什么是組織管理

什么是組織管理

第一、組織是一個實體者按

當我們說組織是一個實體的時候，就意味著：在組織中我們需要用目標、責任、權(quán)力來連接。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權(quán)力、責任和目標來連接人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來連接人群的集合。我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目標和權(quán)力，所以組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設計從本質(zhì)意義上講就是一個分權(quán)、分責的設計。所以當我們理解組織是一個實體的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”，聯(lián)想大裁員所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員工認為“聯(lián)想應該是個家”，但是，我們只能夠抱歉的告訴大家組織不是家，它更注重的是責任、權(quán)力和目標，當目標無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

組織是一個實體還意味著：同一個權(quán)力、責任和目標必須是同一組人承擔。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事，責任不清，互相推諉的情況出現(xiàn)的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權(quán)力有兩組人在使用，這恰恰是出現(xiàn)上述情況的根本所在。這些情況我們可以用一個詞來代表，這個詞就叫“組織虛設”。虛設的組織在企業(yè)中大量存在，比如：一個企業(yè)有市場部門但是又設有營銷部；有各個職能部門又專門設一個管理部。結(jié)果大家都有責任，都不需要負責任。組織中最可怕的就是這個“組織虛設”。

第二、組織里的人與人之間是公平而不是平等

在管理中一直有個問題是大家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中，大家的答案各不相同，只是疑惑還是存在。問題就出在人們將一個人在社會結(jié)構(gòu)中的權(quán)力與一個人在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力混為一談。

在社會結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約定，在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個目標為前提的生存，人與人應該是承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權(quán)力，因為這些的不同，所以人與人應該是公平的但非平等的。組織行為學從構(gòu)成上講，包含三個部分：個體、群體、組織。在理論的對應上，個體對應領導理論，群體對應激勵理論，組織對應結(jié)構(gòu)理論，這樣一個對應可以理解為，在組織中可以稱之為個體的應該是領導者，而對于所有的群體人員而言，更多的是激勵，相對于結(jié)構(gòu)更是分層次，分上下。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果你愿意好好的去理解，應該是能夠接受這個說法。

組織的重點是人，這是不能夠懷疑的。但是在這個前提下，不能懷疑的還有一點就是，組織里的人并不平等。當我們處在組織狀態(tài)中的時候，必須認清楚自己的角色和位置，不能夠以為自己可以解決一切問題，自己也應該可以發(fā)表所有的意見。有一次我到美國去訪問全美最大的飼料企業(yè)美國聯(lián)合公司，在與董事長聊天的時候，我請教關于公司當年的經(jīng)營業(yè)績，董事長很認真的告訴我說，請原諒他不能夠回答我的問題，因為這個問題需要總裁來回答，同樣的情況，當我與總裁先生見面的時候，我們談到市場、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經(jīng)理來回答，不是自己簡單的回答給我。這給我非常深的印象以及非常大的影響。

我們的組織中，每一個人在關心他們認為組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發(fā)言，但是對于自己專業(yè)范圍內(nèi)的事情，卻看不到專業(yè)的意見和解決之道。每一個人都對別人的領域感興趣，尤其是上司的領域感興趣。我到中國的很多企業(yè)里面去看，當你與高層談話的時候，他跟你講的最多的是用人、效率、品質(zhì)、管理制度；當你與中層交談的時候，他們講的最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競爭對手、市場；當你公司的基層聊天的時候，他講的最多的是成長、發(fā)揮才能等等，結(jié)果是每一個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，恰恰喪失了組織本身所需要有的功能。

第三、分工是組織管理的根本方法

組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工應該就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設計，還是人員的選擇，如果使用得當，可以簡化和澄清組織中一個很關鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一個公司中，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應該做好這件事情。

很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我還是更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本，在我心目中的好的公司的狀態(tài)是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個專業(yè)化的分配制度，這樣一個企業(yè)的管理體系就足夠了。

組織的分工主要是分配責任和權(quán)力。組織必須保證對于一個企業(yè)所必須承擔的責任有人來負責，同時負有這個責任的人擁有相應的權(quán)力。我們看到國營企業(yè)的問題，往往會歸結(jié)到體制的問題上去，這樣也可以解釋，但是其中還有一個關鍵的問題是組織管理的問題，在國有企業(yè)管理中，我們一直非常推崇民主決策，但是決策的責任不是民主來承擔的，結(jié)果就出現(xiàn)了，大家管，管大家，大家拿，拿大家的情況。國有企業(yè)的管理有其好的一面，但是沒有明確的責任意識，沒有明確的分工，只有主人翁意識卻是非常錯誤的。當年在學習韋伯（Weber）的“行政官僚組織（Bureaucracy）”，對于他強調(diào)的“權(quán)力、職位、非個人性、法律”這四個概念，強調(diào)以最理性的方式預先假定了法律和權(quán)力的概念的時候，還不是很理解，為什么一定要很理性的來做這個設計，等到了亨利?法約爾(HenriFayol)所提出的14條管理原則，明白了行政管理思想的基礎有四個關鍵問題：1.勞動分工；2.等級與職能過程；3.組織結(jié)構(gòu)；4.控制范圍。知道他們的理論正是西方整個政府管理體系效率的依據(jù)：用專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化。

第四、組織的目標必須是明確而單純的

每個人都知道組織是有目標的，每個人也都承認組織目標非常重要。但是，如果我們需要確認什么才是組織的目標，什么才是組織內(nèi)部每個部門的目標的時候，往往發(fā)現(xiàn)答案不是唯一的，更糟糕的是，更多的人會認為一個組織應該有很多個目標，并堅持這些目標可以隨時改變。

組織存在著多個目標，這個觀點似乎沒有什么問題，因為如果我們僅僅從組織本身來看，由于環(huán)境的復雜程度不同，每一個組織所要接受的條件不同，以及每一個組織的能力不同，導致了組織的確需要解決很多問題并承擔多個責任從而具有了多個目標屬性。但是我們回到管理的結(jié)構(gòu)上看待問題時，管理的概念就是要解決問題，從解決問題的角度來看，組織的目標應該明確而且單純，這是以時間單位做為參照基準，在一個時間坐標內(nèi)，組織的目標是很明確和單一的。

理解組織的目標，一定要站在管理的角度，站在解決問題的角度才行。我們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一個權(quán)變的概念，如果用靜態(tài)的方式來思考管理的問題，我們對于很多問題的認識都出現(xiàn)了不可扭轉(zhuǎn)的錯誤，會把大家?guī)肫缤?，對于組織目標而言，這一點尤為重要。記得有一次在上組織行為學的課程的時候，一個身處高管位置的學生問我：“追求技術領先是否企業(yè)的目標”，我竟然一下子回答不了。其實對于企業(yè)組織而言，它的目標非常簡單：我們只需要一個指標：持續(xù)的獲利能力。一般認為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標。而我可以套用邁克爾?波特的觀點：能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標就是超強持續(xù)贏利能力。如果你的公司不是從這個目標出發(fā)而是直接奔向這個目標，那么，公司很快就會被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上。讓我們來看看，如果公司的目標是贏利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業(yè)持續(xù)的能力。

我在與經(jīng)觀報的方軍聊天時曾談到因果關系。這里也是一個因果關系，企業(yè)組織因為超強的持續(xù)獲利能力而獲得了技術領先、足夠大、以及可以快速成長，千萬不能夠反過來把這些因果倒置，當我們追求大，追求技術領先，追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目標，這些只是過程中的一個個環(huán)節(jié)，是一個個結(jié)果，但不是目標。

當我們分析一個企業(yè)成功或者失敗的時候，我們會找出很多原因來。不過如果你愿意好好思考一下組織目標存在的問題，或許答案會簡單很多。我可以用另外一個比喻來說明，人也是一個組織，當然也要求人的目標明確而單純。但是對于所有因為腐敗問題而葬送了一生的人來說，錯誤的根源也是目標不夠單純而明確，當你決定了承擔一個公共社會責任的時候，你就不應該把經(jīng)濟利益作為自己追求的目標，如果你存有這樣的目標，犯錯誤就不可避免。企業(yè)組織也是一樣，當一個企業(yè)既想獲得有能力的員工，又想解決所有員工的就業(yè)問題并堅持一直聘用，這個企業(yè)就無法存在，企業(yè)需要讓自己的行為選擇放在企業(yè)目標之下來，不要被其他的因素所影響，只有這樣企業(yè)才能夠不致于因為目標的混淆或者多個目標的選擇而耗費了資源。韋伯的組織管理論

被譽為組織理論之父的德國社會學家馬克斯?韋伯（M.Weber，1864－1920）生于德國。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟史》、《社會和經(jīng)濟組織的理論》等。韋伯對組織管理理論的偉大貢獻在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應以合理合法權(quán)力為基礎，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達到自己的目標。為此，韋伯首推官僚組織，官僚制在19世紀已盛行于歐洲。韋伯提出的官僚組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。

韋伯把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則作為社會學分析的基礎。他認為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎，韋伯將社會所接受的權(quán)力分為三種：法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和神授權(quán)力。

它們應該建立在以下基礎上：

合理基礎——它是以一種對正規(guī)規(guī)則形式的“法律性”，以及對那些升上掌權(quán)地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權(quán)利的信任作為基礎的(法定權(quán)力)。

傳統(tǒng)基礎——它是以一種對古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性及對根據(jù)這些傳統(tǒng)行使權(quán)力者的地位合法性的既定信念作為基礎的(傳統(tǒng)權(quán)力)。

神授基礎——它是以對某一個人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對這個人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰作為基礎的(神授權(quán)力)。

韋伯認為人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從是在習慣義務領域內(nèi)的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為官僚組織體系的基礎。超凡權(quán)力的合法性，完全依靠人們對于領袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為官僚組織體系的基礎。只有提供了慎重的公正的法定權(quán)力才能作為官僚組織體系的基礎。

有了適合于官僚組織體系的權(quán)力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：

1．組織中的成員應有固定和正式的職責并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序確定的，應有其明確目標，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。

2．組織的結(jié)構(gòu)是由上而下逐層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關系。

3．強調(diào)人與工作的關系，成員間只有對事的關系而無對人的關系。

4．成員的選用與保障：每一職位均根據(jù)其資格限制（資