第三章組織結(jié)構(gòu)42張課件

第三章組織結(jié)構(gòu)8/10/20231第三章組織結(jié)構(gòu)8/2/20231主要內(nèi)容3.1組織工作流程3.2傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)3.3設(shè)置工作整合職位3.4直線參謀組織3.5純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織3.6矩陣型組織3.7矩陣結(jié)構(gòu)的修正3.8強(qiáng)矩陣、弱矩陣或平衡矩陣3.9矩陣嵌套3.10組織形式的選擇8/10/20232主要內(nèi)容3.1組織工作流程3.6矩陣型組織8/2/20232引起組織變革的四個主要因素：技術(shù)進(jìn)步（產(chǎn)品的復(fù)雜化和多樣化、新材料和新工藝，以及大規(guī)模研究的影響）競爭和利潤爭奪（市場逐漸飽和、工資和原材料成本上升，以及生產(chǎn)率提高）市場營銷的高成本無法預(yù)測的消費(fèi)者需求（來自收入增加、有效選擇范圍加大、變幻莫測的消費(fèi)者偏好）8/10/20233引起組織變革的四個主要因素：8/2/20233考慮組織變革時(shí)必須分析它的人際關(guān)系和技術(shù)兩個子系統(tǒng)。人際關(guān)系系統(tǒng)是指組織的人員配備和組織行為，技術(shù)系統(tǒng)則包括完成任務(wù)所必需的技術(shù)、材料和機(jī)器設(shè)備等。組織可定義為必須通過相互協(xié)作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。組織的協(xié)調(diào)功能要求良好的信息溝通能力和成員對彼此間相互關(guān)系的清楚把握（好得人際關(guān)系系統(tǒng)）；而組織的結(jié)構(gòu)與技術(shù)水平及更新速度、復(fù)雜性、資源的有效性、產(chǎn)品和（或）服務(wù)、競爭及決策需求等許多因素有關(guān)。組織結(jié)構(gòu)沒有好壞之分，只有適合不適合。那么構(gòu)造一個組織是為了管理人還是管理工作？？8/10/20234考慮組織變革時(shí)必須分析它的人際關(guān)系和技術(shù)兩個子系統(tǒng)。8/2/3.1組織工作流程組織需要經(jīng)常進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的需要，這會使得個人在組織中的角色發(fā)生重大變化。無論什么樣的組織都必須建立一些正式的渠道以便使組織中的個人能清楚的認(rèn)識到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)及應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。職權(quán)（authority)，是賦予個人的（或個人所在的職位）可以對下屬做出最終決定的權(quán)力。職責(zé)（responsibility）是為使組織中的個人工作有效而必須承擔(dān)的責(zé)任。負(fù)責(zé)（accountability）是指對于圓滿完成某一特定任務(wù)負(fù)有完全責(zé)任的一種關(guān)系。負(fù)責(zé)=職權(quán)+職責(zé)8/10/202353.1組織工作流程組織需要經(jīng)常進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組以適應(yīng)不斷變化的項(xiàng)目管理者和職能管理人之間的相互信任是成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目與職能部門間的相互關(guān)系將隨著信任的建立像下面所說的那樣正常發(fā)展：即使存在問題，項(xiàng)目部門與職能部門都否認(rèn)問題的存在。當(dāng)問題最終暴露出來時(shí)，雙方管理人員互相指責(zé)。隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對問題負(fù)責(zé)。項(xiàng)目與職能部門管理人員面對面地接觸，以解決問題。項(xiàng)目與職能部門管理人員開始正式或非正式地預(yù)測可能出現(xiàn)的問題。下面所列各種組織結(jié)構(gòu)都存在優(yōu)缺點(diǎn)，很多缺點(diǎn)源于職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)之間的問題。8/10/20236項(xiàng)目管理者和職能管理人之間的相互信任是成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目與職能3.2傳統(tǒng)的（古典的）組織結(jié)構(gòu)高層管理辦公室工程運(yùn)作財(cái)務(wù)行政市場營銷…………………………………事業(yè)部部門組傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)8/10/202373.2傳統(tǒng)的（古典的）組織結(jié)構(gòu)高層管理辦公室工程運(yùn)作財(cái)務(wù)行傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡單、便于控制成本能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制---專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任---人員可分配在各種不同的項(xiàng)目上---所有的項(xiàng)目都能利用最先進(jìn)的技術(shù)人員的使用可自由決定職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確并容易理解在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模生產(chǎn)人員比較容易控制，因?yàn)槊總€職員都有而且只有一個上級溝通渠道是垂直的，且十分通暢具有快速反應(yīng)能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)的大小。8/10/20238傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡單、便于控制成本8/2/20238傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)沒有一個直接對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人協(xié)調(diào)很困難決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)沒有客戶問題處理中心對客戶需求的反應(yīng)十分遲鈍責(zé)任難以確定激勵和創(chuàng)新力下降計(jì)劃傾向于如何更易于實(shí)施，很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目8/10/20239傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)沒有一個直接對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人8/2/20233.3設(shè)置工作整合職位隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很快出現(xiàn)了組織陷阱。管理者發(fā)現(xiàn)很多問題出現(xiàn)在組織內(nèi)部的溝通上。為了解決溝通，管理層希望通過整合來解決問題：規(guī)則和程序；制定詳細(xì)計(jì)劃；等級推介；直接接觸。但多數(shù)被證明是無效的。對項(xiàng)目經(jīng)理的需要營運(yùn)而生，但應(yīng)放在哪個位置上？8/10/2023103.3設(shè)置工作整合職位隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很快出現(xiàn)了組織陷解決辦法一：在各個職能部門內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)者。事業(yè)部經(jīng)理X部門Y部門Z部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人………………項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門型項(xiàng)目管理問題：1.多數(shù)負(fù)責(zé)人沒有實(shí)權(quán)，尤其在處理跨部門的矛盾問題時(shí)。2.擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的事基于經(jīng)驗(yàn)、資歷還是能力？3.多由事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，依然沒有解決問題。8/10/202311解決辦法一：在各個職能部門內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)者。事業(yè)部經(jīng)解決辦法二：任務(wù)團(tuán)隊(duì)（taskforce）.由每個職能部門派一名代表組成任務(wù)團(tuán)隊(duì)，由任務(wù)團(tuán)隊(duì)聯(lián)手解決問題。出現(xiàn)的問題：1.被派往任務(wù)團(tuán)隊(duì)的代表其能力、資格和權(quán)力有限。2.任務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員在非生產(chǎn)性會議上所花的時(shí)間遠(yuǎn)比執(zhí)行任務(wù)的時(shí)間多。依然沒有解決整合和協(xié)調(diào)的問題，因?yàn)闆]有專門的權(quán)力部門或個人來從全局上監(jiān)督整個項(xiàng)目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員更多的是保持對各自職能部門的忠誠，一旦項(xiàng)目與職能部門發(fā)生矛盾，受損的必然是項(xiàng)目。8/10/202312解決辦法二：任務(wù)團(tuán)隊(duì)（taskforce）.由每個職能部門解決辦法三：建立溝通部門。工程事業(yè)部溝通部門熱能結(jié)構(gòu)研究與開發(fā)電力——正式職權(quán)流------非正式或小報(bào)告式職權(quán)流設(shè)有溝通部門的工程事業(yè)部溝通部門的任務(wù)是處理工程系統(tǒng)內(nèi)部各職能部門間的事務(wù)往來，而溝通部門的經(jīng)理則從事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)處獲得權(quán)力。它其實(shí)并不真正解決沖突，主要任務(wù)是確保所有部門都超著同樣的要求和目標(biāo)努力。在事業(yè)部門間發(fā)生沖突時(shí)，仍需直線命令來解決。8/10/202313解決辦法三：建立溝通部門。工程事業(yè)部溝通部門熱能結(jié)構(gòu)研究與開3.4直線參謀組織（項(xiàng)目協(xié)調(diào)者）人們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的控制權(quán)必須給予絕對忠實(shí)于圓滿完成項(xiàng)目的人。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的職位就必須從所有職能經(jīng)理職位中分離出來。有兩種情形：事業(yè)部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理——正式職權(quán)流------非正式或小報(bào)告式職權(quán)流直線參謀組織第一種：項(xiàng)目經(jīng)理只充當(dāng)工作控制中心（信息中心）。上通下達(dá)。只有監(jiān)督權(quán)。與部門經(jīng)理之間關(guān)系微妙。第二種：項(xiàng)目經(jīng)理擁有更多權(quán)力。存在的問題：上層管理者不樂意處理由于分權(quán)而引起的問題；上層管理者不愿意放權(quán)；不利于處理跨部門的問題。8/10/2023143.4直線參謀組織（項(xiàng)目協(xié)調(diào)者）人們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的控制權(quán)必須3.5純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)工程生產(chǎn)工程生產(chǎn)純產(chǎn)品型組織8/10/2023153.5純產(chǎn)品型（項(xiàng)目型）組織總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)整個項(xiàng)目有完整的直線型職權(quán)。溝通渠道通暢反應(yīng)快職員對項(xiàng)目忠誠時(shí)間、成本和產(chǎn)品開發(fā)周期都是有彈性的。每個項(xiàng)目組成員作為專家在項(xiàng)目中發(fā)揮作用。上層主管有更多的自由時(shí)間用于行政決策。8/10/202316項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)整個項(xiàng)目有完整的直線型職權(quán)。8/2/2023項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)由于工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，使得在一個產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費(fèi)很高的成本。容易造成職員任務(wù)完成后仍被束縛在項(xiàng)目里的傾向，上層主管必須在項(xiàng)目開始和逐步結(jié)束時(shí)平衡工作量。沒有強(qiáng)大的職能群體，技術(shù)支持困難，因而阻礙了公司在新項(xiàng)目中能力的提高。對職能專家的管理需要高層協(xié)調(diào)。不同項(xiàng)目之間缺乏技術(shù)交流的機(jī)會。項(xiàng)目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機(jī)會。8/10/202317項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)由于工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，使3.6矩陣型組織矩陣型組織試圖把純職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，很適合項(xiàng)目驅(qū)動型公司，如建筑公司?？偨?jīng)理工程運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)理Z項(xiàng)目經(jīng)理職能性職責(zé)項(xiàng)目職責(zé)典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)8/10/2023183.6矩陣型組織矩陣型組織試圖把純職能型組織和項(xiàng)目型組織的優(yōu)矩陣型組織建立的基本原則參與者必須是全職參與項(xiàng)目，這保證了忠誠度。必須有做出承諾的水平通道和垂直通道。必須有快速有效的解決沖突的方法。必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。所有的經(jīng)理必須參與項(xiàng)目規(guī)劃全過程。除非為了行政上的目的，同級部門必須作為獨(dú)立的實(shí)體運(yùn)作。8/10/202319矩陣型組織建立的基本原則參與者必須是全職參與項(xiàng)目，這保證了忠項(xiàng)目經(jīng)理（通過直線經(jīng)理）擁有對所有資源的最大的項(xiàng)目控制權(quán)，包括成本和工作人員?？梢詾槊總€項(xiàng)目單獨(dú)制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突就行。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源，只要時(shí)間上不與其他項(xiàng)目相沖突就行。對變化、沖突的解決及項(xiàng)目的需求可以做出快速反應(yīng)。職能組織對項(xiàng)目主要起支持作用每個人在項(xiàng)目結(jié)束后都有自己的“歸宿”；個人對激勵和最終項(xiàng)目的鑒定很敏感，每個人都能通過項(xiàng)目找到自己的發(fā)展之路。純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)8/10/202320項(xiàng)目經(jīng)理（通過直線經(jīng)理）擁有對所有資源的最大的項(xiàng)目控制權(quán)，包純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）由于技術(shù)骨干共享，因此項(xiàng)目成本是最小的。職員可以從事多種工作，即能進(jìn)行更好得人員控制。能夠建立一個很強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)，職能經(jīng)理有更多的時(shí)間可用于解決復(fù)雜問題；所有項(xiàng)目都能平等的獲取信息。沖突最少，而那些需要使用等級推介的問題也容易解決。時(shí)間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)得更好能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)壓力分散在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部8/10/202321純矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)（續(xù)）由于技術(shù)骨干共享，因此項(xiàng)目成本是最小純矩陣組織的缺點(diǎn)信息流多維化工作流多維化雙重領(lǐng)導(dǎo)不斷變更項(xiàng)目的優(yōu)先順序管理目標(biāo)不同于項(xiàng)目目標(biāo)需要解決連續(xù)不斷的項(xiàng)目沖突監(jiān)督與控制困難在公司范圍內(nèi)缺少成本效率，機(jī)構(gòu)臃腫，尤其是行政人員太多各個項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，必須謹(jǐn)防出現(xiàn)重復(fù)工作8/10/202322純矩陣組織的缺點(diǎn)信息流多維化8/2/202322純矩陣組織的缺點(diǎn)（續(xù)）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時(shí)需要更多的時(shí)間和精力來制定政策和程序職能經(jīng)理由于有自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見必須注意職能組織與項(xiàng)目組織間的權(quán)力平衡必須對時(shí)間、成本和績效之間的平衡進(jìn)行監(jiān)督盡管個人問題可以獲得快速解決，但反應(yīng)時(shí)間可能變得非常慢。職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色沖突的產(chǎn)生和解決可能會不斷發(fā)生當(dāng)需要不斷向多個經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，人們感覺不到對自己命運(yùn)的控制。8/10/202323純矩陣組織的缺點(diǎn)（續(xù)）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時(shí)需要更多的時(shí)間和Middleton舉出應(yīng)用矩陣形式可能造成的不良結(jié)果：項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)和人才競爭可能會破壞組織的穩(wěn)定性，并且可能影響職能組織中的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，進(jìn)而影響長期效益。由于公司更多地陷入完成短期的計(jì)劃和要求，從而影響了長期計(jì)劃、人員在項(xiàng)目間的頻繁更換，會打斷對職員和專家的培訓(xùn)，最終會阻礙他們在各自專業(yè)領(lǐng)域中的成長和發(fā)展。從一個項(xiàng)目中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)無法應(yīng)用于其他項(xiàng)目。8/10/202324Middleton舉出應(yīng)用矩陣形式可能造成的不良結(jié)果：8/2Davis和Lawrence還分析了另外9種矩陣組織的潛在病癥：權(quán)力斗爭：橫向科層對抗縱向科層個人專制：緊張時(shí)期的組織群形式小團(tuán)體主義：由于要符合群體決策而擾亂了矩陣秩序在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期倒臺：在增長階段蓬勃發(fā)展，而蕭條時(shí)期卻垮臺了。上司過多：多大程度的監(jiān)督是實(shí)際所需要的決策窒息：太多的人參與決策下陷：在組織深層次中也推行矩陣結(jié)構(gòu)嵌套：矩陣之中又有矩陣關(guān)系緊張：變得過分陷入組織內(nèi)部的人事關(guān)系。8/10/202325Davis和Lawrence還分析了另外9種矩陣組織的潛在病3.7矩陣結(jié)構(gòu)的修正總經(jīng)理工程運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)理Z項(xiàng)目經(jīng)理有三種常見的矩陣結(jié)構(gòu)，分別適用于不同的企業(yè)環(huán)境此種設(shè)置適合于小公司，項(xiàng)目數(shù)量少，總經(jīng)理有足夠時(shí)間來協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理之間的沖突。8/10/2023263.7矩陣結(jié)構(gòu)的修正總經(jīng)理工程運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)第二種，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)生了項(xiàng)目集總監(jiān)，負(fù)責(zé)所有的項(xiàng)目管理?？偨?jīng)理工程運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)理Z項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理總監(jiān)一般認(rèn)為有效的控制幅度是5-7人。但理想的控制幅度可能因公司的不同而不同。8/10/202327第二種，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)生了項(xiàng)目集總監(jiān)，負(fù)責(zé)所有的項(xiàng)目控制幅度的大小需考慮如下因素：因工作的復(fù)雜性而對組織提出的要求可以利用的技術(shù)外部環(huán)境組織成員的需要客戶及產(chǎn)品的類型。8/10/202328控制幅度的大小需考慮如下因素：8/2/202328隨著公司的進(jìn)一步擴(kuò)大，會出現(xiàn)更多的復(fù)雜沖突。如：項(xiàng)目經(jīng)理是否該對一個項(xiàng)目的工程職能負(fù)全部責(zé)任，或是否應(yīng)該設(shè)立一個項(xiàng)目副經(jīng)理以向工程總監(jiān)匯報(bào)工作，并控制所有的技術(shù)活動？第三種：每個項(xiàng)目分配一個首席項(xiàng)目工程師作為項(xiàng)目副經(jīng)理，但職能上仍歸屬技術(shù)部門管。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)考慮時(shí)間和成本問題，項(xiàng)目工程師則考慮技術(shù)運(yùn)作問題。8/10/202329隨著公司的進(jìn)一步擴(kuò)大，會出現(xiàn)更多的復(fù)雜沖突。如：項(xiàng)目經(jīng)理是否總經(jīng)理工程總監(jiān)運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)理Z項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理總監(jiān)XYZ項(xiàng)目工程其他機(jī)構(gòu)8/10/202330總經(jīng)理工程總監(jiān)運(yùn)作財(cái)務(wù)其他X項(xiàng)目經(jīng)理Y項(xiàng)目經(jīng)理Z項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目高低技術(shù)能力人際關(guān)系技巧低級職員監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者董事長高級職員管理的哲學(xué)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師8/10/202331高低技術(shù)能力人際關(guān)系技巧低級職員監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者項(xiàng)目管理項(xiàng)目工程總的項(xiàng)目計(jì)劃成本控制進(jìn)度控制系統(tǒng)說明書物流支持總的項(xiàng)目計(jì)劃成本控制進(jìn)度控制系統(tǒng)說明書物流支持合同控制報(bào)告準(zhǔn)備與分發(fā)采購可靠性、持續(xù)性要求的識別人員配備優(yōu)先權(quán)管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)控制裝配、檢測及生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)8/10/202332項(xiàng)目管理項(xiàng)目工程總的項(xiàng)目計(jì)劃總的項(xiàng)目計(jì)劃合同控制結(jié)構(gòu)控制8/3.8強(qiáng)矩陣、弱矩陣或平衡矩陣矩陣型組織結(jié)構(gòu)可分為三類：強(qiáng)矩陣、弱矩陣和平衡矩陣。矩陣的強(qiáng)度取決于項(xiàng)目經(jīng)理和直線經(jīng)理誰對工作人員的日常任務(wù)的影響更大一些，主要是誰對技術(shù)選擇具有支配權(quán)。若項(xiàng)目經(jīng)理的影響大，則組織結(jié)構(gòu)的功能相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理眼中的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)；若直線經(jīng)理的影響更大，則組織結(jié)構(gòu)的功能相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理眼中的弱矩陣結(jié)構(gòu)。一般而言，當(dāng)公司希望建立強(qiáng)矩陣的組織形式時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理從內(nèi)部提拔，且橫跨組織中的幾個職能領(lǐng)域；在弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)中，公司會考慮從組織外聘人，但此人至少滿足的條件：了解項(xiàng)目的技術(shù)并熟悉項(xiàng)目所在的行業(yè)。8/10/2023333.8強(qiáng)矩陣、弱矩陣或平衡矩陣矩陣型組織結(jié)構(gòu)可分為三類：強(qiáng)職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高，甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職半職全職全職項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式及其對項(xiàng)目的影響8/10/202334職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒3.9矩陣嵌套矩陣嵌套可定義為在原矩陣中又建立第二個矩陣結(jié)構(gòu)。如，一家公司有一個總的公司矩陣，而每個部門也有自己的內(nèi)部矩陣，在這種矩陣相互嵌套的情況下，所有矩陣都正常運(yùn)作。矩陣嵌套也可能是正式和非正式組織的結(jié)合。正式矩陣依據(jù)工作流程設(shè)立，但是，也可因信息流而形成一個非正式矩陣，同時(shí)，他們也可以是權(quán)力矩陣、領(lǐng)導(dǎo)矩陣、匯報(bào)矩陣及非正式技術(shù)指示矩陣。8/10/2023353.9矩陣嵌套矩陣嵌套可定義為在原矩陣中又建立第二個矩陣結(jié)構(gòu)多維矩陣時(shí)間、距離或空間8/10/202336多維矩陣時(shí)間、距離或空間8/2/2023363.10組織形式的選擇影響項(xiàng)目組織形式選擇的基本因素有以下這些：項(xiàng)目規(guī)模；項(xiàng)目歷時(shí)長短；項(xiàng)目管理組織的經(jīng)驗(yàn)；上層管理者的經(jīng)營理念和洞察力；項(xiàng)目定位；有效資源；項(xiàng)目的獨(dú)特性8/10/2023373.10組織形式的選擇影響項(xiàng)目