持續(xù)的方法來衡量企業(yè)靈活度為管理決策者提供準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的信息，來為行動(dòng)排優(yōu)先級(jí)?？梢宰鳛殚L(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)的策略工具?？梢宰鳛楦纳茣r(shí)的訓(xùn)練需求分析。組織管理設(shè)計(jì)原則（6-8）戰(zhàn)略分析的理論工具SWOT分析運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn)行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展的三個(gè)層面戰(zhàn)略分析的理論工具SWOT分析組織管理SWOT分析法SWOT全稱S（Strengths）：指企業(yè)的“長(zhǎng)處”或“優(yōu)勢(shì)”。W（Weakness）：指企業(yè)的“弱點(diǎn)”或“劣勢(shì)”。O（Opportunities）：指外部環(huán)境中存在的企業(yè)發(fā)展“機(jī)會(huì)”。T（Threats）：指外部環(huán)境對(duì)企業(yè)所構(gòu)成的“威脅”。SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析的工具，在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))都集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。這些外部力量包括機(jī)會(huì)和威脅，它們是由于競(jìng)爭(zhēng)力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢(shì)所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時(shí)候去做。組織管理SWOT分析法內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析外部機(jī)會(huì)和威脅外部機(jī)會(huì)和威脅SWOT分析內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)外部條件機(jī)會(huì)威脅SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略思維化公司的優(yōu)勢(shì)為勝勢(shì)：發(fā)現(xiàn)公司關(guān)鍵的核心能力分析和確認(rèn)公司面臨的機(jī)會(huì)調(diào)整、整合公司的資源和能力避免四處出擊、追逐過多的兔子發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)關(guān)鍵的資源和能力缺口適時(shí)、適當(dāng)調(diào)整組織權(quán)力和權(quán)利結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略思維化公司的優(yōu)勢(shì)為勝勢(shì)：戰(zhàn)略匹配矩陣劣勢(shì)—W列出劣勢(shì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅優(yōu)勢(shì)—S列出優(yōu)勢(shì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅機(jī)會(huì)—O列出機(jī)會(huì)威脅—T列出威脅戰(zhàn)略匹配矩陣劣勢(shì)—WWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)—SSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略四種類型的戰(zhàn)略威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略IIIIIIVI機(jī)會(huì)四種類型的戰(zhàn)略威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)

進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。

SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要波特戰(zhàn)略管理理論介紹“一三五”理論一根鏈：價(jià)值鏈三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差別化成本領(lǐng)先聚焦戰(zhàn)略五種競(jìng)爭(zhēng)力量競(jìng)爭(zhēng)力模型鉆石模型：國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（不作介紹）波特戰(zhàn)略管理理論介紹“一三五”理論價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析是一種描述組織內(nèi)以及組織外各種活動(dòng)的方法，通過這種活動(dòng)分析來確認(rèn)公司經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的源泉，進(jìn)而評(píng)價(jià)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)基本價(jià)值鏈圖示價(jià)值鏈分分析內(nèi)容識(shí)別價(jià)值活動(dòng)確定活動(dòng)類型價(jià)值鏈分析的特點(diǎn)價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放在企業(yè)的外部。價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值。價(jià)值鏈的整體性。價(jià)值鏈的異質(zhì)性。價(jià)值鏈分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析是一種描述組織內(nèi)以及組織外各種活動(dòng)的方用價(jià)值鏈分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三個(gè)主要來源：價(jià)值活動(dòng)本身它是構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石，企業(yè)從事各種不同價(jià)值活動(dòng)，雖然所有這些活動(dòng)對(duì)企業(yè)的成功都是必需的，但是確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的價(jià)值活動(dòng)仍然很重要。因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。另一方面，由于價(jià)值活動(dòng)已列在企業(yè)的價(jià)值鏈中，只要同其他企業(yè)對(duì)比，就不難發(fā)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的綜合，而是由相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的，基本活動(dòng)之間、不同支持活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式和成本與另一活動(dòng)之間的關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來源于這些聯(lián)系。如成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查也許會(huì)大大減少服務(wù)成本的支出，而使總成本下降。價(jià)值鏈的外部聯(lián)系聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈之間。供應(yīng)商、渠道買方的各種活動(dòng)進(jìn)行的方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或利益，反之也是如此。供應(yīng)商是為企業(yè)提供某種產(chǎn)品式服務(wù)的，銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈，企業(yè)產(chǎn)品表示買方價(jià)值鏈的外購(gòu)?fù)度?，因此，它們各自的各?xiàng)活動(dòng)和它們與企業(yè)的價(jià)值鏈間的各種聯(lián)系都會(huì)為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)對(duì)價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關(guān)注。對(duì)這些聯(lián)系進(jìn)行規(guī)劃，既可以提供獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，又可以此為基礎(chǔ)將組織的產(chǎn)品或服務(wù)與其它組織區(qū)分開來，即可以實(shí)現(xiàn)差異化。而競(jìng)爭(zhēng)者，常常會(huì)仿效組織的某項(xiàng)活動(dòng)或某個(gè)行為，但卻很難抄襲到價(jià)值鏈之間的這些聯(lián)系。用價(jià)值鏈分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三個(gè)主要來源：波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略該戰(zhàn)略以產(chǎn)品或者服務(wù)的差別化（通常是在質(zhì)量、特色、檔次或者服務(wù)上）為基礎(chǔ)，以至于客戶要支付額外費(fèi)用以涵蓋在創(chuàng)造差別化過程中涉及的更高成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是低成本地提供產(chǎn)品或者服務(wù)：質(zhì)量和服務(wù)被保持在最低限度，奉行“無虛飾”的方法。聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，高度專門化。該戰(zhàn)略更適合于規(guī)模有限的中小企業(yè)使用。波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略選擇可以通過各種方式來實(shí)現(xiàn)根據(jù)組織的環(huán)境、組織的資源及其股東的期望，對(duì)各種備擇戰(zhàn)略選擇進(jìn)行關(guān)鍵因素排序。繪制決策樹，通過一些既定的標(biāo)準(zhǔn)排除其中的一些選擇。情境規(guī)劃（ScenarioPlanning），對(duì)各個(gè)不同的情境選取相應(yīng)的備擇方案，然后從中選取最優(yōu)的方案。模擬，把組織的商業(yè)系統(tǒng)建成一個(gè)模型，然后在各個(gè)模型下評(píng)價(jià)組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。戰(zhàn)略實(shí)施過程中要注意要點(diǎn)清楚地確認(rèn)顧客的需要及其在市場(chǎng)中的價(jià)值，既可以限定在細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)，也可在更寬的范圍內(nèi)?？紤]一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于組織。利用完全不同競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)組合來滿足顧客的需要，并且在這些活動(dòng)之間建立起一系列的聯(lián)系，然后通過上述方式實(shí)施選定的一般戰(zhàn)略。通過這些重要活動(dòng)及其帶來的成本優(yōu)勢(shì)和所獲得的經(jīng)驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)成本效率或降低成本。保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致。如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略選擇可以通過各種方波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型邁克爾·波特在其1980年發(fā)表的著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的工具》中指出：“在任何行業(yè)中，無論是國(guó)內(nèi)的還是國(guó)際的，無論是提供產(chǎn)品還是服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包含在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)?！睕Q定行業(yè)盈利水平的五種競(jìng)爭(zhēng)力量五種競(jìng)爭(zhēng)力量新進(jìn)入者替代產(chǎn)品客戶購(gòu)買量的大小產(chǎn)品的差異化程度客戶的轉(zhuǎn)換成本客戶的信息掌握程度供應(yīng)商供應(yīng)商所處的行業(yè)集中程度供應(yīng)者產(chǎn)品對(duì)本企業(yè)的影響程度產(chǎn)品差異性供貨量大小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)的增長(zhǎng)速度產(chǎn)品差異性高的固定成本或庫(kù)存成本波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型邁克爾·波特在其1980年發(fā)表的著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)決定行業(yè)盈利水平的五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定行業(yè)盈利水平的五種競(jìng)爭(zhēng)力量IMEDEHPV／LDC矩陣IMEDEHPV／LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由瑞士洛桑的IMEDE商學(xué)院發(fā)展起來的；該矩陣使用了兩個(gè)戰(zhàn)略作為矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先。價(jià)值與成本IMEDEHPV／LDC矩陣IMEDEHPV／LDC矩陣是在價(jià)值與成本價(jià)值與成本麥肯錫的7S模型7S模型是麥肯錫公司在20世紀(jì)80年代開發(fā)出用來分析高業(yè)績(jī)組織的一種方法。美國(guó)管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“7S”模型，認(rèn)為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國(guó)企業(yè)多注重前三個(gè)“硬”因素，而日本企業(yè)對(duì)后四個(gè)“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟(jì)管理上取得了更大的成功。麥肯錫的7S模型硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）結(jié)構(gòu)(Structure)

制度（System）軟件要素分析風(fēng)格（Style）共同的價(jià)值觀（SharedGoals）人員（Staffs）技能（Skills）麥肯錫的7S模型7S模型是麥肯錫公司在20世紀(jì)80年代開發(fā)出

麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型新7S模型達(dá)維尼（Richard

A.D′Aveni）是在研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化過程中的短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)（Hyper

Competition）理論。企業(yè)處在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，不是一家公司就可以建立起永恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)來策劃和評(píng)判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場(chǎng)的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)的動(dòng)能。新7S的涵義①更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）②戰(zhàn)略預(yù)測(cè)（StrategicSoothSaying）③速度的定位（PositioningOfSpeed）④出其不意的定位（PositioningOfSurprise）⑤改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則（ShiftingTheRulesOfCompetition）⑥告示戰(zhàn)略意圖（SignalingStrategicIntent）⑦同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊（SimultaneousAndSequentialStrategicThrusts）新7S模型達(dá)維尼（RichardA.D′Aveni）是在新7S模型新7S的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)新7S模型新7S強(qiáng)調(diào)的則是以對(duì)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略互動(dòng)的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到以下四個(gè)主要目標(biāo)。破壞現(xiàn)狀創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)掌握先機(jī)維持動(dòng)能新7S和超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論是為了因應(yīng)新時(shí)期快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境所做出的探索和分析。正像現(xiàn)代管理理論的奠基人之一P.F.Drucker認(rèn)為的那樣，“隨著我們更深入地向知識(shí)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，現(xiàn)在教授并信奉的有關(guān)管理實(shí)踐的許多東西，或者是錯(cuò)誤的，或者已嚴(yán)重過時(shí)?！眹@著“破壞以創(chuàng)造”這一中心思想的新7S和超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論或許值得我們嚴(yán)肅地思考和考驗(yàn)。新7S模型新7S的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)新7S模型破壞的遠(yuǎn)見更高的股東滿意度戰(zhàn)略預(yù)測(cè)破壞的能力破壞的戰(zhàn)術(shù)速度出其不意改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則告示戰(zhàn)略出擊新7S模型破壞的遠(yuǎn)見更高的股東滿意度破壞的能力破壞的戰(zhàn)術(shù)速度波士頓矩陣波士頓矩陣（Boston

Matrix）是以設(shè)計(jì)這種分析工具的公司波士頓咨詢集團(tuán)（Boston

Consulting

Group，BCG）命名的。波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是一種根據(jù)市場(chǎng)份額、盈利水平以及成長(zhǎng)潛力分析公司活動(dòng)的方法。波士頓咨詢集團(tuán)通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景。市場(chǎng)增長(zhǎng)與市場(chǎng)份額波士頓矩陣波士頓矩陣（BostonMatrix）是以設(shè)計(jì)這波士頓矩陣項(xiàng)目類型介紹及相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策明星產(chǎn)品（Stars）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（CashCows）問號(hào)產(chǎn)品（Questionmarks）瘦狗產(chǎn)品（Dogs）BCG法的應(yīng)用戰(zhàn)略施行步驟基本步驟主要包括：核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率繪制四象限圖應(yīng)用法則第一法則：成功的月牙環(huán)第二法則：黑球失敗法則第三法則：東北方向大吉第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則方法局限業(yè)務(wù)局限公司中并不是所有的業(yè)務(wù)都可以看作“瘦狗”，而且“現(xiàn)金牛”本身也會(huì)有問題，因?yàn)榇恕澳獭眮碜圆灰?，而且很可能是從其他業(yè)務(wù)單位擠過來的。過去，咨詢公司以這種方法為基礎(chǔ)所提出的一些推薦方案違犯了客戶組織的政治格局。技術(shù)局限由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時(shí)，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時(shí)要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。波士頓矩陣項(xiàng)目類型介紹及相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策方法局限BCG增長(zhǎng)/份額矩陣明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大BCG增長(zhǎng)/份額矩陣明星問號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高小大BCG矩陣模型使用的圖例產(chǎn)品A市場(chǎng)較大但企業(yè)占的市場(chǎng)份額較小產(chǎn)品B市場(chǎng)較小但企業(yè)占的市場(chǎng)份額較大產(chǎn)品A產(chǎn)品B企業(yè)占有的市場(chǎng)份額企業(yè)占有的市場(chǎng)份額BCG矩陣模型使用的圖例產(chǎn)品A市場(chǎng)較大產(chǎn)品B市場(chǎng)較小產(chǎn)品A波士頓矩陣（BCG）II：明星I：?jiǎn)栴}III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率（百分比）波士頓矩陣（BCG）II：明星I：?jiǎn)栴}BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問號(hào)金牛瘦狗30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄2023/7/3192BCG矩陣的象限特性明星利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中問號(hào)金牛瘦狗3標(biāo)出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%0.110ABCACB標(biāo)出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗金牛30%0.1傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦狗金牛30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%.11012234傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）或產(chǎn)品軌跡相對(duì)市場(chǎng)份額明星問號(hào)瘦波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和新觀點(diǎn)在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動(dòng)出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于市場(chǎng)不再增長(zhǎng)，能夠獲得的市場(chǎng)份額都是來自于其他競(jìng)爭(zhēng)者。撤出投資。瘦狗在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場(chǎng)增長(zhǎng)率所打動(dòng)的企業(yè)。再過一段時(shí)間，他們才會(huì)意識(shí)到，他們得到的是在過度飽和的市場(chǎng)上的一只瘦狗。在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于其弱小的市場(chǎng)地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，它們總會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場(chǎng)份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動(dòng)的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購(gòu)。在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥?，即使在短期?nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識(shí)——這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強(qiáng)大的市場(chǎng)地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場(chǎng)非常穩(wěn)定或者增長(zhǎng)非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場(chǎng)的手段。波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和新觀點(diǎn)在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額維持市場(chǎng)份額收獲放棄BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略增加市場(chǎng)份額GE法通過考慮市場(chǎng)增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率、行業(yè)吸引力（縱軸）、企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力即競(jìng)爭(zhēng)能力（橫軸），來評(píng)估企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。麥肯錫GE矩陣GE法的應(yīng)用GE法通過考慮市場(chǎng)增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率、行業(yè)吸引力（縱軸）圖7?11麥肯錫GE矩陣圖7?11麥肯錫GE矩陣行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)專門化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場(chǎng)份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購(gòu)并策略低高低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入減少投GE矩陣——行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)示例競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)示例確定行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的方法：諸項(xiàng)列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)因素的權(quán)重和評(píng)分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)得分。GE矩陣——行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)示例競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場(chǎng)滲透合資經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算市場(chǎng)增長(zhǎng)慢快戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場(chǎng)開發(fā)多角化轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略收縮市場(chǎng)增長(zhǎng)三四規(guī)則矩陣由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出，模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者可分為三類：領(lǐng)先者、參與者、生存者領(lǐng)先者一般是指市場(chǎng)占有率在15％以上，可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于5％～15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5％。三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出，模型用于分析一個(gè)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理（Benchmarking）是一種通過確認(rèn)最優(yōu)做法并實(shí)施最優(yōu)做法的方式來改善業(yè)績(jī)的方法。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理（Benchmarking）是一種通過確認(rèn)最標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的三種方法戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同業(yè)最好的公司進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運(yùn)作水平。操作性標(biāo)桿管理是一種注重公司整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。國(guó)際性標(biāo)桿管理情況1：外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者威脅公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。情況2：要進(jìn)入新的外國(guó)市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)。情況3：公司與幾家外國(guó)和國(guó)內(nèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)陷入膠著狀態(tài)。標(biāo)桿管理的實(shí)施模型標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的三種方法標(biāo)桿管理的實(shí)施模型標(biāo)桿管理企業(yè)愿景企業(yè)愿景是對(duì)未來五到十年（甚至更長(zhǎng)時(shí)間）企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思考。構(gòu)成要素：關(guān)鍵市場(chǎng)（Key

Market）、貢獻(xiàn)（Contribution）和特色（Distinction）。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)由“設(shè)限”和“價(jià)值活動(dòng)整合”獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手朝著不同的方向競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值定位——企業(yè)行業(yè)的價(jià)值曲線（Value

Curve）企業(yè)在明確企業(yè)愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之后，就應(yīng)當(dāng)將二者轉(zhuǎn)化成為一條“非常形象的、重點(diǎn)突出的、特點(diǎn)鮮明的價(jià)值曲線”。企業(yè)分析價(jià)值分析企業(yè)內(nèi)部分析標(biāo)桿企業(yè)在價(jià)值定位和價(jià)值分析的基礎(chǔ)上確定標(biāo)桿企業(yè)。樹立標(biāo)桿①信息搜集②信息整理③樹立標(biāo)桿改進(jìn)計(jì)劃①企業(yè)在制定改進(jìn)計(jì)劃的過程中，要考慮到自身的具體情況，而不是一味的模仿。②制定改進(jìn)計(jì)劃的過程不僅僅是模仿標(biāo)桿企業(yè)的過程，更是超越標(biāo)桿企業(yè)的過程。實(shí)施評(píng)估管理陷阱標(biāo)桿管理企業(yè)愿景標(biāo)桿企業(yè)汽車企業(yè)的價(jià)值曲線汽車企業(yè)的價(jià)值曲線利益相關(guān)者分析用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者是指有與客戶有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。

表：利益相關(guān)者分類利益相關(guān)者分析用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人(和組織)，幫SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（Strategic

Position

and

Action

Evaluation

Matrix，簡(jiǎn)稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（StrategicP戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對(duì)構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn)操作方式：CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)SPACE矩陣的變量SPACE矩陣的變量企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)的支持價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身?yè)碛型暾哪芰A(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)的支持價(jià)值時(shí)間第一層面第二層面企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)的發(fā)展企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面戰(zhàn)略應(yīng)用向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守