企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分課件

企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分課件企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分課件企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分課件課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理師三級上海薪酬福利管理部分課件企業(yè)人力資源管1課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬2薪酬解讀物質(zhì)回報：薪水、薪金、薪資，可用現(xiàn)金和物質(zhì)來衡量，可數(shù)據(jù)化精神回報：報答、酬謝、關(guān)愛、敬重，著眼精神層面的酬勞酬薪薪酬解讀物質(zhì)回報：薪水、薪金、薪資，可精神回報：報答、酬謝、3薪酬的作用吸引保留激勵薪酬的作用吸引保留激勵4福利的作用提高員工滿意度福利的作用提高員工滿意度5薪酬管理三大原則公平內(nèi)部均衡性外部均衡性個體均衡性薪酬管理三大原則公平內(nèi)部均衡性外部均衡性個體均衡性6薪酬管理薪酬管理：是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理薪酬管理：是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則7薪酬管理四大目標1.通過有競爭性的薪酬，吸引和留住組織需要的員工，特別是核心人才2.合理回報員工的貢獻，激勵員工高效工作，企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)3.合理控制人力資源成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力4.告訴員工企業(yè)的關(guān)注點，使員工利益與企業(yè)目標聯(lián)系，傳遞企業(yè)價值文化薪酬管理四大目標1.通過有競爭性的薪酬，吸引和留住組織需要的8案例分析1制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。那么，這個企業(yè)的薪酬管理有什么問題？案例分析1制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定359參考答案存在問題1)內(nèi)部不公平2）沒有市場競爭型3）缺少激勵性4）戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯5）勞資不平衡6）薪酬萬能論應(yīng)對方法崗位評價調(diào)整薪酬戰(zhàn)略設(shè)激勵性薪酬結(jié)構(gòu)性的傾斜考慮雙方利益與非薪酬方式并用參考答案存在問題應(yīng)對方法10課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬11崗位評價概述崗位評價又稱職位評估或工作評價，按照公平一致的客觀衡量標準，采用一定的方法，對崗位的性質(zhì)、責任大小、勞動強度、難易程度、任職資格等進行評價，得出相對價值的過程。崗位評價是企業(yè)進行薪酬設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。有效地崗位評價有利于解決企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的問題。崗位評價概述崗位評價又稱職位評估或工作評價，按照公平一致的客12崗位評價的用途員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升的參考體系確定職位級別的手段薪酬分配的基礎(chǔ)崗位評價的用途員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升的參考體系確定職位級別的13崗位評價原則1評價崗位而非崗位中的人2員工參與崗位評估3崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開4要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則崗位評價原則1評價崗位而非崗位中的人2員工參與崗位評估3崗位14崗位評價流程進行工 成立評 選擇評 信息收 確定崗作分析 估小組 價方法 集分析 位價值崗位評價流程進行工 成立評 選擇評 信息收 確定崗作分析 15評估小組工作規(guī)則1.代表公司利益，而不是某個部門的利益。2.您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。3.崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。4.不要激烈爭吵。評估小組工作規(guī)則1.代表公司利益，而不是某個部門的利益。16五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法五大崗位評價法崗位評價排序法要素計要素比分類套海氏評17崗位排序法崗位排列法是通過對所有崗位，工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。排列法是最簡單的崗位評價方法。排序法一般分為定限排序法和成對排序法崗位排序法崗位排列法是通過對所有崗位，工作內(nèi)容、工作職責、任18定限排序法操作步驟1.成立崗位評價小組 2.工作分析——獲取職位薪酬要素信息3.選擇薪酬要素-基于崗位說明書的模板 4.對職位進行排序（評價）-掐頭去尾5.選擇等級參照物 6.調(diào)整排序結(jié)果-對重要性和價值重新排列崗位評估1評估2評估3評估4評估5綜合名次銷售經(jīng)理111211.21財務(wù)經(jīng)理222121.82人事經(jīng)理343333.23研發(fā)經(jīng)理434443.84銷售代表556555.25人事助理765766.26倉庫管理員677686.87前臺888877.88定限排序法操作步驟1.成立崗位評價小組 2.工作分析——獲取19成對排序法操作步驟1.成立崗位評估小組2.對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比3.兩兩對比中對價值較高的崗位計“1分”，另一崗位計“0分”4.所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的得分匯總5.總分最高的得分其崗位價值最高，依次排序就可以評估出所有崗位的價值工作崗位甲乙丙丁總分甲-1113乙0-000丙01-01丁011-2成對排序法操作步驟1.成立崗位評估小組工作崗位甲乙丙丁總分甲20崗位排序法優(yōu)缺點優(yōu)點：快速、簡單、費用比較低，易與員工溝通。局限：過于主觀、不精確、缺少說服力。只能得出崗位高低，難以判斷相鄰崗位實際差距。一般15種崗位可能是使用排序法的上限。適用性：規(guī)模較小公司或同一部門內(nèi)部的崗位排列。崗位排序法優(yōu)缺點優(yōu)點：快速、簡單、費用比較低，易與員工溝通。21五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法五大崗位評價法崗位評價排序法要素計要素比分類套海氏評22要素計點法要素計點法是先確定付酬因素（如工作環(huán)境、崗位所需能力、工作復(fù)雜性等），接著將每個要素分等，為每個要素的各等賦予不同的點值。最后將崗位中各要素對應(yīng)的點值加總，就可得該崗位的總點值。要素計點法要素計點法是先確定付酬因素（如工作環(huán)境、崗位所需能23要素計點法操作步驟1、確定待評崗位的報酬要素。2、對每種報酬要素的各種程度或水平加以界定。3、確定每種報酬要素在崗位評估體系中所占的權(quán)重或相對價值。4、確定每種報酬要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值。5、運用報酬要素對各崗位進行崗位評估。6、將所有被評估崗位根據(jù)點值高低排序，建立崗位等級結(jié)構(gòu)。要素計點法操作步驟1、確定待評崗位的報酬要素。24崗位序列職位評估因素表(研發(fā)副總)要素 級別12345權(quán)重1知識153045607515%2經(jīng)驗102030405010%3創(chuàng)新能力153045607515%4體力15306%5注意力集中程度10204%6對企業(yè)影響2040608010020%7監(jiān)督責任102030405010%8溝通要求（頻率技巧內(nèi)外）5101520255%9工作條件優(yōu)劣程度/危險性153045607515%崗位序列職位評估因素表(研發(fā)副總)要素 級別12345權(quán)重125要素計點法職位評估模型(崗位：研發(fā)副總)評價因素-知識級別評價標準1高中/職高學(xué)歷，或需接受相關(guān)培訓(xùn)方能勝任2中專/大專學(xué)歷，或需接受相關(guān)培訓(xùn)方能勝任3大學(xué)本科學(xué)歷，或需接受相應(yīng)培訓(xùn)方能勝任4碩士，或需接受相應(yīng)培訓(xùn)方能勝任5博士，或需接受相應(yīng)培訓(xùn)方能勝任要素計點法職位評估模型(崗位：研發(fā)副總)評價因素-知識級別評26崗位評價系統(tǒng)七大薪酬要素監(jiān)督管理,9%責任范圍,13%解決問題難度, 環(huán)境條件,3%11%任職資格,16%對企業(yè)的影響,40%溝通技巧,8%舉例崗位評價系統(tǒng)七大薪酬要素監(jiān)督管理,9%責任范圍,13%解27要素計點法優(yōu)缺點優(yōu)點：是一種較為詳細的、有數(shù)字表示的、分析性的方法。提供精確的評價標準，不容易受主觀影響。局限：此方法設(shè)計和應(yīng)用耗費時間。在報酬要素界定、等級定義和點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性。適用性：此方法廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)崗位要素計點法優(yōu)缺點優(yōu)點：是一種較為詳細的、有數(shù)字表示的、分析性28五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法五大崗位評價法崗位評價排序法要素計要素比分類套海氏評29要素比較法要素比較法是要素相互比較的基礎(chǔ)上完成崗位評估。但是它與要素計點法不同在于，被評估崗位的報酬因素是與企業(yè)中作為評價標準的關(guān)鍵性崗位的報酬因素進行比較的。要素比較法直接確定了崗位的最后支付數(shù)額要素比較法要素比較法是要素相互比較的基礎(chǔ)上完成崗位評估。但是30要素比較法操作步驟1、選擇適當?shù)膱蟪暌?、選擇15-20個關(guān)鍵性崗位3、以報酬要素為基礎(chǔ)，對關(guān)鍵性崗位進行排序4、建立要素比較標尺5、將每個需要評估的崗位與關(guān)鍵性崗位相比較，賦予相應(yīng)的數(shù)值要素比較法操作步驟1、選擇適當?shù)膱蟪暌?、選擇15-20個31要素比較法舉例按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序的結(jié)果心理要求身體要求技術(shù)要求責任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分 低分按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序的結(jié)果工資額心理要求身體要求技術(shù)要求責任工作條件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）沖床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）要素比較法舉例按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序的結(jié)果心理要求3230/?30/?33要素比較法優(yōu)缺點優(yōu)點：精確、量化和系統(tǒng)的方法；可靠性比較高、減少主觀性。局限：運用難度較高、花費時間較多。結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高。適用性：在實踐中并不常用。要素比較法優(yōu)缺點優(yōu)點：精確、量化和系統(tǒng)的方法；局限：運用難度34五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法五大崗位評價法崗位評價排序法要素計要素比分類套海氏評35分類套級法分類套級法，利用崗位功能和性質(zhì)標準將各個崗位劃入相應(yīng)類別和等級的方法，其建立前提是不同等級的崗位技能和責任要求不同這一顯著特點。性質(zhì)標準功能/復(fù)雜度類相似相同級不同相似分類套級法分類套級法，利用崗位功能和性質(zhì)標準將各個崗位劃入相36分類套級法操作步驟1.崗位分類：講企業(yè)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面不同的要求分為不同的類型，一般分為管理、事務(wù)、技術(shù)、營銷四大類2.確定崗位等級數(shù)量：在崗位分類基礎(chǔ)上將各崗位系列進一步劃分等級，崗位等級的數(shù)目應(yīng)能容納已有的崗位，一般7-14級。接下來比較不同崗位系列的崗位等級，以最終確定整個機構(gòu)崗位總體分類的各等級3.編寫崗位等級定義：每個等級編寫一個簡要說明，以便為具體把某一崗位劃分到某一等級提供指導(dǎo)標準，崗位等級說明應(yīng)包括工作的任務(wù)、類型和特點4.劃分崗位等級：將工作崗位的概要與崗位說明進行對比，把機構(gòu)內(nèi)部所有的崗位劃入適當?shù)牡燃壷蟹诸愄准壏ú僮鞑襟E1.崗位分類：講企業(yè)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、37分類套級法舉例職類職層職等管理類技術(shù)類專業(yè)類行政類后勤類核心層AG10G9G8中層骨干BG7G6G5G4基層CG3G2G1分類套級法舉例職類職層職等管理類技術(shù)類專業(yè)類行政類后勤類G138分類套級法優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單、易理解、執(zhí)行速度快、對評估者的培訓(xùn)要求少。局限：崗位等級描述容易出現(xiàn)范圍過寬或過窄的情形?？赏ㄟ^修改或歪曲工作說明書來操作崗位評估結(jié)果。與排序法一樣，很難說明不同等級的崗位間價值差距適用性：在公共部門和企業(yè)中廣泛運用，尤其是存在于技術(shù)類工作的組織中。分類套級法優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單、易理解、執(zhí)行速度快、對評估者的培39五大崗位評價法崗位評價排序法要素計點法法要素比較法分類套級法海氏評估法五大崗位評價法崗位評價排序法要素計要素比分類套海氏評40海氏評估法海氏評估法又稱“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家愛德華●海于1951年研究開發(fā)出來的。解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。所有職務(wù)所包含的最主要的付酬要素有三種：技能水平、解決問題的能力、承擔的職務(wù)責任優(yōu)點：評價分數(shù)比直覺性的主觀評價要精確和合理一些。缺點：評價過程非常復(fù)雜，并需請專家進行，因此成本很高。海氏評估法海氏評估法又稱“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是由美國工41崗位評價方法總結(jié)崗位評價方法優(yōu)點缺點試用企業(yè)崗位排序法簡單方便易操作理解，節(jié)約成本評價標準寬泛崗位設(shè)定比較穩(wěn)定規(guī)模小分類套級法簡單明了易理解接受，避免出現(xiàn)明顯失誤區(qū)分類別是關(guān)鍵，成本較高各崗位差別比較明顯，公共部門和大企業(yè)管理要素比較法能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍，要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準要素記點法能夠量化，可避免主觀因素對評價因素的影響，可經(jīng)常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜，對管理水平要求高，成本要求較高崗位不雷同，崗位設(shè)置對精確度要求較高崗位評價方法總結(jié)崗位評價方法優(yōu)點缺點試用企業(yè)崗位排序法簡單方42課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬43薪酬調(diào)查概述薪酬調(diào)查是指通過各種正常的手段來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析是企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的目的是充分了解和掌握企業(yè)外部的各種薪酬的影響因素，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有競爭性。薪酬調(diào)查概述薪酬調(diào)查是指通過各種正常的手段來獲取相關(guān)企業(yè)各職44薪酬調(diào)查原則要在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)1調(diào)查資料要準確2調(diào)查資料要隨時更新3薪酬調(diào)查原則要在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)1調(diào)查資料45薪酬調(diào)查的范圍和內(nèi)容一、內(nèi)部薪酬調(diào)查二、外部薪酬調(diào)查① 行業(yè)的選擇② 企業(yè)的選擇③ 崗位的選擇④ 時段選擇⑤ 內(nèi)容選擇薪酬調(diào)查的范圍和內(nèi)容一、內(nèi)部薪酬調(diào)查46薪酬調(diào)查的渠道行業(yè)之間相互調(diào)查委托專業(yè)機構(gòu)調(diào)查從公開的信息中了解從應(yīng)聘人員處了解從政府部門、職介機構(gòu)進行調(diào)查薪酬調(diào)查的渠道行業(yè)之間相互調(diào)查47薪酬調(diào)查六步曲確定調(diào)查目的12確定基準崗位確定調(diào)查的范圍和對象34確定調(diào)查的內(nèi)容和項目選擇調(diào)查方式56整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查六步曲確定調(diào)查目的12確定調(diào)查的范圍和對象34選擇調(diào)48制約薪酬水平的因素薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。薪酬水平高低會直接影響企業(yè)在勞動力市場上的競爭力。薪酬水平影響因素法律規(guī)定勞動力市場價格勞資協(xié)商談判結(jié)果企業(yè)效益與支付能力崗位價值員工個人技能與能力部門和個人績效制約薪酬水平的因素薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。49四大薪酬策略1.市場領(lǐng)先策略2.市場跟隨策略3.市場滯后策略4.混合薪酬策略四大薪酬策略1.2.3.4.50薪酬水平策略選擇創(chuàng)業(yè)階段高速增長階段成熟平穩(wěn)階段衰退階段滯后領(lǐng)先滯后跟隨領(lǐng)先再造階段薪酬水平策略選擇創(chuàng)業(yè)階段高速增長階段成熟平穩(wěn)衰退階段滯后領(lǐng)先51薪酬水平調(diào)整方法降低工資水平短期：工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補貼等長期：解雇一些高級管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長工作時間、降低福利標準或減少福利項目；控制企業(yè)非經(jīng)營性支出；調(diào)整獎金計劃等提高工資水平獎勵性調(diào)整生活指數(shù)調(diào)整效益性調(diào)整工齡性調(diào)整工資指數(shù)化是指工作與物價掛鉤。最低生活費按物價的變動而變動實際工資=工資指數(shù)×最低生活費薪酬水平調(diào)整方法降低工資水平提高工資水平工資指數(shù)化52薪酬水平外部競爭力的體現(xiàn)1.吸引、保留和激勵員工。2.控制勞動力成本。3.增強企業(yè)的實力。4.塑造企業(yè)形象薪酬水平外部競爭力的體現(xiàn)1.吸引、保留和激勵員工。53課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評價三、薪酬水平四、薪酬54四、薪酬結(jié)構(gòu)四、薪酬結(jié)構(gòu)55薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計概述薪酬結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及構(gòu)成，即不同員工之間和同一員工不同工資形式之間的組成。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在一家企業(yè)中各種工作的相對價值及其應(yīng)付的實付薪酬之間保持何種關(guān)系。通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，建立企業(yè)的薪酬體系，使每一項工作中的工資對應(yīng)于其相對價值，因而充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)在公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計還可以用來檢驗已有的薪酬體系的合理性，為薪酬體系的改革提供依據(jù)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計概述薪酬結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及56薪酬結(jié)構(gòu)圖設(shè)計的步驟1.選定崗位評價法對企業(yè)所有職務(wù)進行評價，獲取反映它們相對價值的分數(shù)。2.繪制以崗位評價分數(shù)為橫軸、現(xiàn)有實付工資為縱軸的坐標系，從中找出各種工作的相對應(yīng)點。3.利用線性回歸技術(shù)繪出反映各項工作對應(yīng)點分布規(guī)律的特征結(jié)構(gòu)線。4.調(diào)整偏離特征結(jié)構(gòu)線的薪酬點。薪酬結(jié)構(gòu)圖設(shè)計的步驟1.選定崗位評價法對企業(yè)所有職務(wù)進行評價57薪酬分布點及特征結(jié)構(gòu)線薪酬分布點及特征結(jié)構(gòu)線58薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目的和原則目的1.讓人才脫穎而出2.吸引關(guān)鍵人才3.基本的安全保障4.崗位價值肯定5.員工與公司結(jié)成利益共同體原則1.貫徹內(nèi)部一致性原則2.兼顧外部競爭性原則3.動態(tài)調(diào)整性原則4.按工作流程支付原則5.與組織目標相符原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計目的和原則目的原則59薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程1、確定薪酬最小值、最大值2、設(shè)計工資職等數(shù)目3、設(shè)計工資職等中位值及確定職等薪酬薪酬增長率4、設(shè)計薪酬幅度、薪級數(shù)目及薪級差薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程1、確定薪酬最小值、最大值60個體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)，模式類型特點薪酬組合優(yōu)點缺點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工的績效決定，績效薪酬比例大獎金、績效工資比重大，工資、津貼、福利比重小具有較強的激勵功能；員工收入波動大缺乏安全感高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于工齡和企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，基本薪酬比例高工資、津貼、福利比重大，獎金績效工資比重小、員工具有安全感缺乏激勵功能，員工懶惰，人工成本負擔重折中模式薪酬主要取決于任職者崗位及績效狀況既關(guān)注工資、獎金，也關(guān)注福利既激勵員工提高；績效，又具有穩(wěn)定性。科學(xué)合理設(shè)計的難度較大個體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)，模式類型特點薪酬組合優(yōu)點缺點薪酬主要是61不同員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗一薪制）不同員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗一薪62不同員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗多薪制）不同員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（一崗多薪63一崗一薪與一崗多薪對比一崗一薪制優(yōu)點：簡單易行，好操作；缺點：不能反映員工能力、資歷因素；不能與績效掛鉤；不能進行薪酬調(diào)整，特別是個體薪酬調(diào)一崗多薪制一崗多薪制比一崗一薪制更能體現(xiàn)任職者能力、資歷、業(yè)績等因素，更適合大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容比較豐富的崗位。一崗一薪與一崗多薪對比一崗一薪制優(yōu)點：簡單易行，好操作；缺點64寬帶薪酬概述寬帶薪酬也稱為海氏薪酬制。寬帶中的“帶”是指薪酬級別，寬帶是指薪酬變動范圍比較大。簡單說，寬帶薪酬就是薪酬級別少，級別內(nèi)部的差別大。典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有4-8個職等（傳統(tǒng)10-15個職等）薪酬寬帶等于工資最大值減去最小值的差除以最小值，可以達到200%甚至更多（傳統(tǒng)的一般低于50%）寬帶薪酬概述寬帶薪酬也稱為海氏薪酬制。寬帶中的“帶”是指薪酬65寬帶薪酬示意圖寬帶薪酬示意圖66寬帶薪酬的特征薪酬等級層次少，浮動范圍大。薪酬等級最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率高。寬帶薪酬每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到200%-300%；傳統(tǒng)薪酬同一職位等級上浮動通常只有40%-50%。寬帶薪酬為員工提供更多的橫向發(fā)展空間。寬帶薪酬的特征薪酬等級層次少，浮動范圍大。67寬帶薪酬的作用1.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個人知識的積累和技能的提高。3.寬帶薪酬有利于職位的輪換。4.寬帶薪酬有利于推動良好的工作績效。5.有助于企業(yè)形成集體凝聚力。寬帶薪酬的作用1.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。68寬帶薪酬的應(yīng)用條件良好的績效管理是寬帶薪酬制定應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合成熟的管理隊伍必不可少寬帶薪酬的應(yīng)用條件良好的績效管技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合成69寬帶薪酬體系的設(shè)計1.調(diào)查企業(yè)現(xiàn)狀，確定企業(yè)是否適合采用寬帶薪酬體系2.進行薪資調(diào)查和確定職位的相對價值3.確定級別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量4.確定寬帶內(nèi)的薪資浮動范圍5.做好任職資格及工資評級工作6.做好薪酬方案的控制和調(diào)整寬帶薪酬體系的設(shè)計1.調(diào)查企業(yè)現(xiàn)狀，確定企業(yè)是否適合采用寬帶70案例分析2X集團薪酬主管李剛根據(jù)公司需要，制定了寬帶薪酬體系，公司原有的25個薪酬等級演變成四個薪酬帶：技術(shù)類、銷售類、行政類、管理類，每個薪酬帶的浮動范圍為100%，誰知這樣的薪酬制度實施后引發(fā)了內(nèi)亂，行政類員工的最高工資比技術(shù)類和銷售類員工的平均工資還要高，這不僅引起了同一薪酬帶內(nèi)員工的不滿，也讓其他員工覺得不公平，公司一時人心渙散，還有員工揚言要辭職，如果你是X集團HR，1.你如何看待這樣的事件？ 2.如何確定每個薪酬帶的范圍？案例分析2X集團薪酬主管李剛根據(jù)公司需要，制定了寬帶薪酬體系71參考答案存在問題？1）寬帶薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公