什么是組織管理

什么是組織管理

第一、組織是一個實體者按

當(dāng)我們說組織是一個實體的時候，就意味著：在組織中我們需要用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來連接。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運(yùn)用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來連接人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來連接人群的集合。我們在管理概念下主要是談?wù)浇M織，因為當(dāng)說到組織管理的時候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以組織理論從簡單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從本質(zhì)意義上講就是一個分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計。所以當(dāng)我們理解組織是一個實體的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談?wù)撉楦?、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”，聯(lián)想大裁員所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應(yīng)該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員工認(rèn)為“聯(lián)想應(yīng)該是個家”，但是，我們只能夠抱歉的告訴大家組織不是家，它更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

組織是一個實體還意味著：同一個權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事，責(zé)任不清，互相推諉的情況出現(xiàn)的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個權(quán)力有兩組人在使用，這恰恰是出現(xiàn)上述情況的根本所在。這些情況我們可以用一個詞來代表，這個詞就叫“組織虛設(shè)”。虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如：一個企業(yè)有市場部門但是又設(shè)有營銷部；有各個職能部門又專門設(shè)一個管理部。結(jié)果大家都有責(zé)任，都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的就是這個“組織虛設(shè)”。

第二、組織里的人與人之間是公平而不是平等

在管理中一直有個問題是大家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中，大家的答案各不相同，只是疑惑還是存在。問題就出在人們將一個人在社會結(jié)構(gòu)中的權(quán)力與一個人在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力混為一談。

在社會結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約定，在法律和道德面前，人與人應(yīng)該是公平而且平等的。但是在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該是承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因為這些的不同，所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。組織行為學(xué)從構(gòu)成上講，包含三個部分：個體、群體、組織。在理論的對應(yīng)上，個體對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)理論，群體對應(yīng)激勵理論，組織對應(yīng)結(jié)構(gòu)理論，這樣一個對應(yīng)可以理解為，在組織中可以稱之為個體的應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，而對于所有的群體人員而言，更多的是激勵，相對于結(jié)構(gòu)更是分層次，分上下。也許這樣的解釋有些不科學(xué)，但是如果你愿意好好的去理解，應(yīng)該是能夠接受這個說法。

組織的重點(diǎn)是人，這是不能夠懷疑的。但是在這個前提下，不能懷疑的還有一點(diǎn)就是，組織里的人并不平等。當(dāng)我們處在組織狀態(tài)中的時候，必須認(rèn)清楚自己的角色和位置，不能夠以為自己可以解決一切問題，自己也應(yīng)該可以發(fā)表所有的意見。有一次我到美國去訪問全美最大的飼料企業(yè)美國聯(lián)合公司，在與董事長聊天的時候，我請教關(guān)于公司當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，董事長很認(rèn)真的告訴我說，請原諒他不能夠回答我的問題，因為這個問題需要總裁來回答，同樣的情況，當(dāng)我與總裁先生見面的時候，我們談到市場、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經(jīng)理來回答，不是自己簡單的回答給我。這給我非常深的印象以及非常大的影響。

我們的組織中，每一個人在關(guān)心他們認(rèn)為組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發(fā)言，但是對于自己專業(yè)范圍內(nèi)的事情，卻看不到專業(yè)的意見和解決之道。每一個人都對別人的領(lǐng)域感興趣，尤其是上司的領(lǐng)域感興趣。我到中國的很多企業(yè)里面去看，當(dāng)你與高層談話的時候，他跟你講的最多的是用人、效率、品質(zhì)、管理制度；當(dāng)你與中層交談的時候，他們講的最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競爭對手、市場；當(dāng)你公司的基層聊天的時候，他講的最多的是成長、發(fā)揮才能等等，結(jié)果是每一個層面的人都沒有關(guān)心這個層面應(yīng)該關(guān)心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，恰恰喪失了組織本身所需要有的功能。

第三、分工是組織管理的根本方法

組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工應(yīng)該就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計，還是人員的選擇，如果使用得當(dāng)，可以簡化和澄清組織中一個很關(guān)鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一個公司中，清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線都是至關(guān)重要的。得到這個清晰的脈絡(luò)，需要分工的設(shè)計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應(yīng)該做好這件事情。

很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我還是更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本，在我心目中的好的公司的狀態(tài)是：一個有機(jī)的組織，一個健康有活力的文化，一個專業(yè)化的分配制度，這樣一個企業(yè)的管理體系就足夠了。

組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對于一個企業(yè)所必須承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé)，同時負(fù)有這個責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。我們看到國營企業(yè)的問題，往往會歸結(jié)到體制的問題上去，這樣也可以解釋，但是其中還有一個關(guān)鍵的問題是組織管理的問題，在國有企業(yè)管理中，我們一直非常推崇民主決策，但是決策的責(zé)任不是民主來承擔(dān)的，結(jié)果就出現(xiàn)了，大家管，管大家，大家拿，拿大家的情況。國有企業(yè)的管理有其好的一面，但是沒有明確的責(zé)任意識，沒有明確的分工，只有主人翁意識卻是非常錯誤的。當(dāng)年在學(xué)習(xí)韋伯（Weber）的“行政官僚組織（Bureaucracy）”，對于他強(qiáng)調(diào)的“權(quán)力、職位、非個人性、法律”這四個概念，強(qiáng)調(diào)以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念的時候，還不是很理解，為什么一定要很理性的來做這個設(shè)計，等到了亨利?法約爾(HenriFayol)所提出的14條管理原則，明白了行政管理思想的基礎(chǔ)有四個關(guān)鍵問題：1.勞動分工；2.等級與職能過程；3.組織結(jié)構(gòu)；4.控制范圍。知道他們的理論正是西方整個政府管理體系效率的依據(jù)：用專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化。

第四、組織的目標(biāo)必須是明確而單純的

每個人都知道組織是有目標(biāo)的，每個人也都承認(rèn)組織目標(biāo)非常重要。但是，如果我們需要確認(rèn)什么才是組織的目標(biāo)，什么才是組織內(nèi)部每個部門的目標(biāo)的時候，往往發(fā)現(xiàn)答案不是唯一的，更糟糕的是，更多的人會認(rèn)為一個組織應(yīng)該有很多個目標(biāo)，并堅持這些目標(biāo)可以隨時改變。

組織存在著多個目標(biāo)，這個觀點(diǎn)似乎沒有什么問題，因為如果我們僅僅從組織本身來看，由于環(huán)境的復(fù)雜程度不同，每一個組織所要接受的條件不同，以及每一個組織的能力不同，導(dǎo)致了組織的確需要解決很多問題并承擔(dān)多個責(zé)任從而具有了多個目標(biāo)屬性。但是我們回到管理的結(jié)構(gòu)上看待問題時，管理的概念就是要解決問題，從解決問題的角度來看，組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純，這是以時間單位做為參照基準(zhǔn)，在一個時間坐標(biāo)內(nèi)，組織的目標(biāo)是很明確和單一的。

理解組織的目標(biāo)，一定要站在管理的角度，站在解決問題的角度才行。我們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一個權(quán)變的概念，如果用靜態(tài)的方式來思考管理的問題，我們對于很多問題的認(rèn)識都出現(xiàn)了不可扭轉(zhuǎn)的錯誤，會把大家?guī)肫缤?，對于組織目標(biāo)而言，這一點(diǎn)尤為重要。記得有一次在上組織行為學(xué)的課程的時候，一個身處高管位置的學(xué)生問我：“追求技術(shù)領(lǐng)先是否企業(yè)的目標(biāo)”，我竟然一下子回答不了。其實對于企業(yè)組織而言，它的目標(biāo)非常簡單：我們只需要一個指標(biāo)：持續(xù)的獲利能力。一般認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標(biāo)。而我可以套用邁克爾?波特的觀點(diǎn)：能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)贏利能力。如果你的公司不是從這個目標(biāo)出發(fā)而是直接奔向這個目標(biāo)，那么，公司很快就會被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上。讓我們來看看，如果公司的目標(biāo)是贏利之外的任何東西，譬如這個目標(biāo)只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標(biāo)，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業(yè)持續(xù)的能力。

我在與經(jīng)觀報的方軍聊天時曾談到因果關(guān)系。這里也是一個因果關(guān)系，企業(yè)組織因為超強(qiáng)的持續(xù)獲利能力而獲得了技術(shù)領(lǐng)先、足夠大、以及可以快速成長，千萬不能夠反過來把這些因果倒置，當(dāng)我們追求大，追求技術(shù)領(lǐng)先，追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目標(biāo)，這些只是過程中的一個個環(huán)節(jié)，是一個個結(jié)果，但不是目標(biāo)。

當(dāng)我們分析一個企業(yè)成功或者失敗的時候，我們會找出很多原因來。不過如果你愿意好好思考一下組織目標(biāo)存在的問題，或許答案會簡單很多。我可以用另外一個比喻來說明，人也是一個組織，當(dāng)然也要求人的目標(biāo)明確而單純。但是對于所有因為腐敗問題而葬送了一生的人來說，錯誤的根源也是目標(biāo)不夠單純而明確，當(dāng)你決定了承擔(dān)一個公共社會責(zé)任的時候，你就不應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)利益作為自己追求的目標(biāo)，如果你存有這樣的目標(biāo)，犯錯誤就不可避免。企業(yè)組織也是一樣，當(dāng)一個企業(yè)既想獲得有能力的員工，又想解決所有員工的就業(yè)問題并堅持一直聘用，這個企業(yè)就無法存在，企業(yè)需要讓自己的行為選擇放在企業(yè)目標(biāo)之下來，不要被其他的因素所影響，只有這樣企業(yè)才能夠不致于因為目標(biāo)的混淆或者多個目標(biāo)的選擇而耗費(fèi)了資源。韋伯的組織管理論

被譽(yù)為組織理論之父的德國社會學(xué)家馬克斯?韋伯（M.Weber，1864－1920）生于德國。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟(jì)史》、《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等。韋伯對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。為此，韋伯首推官僚組織，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯提出的官僚組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。

韋伯把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，韋伯將社會所接受的權(quán)力分為三種：法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和神授權(quán)力。

它們應(yīng)該建立在以下基礎(chǔ)上：

合理基礎(chǔ)——它是以一種對正規(guī)規(guī)則形式的“法律性”，以及對那些升上掌權(quán)地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權(quán)利的信任作為基礎(chǔ)的(法定權(quán)力)。

傳統(tǒng)基礎(chǔ)——它是以一種對古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性及對根據(jù)這些傳統(tǒng)行使權(quán)力者的地位合法性的既定信念作為基礎(chǔ)的(傳統(tǒng)權(quán)力)。

神授基礎(chǔ)——它是以對某一個人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對這個人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰作為基礎(chǔ)的(神授權(quán)力)。

韋伯認(rèn)為人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為官僚組織體系的基礎(chǔ)。超凡權(quán)力的合法性，完全依靠人們對于領(lǐng)袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為官僚組織體系的基礎(chǔ)。只有提供了慎重的公正的法定權(quán)力才能作為官僚組織體系的基礎(chǔ)。

有了適合于官僚組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：

1．組織中的成員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序確定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。

2．組織的結(jié)構(gòu)是由上而下逐層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

3．強(qiáng)調(diào)人與工作的關(guān)系，成員間只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。

4．成員的選用與保障：每一職位均根據(jù)其資格限制（資