計(jì)劃職能-課件

計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)計(jì)劃的類型第三節(jié)計(jì)劃編制過程第四節(jié)編制計(jì)劃的方法第五節(jié)戰(zhàn)略管理8/9/20231計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)8/3/20231第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)計(jì)劃的概念計(jì)劃與決策計(jì)劃的性質(zhì)8/9/20232第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)計(jì)劃的概念8/3/20232計(jì)劃的概念

從名詞方面看，計(jì)劃(plans)就是指計(jì)劃行動(dòng)的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明，以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算等等計(jì)劃方案。

從動(dòng)詞方面看，計(jì)劃(planning)是指對(duì)各種組織目標(biāo)的分析、制訂和調(diào)整以及對(duì)組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計(jì)等一系列相關(guān)聯(lián)的行為、行動(dòng)或活動(dòng)。計(jì)劃內(nèi)容包括“5W1H”What——做什么?目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什么做?原因Who——誰(shuí)去做?人員Where——何地做?地點(diǎn)When——何時(shí)做?時(shí)間How——怎樣做?達(dá)到目標(biāo)的方式、手段任何一個(gè)完整的計(jì)劃都包括這些內(nèi)容8/9/20233計(jì)劃的概念從名詞方面看，計(jì)劃(plans)就是指計(jì)What：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，樣機(jī)試制，小批量試制，投產(chǎn)。Why：豐富市場(chǎng)產(chǎn)品供應(yīng)，滿足多群體客戶需求，為企業(yè)謀取利潤(rùn)。Who：研究開發(fā)部，生產(chǎn)部，市場(chǎng)開發(fā)部，質(zhì)檢部，人力資源部。When：各階段進(jìn)度表，甘特圖。Where：開發(fā)區(qū)域設(shè)置（開發(fā)成本）。How：方案，方法，手段。例：某制造企業(yè)制定一項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃8/9/20234What：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，樣機(jī)試制，小批量試制，投產(chǎn)。例：某制造企計(jì)劃與決策

決策是計(jì)劃的前提,是選擇組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式。計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù),是決策的組織落實(shí)過程。計(jì)劃通過將組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)任務(wù)分解給組織的每個(gè)部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人，從而不僅為這些部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人在該時(shí)期的工作提供具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。8/9/20235計(jì)劃與決策決策是計(jì)劃的前提,是選擇組織計(jì)劃的作用計(jì)劃主要有四個(gè)方面作用:

★是管理者指揮的依據(jù)★可以有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失★有利于合理配置資源，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益★有利于在明確的目標(biāo)下統(tǒng)一員工思想行動(dòng)8/9/20236計(jì)劃的作用計(jì)劃主要有四個(gè)方面作用:8/3/20236計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃的性質(zhì)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)

是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)具有普遍性和秩序性追求效率

8/9/20237計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃的性質(zhì)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：8/3/2023首位性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問題－新變化－新機(jī)會(huì)－創(chuàng)新計(jì)劃（靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)）二、計(jì)劃工作的性質(zhì)8/9/20238首位性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制二、計(jì)劃工作的性質(zhì)8/3/20二、計(jì)劃工作的性質(zhì)目的性各種計(jì)劃及其所有支撐性計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)有助于完成組織的目的和目標(biāo)。計(jì)劃職能使得今后的行動(dòng)集中于組織的目的和目標(biāo)。首位性計(jì)劃職能處在所有其它各項(xiàng)管理職能的實(shí)施之前。計(jì)劃職能滲透到其它各項(xiàng)職能之中。管理者只有在制定計(jì)劃后，才知道他們需要什么樣的組織關(guān)系和人員素質(zhì)，按照什么方針去領(lǐng)導(dǎo)下屬工作，以及采取什么樣的控制。8/9/20239二、計(jì)劃工作的性質(zhì)目的性8/3/20239計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)要什么樣的員工哪些部門需要怎樣最有效的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)這使我們知道員工的特點(diǎn)關(guān)系到采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為了確保計(jì)劃取得成功進(jìn)一步解決8/9/202310計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)要什么樣的員工怎樣最有普遍性計(jì)劃職能是組織中全體管理者（manager）的一項(xiàng)職能。由于管理者所擁有的職權(quán)或在組織中的地位不同，要做的計(jì)劃工作的范圍、重要性也不同。效率性計(jì)劃工作的效率是指通過計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所獲得的利益同制定和實(shí)施該計(jì)劃所付出的費(fèi)用和其它因素之和的比率，即制定、實(shí)施計(jì)劃的所有產(chǎn)出與投入之比。在衡量代價(jià)時(shí)，不僅用時(shí)間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且還要衡量個(gè)人和集體的滿意程度。創(chuàng)新性（制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新。）二、計(jì)劃工作的性質(zhì)8/9/202311普遍性二、計(jì)劃工作的性質(zhì)8/3/202311計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的事先安排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。

三、計(jì)劃的類型8/9/202312計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的事先安排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃8/9/202313分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃1.按計(jì)劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。三、計(jì)劃的類型8/9/2023141.按計(jì)劃的形式分類三、計(jì)劃的類型8/3/202314使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則8/9/202315使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則8/3/202315使命（或宗旨）使命表明了該組織為什么能在社會(huì)上得以存在的原因，它支配了組織中將要發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的一切，是一類組織區(qū)別于另一類組織的標(biāo)志?；卮鸾M織是干什么的？應(yīng)當(dāng)干什么？杜邦公司：通過化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。沃爾瑪公司：我們?yōu)槟ぷ?。IBM公司：適應(yīng)企業(yè)界解決問題的需要。殼牌石油公司：滿足人類的能源需要。AT&T公司：我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地點(diǎn)。格蘭仕：努力，讓顧客感動(dòng)。三、計(jì)劃的類型8/9/202316使命（或宗旨）三、計(jì)劃的類型8/3/202316目標(biāo)組織的使命是一個(gè)組織最基本的目的，需要通過目標(biāo)的具體化才能成為行動(dòng)的指南。一定時(shí)期的目標(biāo)（Objectives）或各項(xiàng)具體目標(biāo)（goals）是指活動(dòng)所針對(duì)的最終結(jié)果（在計(jì)劃期內(nèi)所追求的結(jié)果）。目標(biāo)是計(jì)劃的重要表現(xiàn)形式。三、計(jì)劃的類型8/9/202317目標(biāo)三、計(jì)劃的類型8/3/202317戰(zhàn)略戰(zhàn)略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)指望成為什么樣的組織的前景。戰(zhàn)略并不確切地概述組織怎樣去完成它的目標(biāo)，只提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。要深入研究所進(jìn)入的領(lǐng)域，要有明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。如：企業(yè)必須決定經(jīng)營(yíng)何種業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)目標(biāo)是什么，期望的盈利能力是多大。三、計(jì)劃的類型8/9/202318戰(zhàn)略三、計(jì)劃的類型8/3/202318企業(yè)總體戰(zhàn)略（企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇哪類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域）主要有：多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、密集性戰(zhàn)略、購(gòu)并戰(zhàn)略等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如何在所選定的領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)）主要有：3種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)宗旨和目標(biāo)服務(wù)的，同時(shí)又為政策和規(guī)劃的確定提供一些基本原則。三、計(jì)劃的類型8/9/202319企業(yè)總體戰(zhàn)略（企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇哪類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域）主要有三、計(jì)劃的類型政策政策為管理者提供了一個(gè)廣泛的指導(dǎo)方針，指明了行動(dòng)方向和界限。政策是指導(dǎo)決策的，允許對(duì)某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為“規(guī)則”了。政策的制定，要求保持一致（貫）性、相對(duì)穩(wěn)定性和整體性。8/9/202320三、計(jì)劃的類型政策8/3/202320三、計(jì)劃的類型程序程序是行動(dòng)指南，而不是思想指南。程序規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟，即通常所講的辦事手續(xù)。程序是為了貫徹和輔助政策的執(zhí)行所需要的一種計(jì)劃形式。程序常常是跨部門的。8/9/202321三、計(jì)劃的類型程序8/3/202321三、計(jì)劃的類型規(guī)則(1904年美國(guó)奧運(yùn)會(huì))規(guī)則是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。詳細(xì)地闡明明確的必需行動(dòng)或者非必需的行動(dòng)，即在某種情況下應(yīng)當(dāng)采取或不應(yīng)當(dāng)采取行動(dòng)的具體規(guī)定。規(guī)則沒有酌情處理的余地。規(guī)則和程序，就其性質(zhì)而言，旨在約束思想，抑制思考，使人們照章辦事。但規(guī)則與程序不同，不說明時(shí)間順序，許多時(shí)候也不說明工作次序。規(guī)則與政策，政策的目的是要指導(dǎo)決策，并給管理者留有酌情處理的余地。雖然規(guī)則也作指導(dǎo)用，但在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，沒有自行處理之權(quán)限。8/9/202322三、計(jì)劃的類型規(guī)則(1904年美國(guó)奧運(yùn)會(huì))8/3/20232三、計(jì)劃的類型規(guī)劃規(guī)劃是一個(gè)綜合性的計(jì)劃（計(jì)劃的綜合反映），包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行過程（要采取的步驟）、資源保障要求（要使用的資源）以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌氐?。在通常情況下，規(guī)劃都有預(yù)算支持。預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果或資源分配的計(jì)劃，也可看成是“數(shù)字化的”計(jì)劃。因?yàn)轭A(yù)算總是要用數(shù)字形式來表示的，所以它能促使計(jì)劃工作做得更加精細(xì)。

8/9/202323三、計(jì)劃的類型規(guī)劃8/3/2023232．按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。

三、計(jì)劃的類型8/9/2023242．按職能分類三、計(jì)劃的類型8/3/2023243．按廣度分類：

類型制定者主要特點(diǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃高層計(jì)劃具有長(zhǎng)期（遠(yuǎn)）性、全局性和指導(dǎo)性。決定了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)組織資源的運(yùn)動(dòng)方向。施政（戰(zhàn)術(shù)）計(jì)劃中層是戰(zhàn)略的具體化（如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃)。按年度擬訂。作業(yè)（業(yè)務(wù)）計(jì)劃基層施政計(jì)劃的具體化。屬短期計(jì)劃。分解指標(biāo)并落實(shí)到每一個(gè)部門、人員。三、計(jì)劃的類型8/9/2023253．按廣度分類：類型制定者主要特點(diǎn)計(jì)劃具有長(zhǎng)期（遠(yuǎn)）性、4．按時(shí)間跨度分類

三、計(jì)劃的類型類型期限主要特點(diǎn)長(zhǎng)期計(jì)劃5年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向（規(guī)劃），如何實(shí)現(xiàn)（途徑），屬于戰(zhàn)略性計(jì)劃。中期計(jì)劃1～5年長(zhǎng)期計(jì)劃的具體化，年度計(jì)劃，以時(shí)間為核心。短期計(jì)劃1年以內(nèi)中期計(jì)劃的具體化，為實(shí)現(xiàn)組織的短期目標(biāo)服務(wù)。屬于執(zhí)行性計(jì)劃。8/9/2023264．按時(shí)間跨度分類三、計(jì)劃的類型類型期限主要特點(diǎn)長(zhǎng)期計(jì)5．按明確性分類:可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃。具體性計(jì)劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。如企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來6個(gè)月中增長(zhǎng)15%。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。只規(guī)定未來6個(gè)月內(nèi)銷售額要增加12%—16%。

三、計(jì)劃的類型8/9/2023275．按明確性分類:可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃。三、計(jì)劃ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃8/9/202328ChurchillRd.WinthropRd.Ogden第三節(jié)計(jì)劃的編制過程制定計(jì)劃的原理與原則計(jì)劃的編制過程8/9/202329第三節(jié)計(jì)劃的編制過程制定計(jì)劃的原理與原則8/3/2023制定計(jì)劃的原理與原則1.全局觀點(diǎn)；2.科學(xué)性原則；3.彈性（靈活性）原則；計(jì)劃的嚴(yán)肅性與靈活性問題；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下要不要計(jì)劃；不能以推遲計(jì)劃來保證靈活性；計(jì)劃應(yīng)留有一定的余地；在彈性和利益之間的權(quán)衡。8/9/202330制定計(jì)劃的原理與原則8/3/2023304.群眾參與原則。5.限定因素原理（木桶原理）：限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。6.許諾原理—正確確定計(jì)劃期問題7.改變航道原理方案目標(biāo)當(dāng)情況沒什么變化時(shí)，一般不要改變航道。即使修訂，應(yīng)按一定程序進(jìn)行。也要注意其他航道使用前的準(zhǔn)備工作8/9/2023314.群眾參與原則。方目當(dāng)情況沒什么變化時(shí)，一般不要改變航道。編制計(jì)劃的工作程序：估計(jì)機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂被選方案方案評(píng)價(jià)方案選擇擬訂派生計(jì)劃編制預(yù)算決策擬訂計(jì)劃選定目標(biāo)實(shí)施環(huán)境編制引申計(jì)劃8/9/202332編制計(jì)劃的工作程序：估確確方方擬編決策擬選定目標(biāo)實(shí)施環(huán)境編制（一）估量機(jī)會(huì)

SWOT（StrengthWeaknessOpportunitiesThreats）分析是常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。1.宏觀環(huán)境分析◆政治與法律環(huán)境◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆科技環(huán)境◆社會(huì)文化環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者供應(yīng)者用戶討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅

◆行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析◆行業(yè)壽命周期分析◆行業(yè)其他方面的分析8/9/202333（一）估量機(jī)會(huì)1.宏觀環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新（二）確定目標(biāo)◆我們要向哪里發(fā)展◆打算實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)◆什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析4.企業(yè)內(nèi)部條件分析◆企業(yè)資源分析◆企業(yè)能力分析◆企業(yè)優(yōu)勢(shì)與資源和能力的關(guān)系◆企業(yè)核心能力分析8/9/202334（二）確定目標(biāo)◆我們要向哪里發(fā)展3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析8/（三）確定前提條件◆實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)內(nèi)部條件◆實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)外部條件（四）擬定可供選擇的方案（五）評(píng)估方案（六）選擇方案——決策的實(shí)質(zhì)性階段◆成本最低◆收益最大（七）擬定計(jì)劃（八）擬定派生計(jì)劃◆投資計(jì)劃◆培訓(xùn)計(jì)劃◆生產(chǎn)計(jì)劃◆銷售計(jì)劃◆采購(gòu)計(jì)劃◆成本計(jì)劃等（九）制定預(yù)算8/9/202335（三）確定前提條件◆實(shí)施計(jì)劃的企業(yè)內(nèi)部條件（四）擬定可供第四節(jié)編制計(jì)劃的方法1甘特圖

甘特圖是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的，它是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，完成各項(xiàng)任務(wù)的起始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間和延續(xù)時(shí)間以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。8/9/202336第四節(jié)編制計(jì)劃的方法1甘特圖8/3/202336甘特圖實(shí)例圖書出版的甘特圖

目標(biāo)234月份活動(dòng)

編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長(zhǎng)條校樣印刷校樣報(bào)告日期實(shí)際進(jìn)度設(shè)計(jì)封面18/9/202337甘特圖實(shí)例圖書出版的甘特圖目2負(fù)荷圖負(fù)荷圖(Loadchart)是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出整個(gè)部門或者某些特定的資源。負(fù)荷圖可以使管理者加強(qiáng)生產(chǎn)能力的計(jì)劃和控制。換言之，它是對(duì)工作中的能力進(jìn)行計(jì)劃。8/9/2023382負(fù)荷圖負(fù)荷圖(Loadchart)是一種修改了的負(fù)荷圖實(shí)例某出版公司的6個(gè)責(zé)任編輯的負(fù)荷圖

123456月份安妮利薩基姆莫里斯戴夫彭尼編輯工作進(jìn)度計(jì)劃8/9/202339負(fù)荷圖實(shí)例某出版公司的6個(gè)責(zé)任編輯的負(fù)荷圖1233網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是20世紀(jì)50年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展起來的，是一種應(yīng)用于組織大型工程項(xiàng)目或生產(chǎn)計(jì)劃安排的科學(xué)的計(jì)劃管理方法。它以網(wǎng)絡(luò)圖的形式，反映組成一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)或一項(xiàng)工程中各項(xiàng)作業(yè)的先后順序及相互關(guān)系，并通過相應(yīng)計(jì)算方法找出影響整項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)或項(xiàng)目的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路線，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，是一種能縮短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如:關(guān)鍵路徑法(CPM，即CriticalPathMethod)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT，即ProgramEvaluation&ReviewTechnique)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。

8/9/2023403網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)8/3/202340網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法基本步驟：確定目標(biāo)，進(jìn)行計(jì)劃的準(zhǔn)備工作任務(wù)分解，詳列全部活動(dòng)（工序）明細(xì)表進(jìn)行工序分析，確定各項(xiàng)活動(dòng)的邏輯關(guān)系估計(jì)確定各項(xiàng)活動(dòng)的所需時(shí)間繪制草圖計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間根據(jù)調(diào)整方案，重新考慮各活動(dòng)間的關(guān)系根據(jù)計(jì)劃要求，修改網(wǎng)絡(luò)時(shí)間確定關(guān)鍵路線，計(jì)算總工期綜合平衡，選擇較佳方案，進(jìn)行計(jì)劃安排計(jì)劃的貫徹執(zhí)行需調(diào)整需調(diào)整8/9/202341網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法確定目標(biāo)，進(jìn)行計(jì)劃的準(zhǔn)備工作任務(wù)分解，詳列全部活動(dòng)■網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：

網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、結(jié)點(diǎn)和由結(jié)點(diǎn)與箭線連成的線路組成。

（一）箭線(工序)：

1、網(wǎng)絡(luò)圖中每一條箭線代表一項(xiàng)活動(dòng)或工序（Activity）2、活動(dòng)的內(nèi)容可大可小，可多可少。3、箭尾表示活動(dòng)的開始，箭頭表示活動(dòng)的結(jié)束。箭頭的方向表示活動(dòng)前進(jìn)的方向。4、箭線的長(zhǎng)短與活動(dòng)所消耗資源的多少或時(shí)間的長(zhǎng)短無關(guān)。5、通常把活動(dòng)的代號(hào)標(biāo)在箭線的上方，作業(yè)時(shí)間標(biāo)在箭線的下方。6、虛箭線對(duì)于既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只是表明前后工序間邏輯關(guān)系的活動(dòng)，稱為虛活動(dòng)，用虛箭“”表示。3445A

10A8/9/202342■網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：3445AA8/3/202342（二）結(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）

1、網(wǎng)絡(luò)圖中兩條或兩條以上的箭線的交接點(diǎn)就是結(jié)點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)代表活動(dòng)的開始和結(jié)束。用圓圈加上數(shù)字表示。2、始點(diǎn)事項(xiàng)，中間事項(xiàng)和終點(diǎn)事項(xiàng)3、結(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）不消耗時(shí)間和資源。（三）線路

從網(wǎng)絡(luò)圖的始點(diǎn)事項(xiàng)開始到終點(diǎn)事項(xiàng)為止，由一系列首尾相連的箭線和結(jié)點(diǎn)所代表的活動(dòng)和事項(xiàng)所組成的通道。網(wǎng)絡(luò)圖一般有多條線路。一條線路上各工序時(shí)間的總和稱為路長(zhǎng)。線路上工序作業(yè)時(shí)間之和最長(zhǎng)的一條線路，稱為關(guān)鍵線路，通常用粗箭線或雙箭線表示。8/9/202343（二）結(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）8/3/20234312A24E235B1I16F39G510H311L212M278K1J1C2D11237101112123710111291246101112912581011128/9/20234412A24E235B1I16F39G510H311L212M4滾動(dòng)計(jì)劃法

含義:

滾動(dòng)計(jì)劃法是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，然后按照計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計(jì)劃，并逐期向后移動(dòng)，把短期計(jì)劃和中期計(jì)劃結(jié)合起來的一種計(jì)劃方法。

8/9/2023454滾動(dòng)計(jì)劃法含義:8/3/202345一個(gè)五年期的滾動(dòng)計(jì)劃制定方法：8/9/202346一個(gè)五年期的滾動(dòng)計(jì)劃制定方法：8/3/202346目標(biāo)的性質(zhì):

1.突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)時(shí)間目標(biāo)水平5目標(biāo)管理法目標(biāo)是根據(jù)組織宗旨提出的在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。8/9/202347目標(biāo)的性質(zhì):時(shí)間目標(biāo)水平52.目標(biāo)的層次性（空間目標(biāo)體系）（1）從縱向看：社會(huì)目標(biāo)企業(yè)宗旨企業(yè)目標(biāo)部門宗旨部門目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)從上向下的分解從下向上的保證（2）從橫向看：主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。8/9/2023482.目標(biāo)的層次性（空間目標(biāo)體系）社會(huì)企業(yè)宗旨企業(yè)目標(biāo)部門宗旨3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的時(shí)間性（時(shí)間目標(biāo)體系）短期目標(biāo)；長(zhǎng)期目標(biāo)。5.目標(biāo)的可考核性7.目標(biāo)的可接受性可以計(jì)量或衡量；8.目標(biāo)的挑戰(zhàn)性規(guī)定期限；確定責(zé)任者。6.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化8/9/2023493.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的時(shí)間性（時(shí)間目標(biāo)體系）8/3/20目標(biāo)管理的基本思想:(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)(2)目標(biāo)管理是一種程序(3)總目標(biāo)需要由子目標(biāo)支持(4)管理人員和工人靠目標(biāo)管理(5)依據(jù)個(gè)人分目標(biāo)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲

目標(biāo)管理是組織中上下級(jí)管理人員一起制定共同目標(biāo)，用對(duì)個(gè)人的期望結(jié)果來明確個(gè)人主要負(fù)責(zé)領(lǐng)域，并用這些方法做為協(xié)調(diào)各部門的指導(dǎo)方法和對(duì)每個(gè)成員貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)的一個(gè)過程。8/9/202350目標(biāo)管理的基本思想:目標(biāo)管理是組織中上下級(jí)目標(biāo)管理的過程

目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。（1）制定目標(biāo)（2）明確組織的作用（3）執(zhí)行目標(biāo)（4）評(píng)價(jià)成果（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲（6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)

8/9/202351目標(biāo)管理的過程8/3/202351一、日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會(huì)更加美好，因此，面向未來的長(zhǎng)期計(jì)劃是過去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻。第五節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，

8/9/202352一、日益重要的戰(zhàn)略思維第五節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃，8/3/2023面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來制定未來的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。

8/9/202353面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)

戰(zhàn)略計(jì)劃:是關(guān)于組織未來發(fā)展方向的大規(guī)模行動(dòng)計(jì)劃，是一個(gè)組織的總目標(biāo)，涉及一個(gè)時(shí)期內(nèi)帶動(dòng)全局發(fā)展的方針、政策、任務(wù)的制定。戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會(huì)成為什么樣子。8/9/202354戰(zhàn)略計(jì)劃:是關(guān)于組織未來發(fā)展方向的大規(guī)模行二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。8/9/202355二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：8/3/2遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃8/9/202356遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)1.確定組織遠(yuǎn)景使命與目標(biāo)遠(yuǎn)景和使命陳述回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么”。雇員和管理者共同為公司制訂和修改遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對(duì)自己未來的憧憬。共同的遠(yuǎn)景和使命可以使人們精神從單調(diào)的日常操作中得到升華，使得人們不停的受到激勵(lì)。8/9/2023571.確定組織遠(yuǎn)景使命與目標(biāo)遠(yuǎn)景和使命陳述回答遠(yuǎn)景和使命陳述包括兩個(gè)主要的部分：1、核心意識(shí)形態(tài)。2、遠(yuǎn)景展望。核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)組成，是組織的精神。遠(yuǎn)景展望由10－30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)(big，hairy，audaciousgoal。BHAG)和生動(dòng)逼真的描述構(gòu)成。8/9/202358遠(yuǎn)景和使命陳述包括兩個(gè)主要的部分：1、核心意識(shí)形核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則?！澳抗膺h(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或者外在的理由。它們不隨著趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化。核心意識(shí)形態(tài)8/9/202359核心價(jià)值觀：核心意識(shí)形態(tài)8/3/202359SONY公司：弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力8/9/202360SONY公司：8/3/202360WaltDisney：不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國(guó)文化創(chuàng)新、夢(mèng)想、想象對(duì)工作充滿熱情、細(xì)致入微持之以恒8/9/202361WaltDisney：8/3/202361核心目標(biāo)核心價(jià)值觀確立之后之后，管理人員必須建立一組公司的核心目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感，是企業(yè)存在的理由。8/9/202362核心目標(biāo)8/3/202362SONY公司：享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣Disney公司：給千百萬(wàn)人帶來快樂8/9/202363SONY公司：Disney公司：8/3/202363麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購(gòu)買富人所購(gòu)買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople8/9/202364麥肯錫咨詢公司8/3/2023643M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

給婦女無限機(jī)會(huì)togiveunlimitedopportunitytowomen8/9/2023653M8/3/20236510－30年的宏偉、有難度、大膽的目標(biāo)BHAG（Big,Hairy,AudaciousGoal)韋爾奇說，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明確的語(yǔ)言確定公司的目標(biāo)。通用的目標(biāo)是：”不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取在所有我們參加的市場(chǎng)中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司像小公司一樣行動(dòng)快捷、靈敏?！斑h(yuǎn)景展望8/9/20236610－30年的宏偉、有難度、大膽的目標(biāo)BHAG（Big,HaSony：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司，制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年）Disney：建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)8/9/202367Sony：8/3/202367四種制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽車民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)8/9/202368四種制定BHAG的方法8/3/202368(3)擊垮對(duì)手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)8/9/202369(3)擊垮對(duì)手法8/3/202369(4)角色定位法成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國(guó)西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)8/9/202370(4)角色定位法8/3/202370生動(dòng)的描述(VividDescription)想象的未來需要生動(dòng)的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動(dòng)人的和具體的描述。把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。遠(yuǎn)景展望8/9/202371生動(dòng)的描述(VividDescription)遠(yuǎn)景展望8生動(dòng)逼真的描述：SONY：“我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國(guó)公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣?！?/p>

8/9/202372生動(dòng)逼真的描述：8/3/202372核心意識(shí)形態(tài)CoreIdeology●核心價(jià)值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來EnvisionedFuture●遠(yuǎn)大目標(biāo)10-to-30-yearBHAG●生動(dòng)描述VividDescription8/9/202373核心意識(shí)形態(tài)CoreIdeology想象的遠(yuǎn)大未來Envi2.外部環(huán)境分析

分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。8/9/2023742.外部環(huán)境分析8/3/202374外部環(huán)境分析外部環(huán)境包括宏觀的大環(huán)境和企業(yè)所處的中觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。（1）外部一般環(huán)境宏觀的大環(huán)境指外部一般環(huán)境，主要包括政治環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境，分別取5個(gè)要素的英文字頭，可以把外部一般環(huán)境的分析稱為PESTN分析。8/9/202375外部環(huán)境分析（1）外部一般環(huán)境8/3/202375政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國(guó)家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó)家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動(dòng)的態(tài)度和影響也是不斷變化的。

8/9/202376政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。

8/9/202377社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)反映出的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場(chǎng)大小。

8/9/202378經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀技術(shù)環(huán)境要考察與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化，國(guó)家對(duì)該領(lǐng)域科技開發(fā)的政策，該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額，技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度，專利及其保護(hù)情況等等。

8/9/202379技術(shù)環(huán)境要考察與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。

PESTN分析的核心是在企業(yè)的宗旨下，通過收集和分析一般環(huán)境的信息，找到企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和威脅所在，并以此來安排發(fā)展道路。8/9/202380自然環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的地理位置及其氣候目前對(duì)任務(wù)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。8/9/202381目前對(duì)任務(wù)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量8/9/202382新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。8/9/202383五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。8/3/202383現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要包括以下內(nèi)容：1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究；2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究；3）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究主要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動(dòng)，各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何，其中哪些對(duì)自己的威脅特別大。基本情況研究的目的是要找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力及其變化情況進(jìn)行分析和判斷。主要是考察反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)，包括銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品的獲利能力?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手8/9/202384現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要包括以下內(nèi)容：1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要是為了比較不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，還要研究其所以能對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因，是技術(shù)力量雄厚、資金多、規(guī)模大，還是其他原因。通過找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的決定因素，幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。

8/9/202385主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究主要是為了比較不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究包括市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向和產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向。要收集有關(guān)資料，密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能開辟哪些新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)地位。

8/9/202386競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究包括市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向和產(chǎn)品發(fā)新的進(jìn)入者

競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)后由于它的新的業(yè)務(wù)能力和充裕的資源，將導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，其結(jié)果是產(chǎn)品價(jià)格可能被壓低或從業(yè)者的經(jīng)營(yíng)成本上升，從而導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)率下降。某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平、行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對(duì)報(bào)復(fù)的估計(jì)。8/9/202387新的進(jìn)入者8/3/202387影響行業(yè)進(jìn)入的因素主要有：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有達(dá)到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營(yíng)過程中的各種耗費(fèi)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對(duì)行業(yè)的入侵，因?yàn)樗仁惯M(jìn)入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)，這兩者都不是進(jìn)入者所期望的。2）產(chǎn)品差別化。產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特點(diǎn)或由于第一個(gè)進(jìn)入該行業(yè)而獲得的商標(biāo)及顧客信譽(yù)上的優(yōu)勢(shì)。差別化迫使入侵者耗費(fèi)大量資金克服原有的顧客忠誠(chéng)，這種努力通常帶來初階段的虧損，并且常常要延續(xù)一個(gè)時(shí)期。這種為建立一種品牌的投資具有特別的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏┦⒀緹o歸。8/9/202388影響行業(yè)進(jìn)入的因素主要有：8/3/2023883）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢查考核新資源所需的時(shí)間及成本、由于技術(shù)依賴而需要幫助的成本、建立新關(guān)系的心理代價(jià)等等。4）資本需求。資本是企業(yè)存在與發(fā)展的基本要素，是企業(yè)的血液，進(jìn)入任何一個(gè)行業(yè)都需要相應(yīng)的資本實(shí)力作支撐。5）在位優(yōu)勢(shì)。在位的廠商由于一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)而積累起來的優(yōu)勢(shì)，包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢(shì)、專有的產(chǎn)品技術(shù)、最佳原料來源控制、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線等。6）政府政策導(dǎo)向。對(duì)于不同的行業(yè)，政府往往采取限制甚至封鎖或鼓勵(lì)、補(bǔ)貼的政策。8/9/2023893）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本另外，我們還需要了解行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格這一概念。行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想的克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)與入侵帶來的潛在報(bào)酬平衡時(shí)的價(jià)格水平。進(jìn)入扼制價(jià)格依賴于入侵者對(duì)未來的而不是對(duì)現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價(jià)水平是影響入侵威脅的重要因素之一。8/9/202390另外，我們還需要了解行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格這一概替代品企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從表面上看，是具有一定外觀形狀的物質(zhì)品，但抽象地作一下分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價(jià)值或功能。產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同，能夠滿足的消費(fèi)者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競(jìng)爭(zhēng)。再者，替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價(jià)，從而限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益。替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：1)判斷哪些產(chǎn)品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅。前項(xiàng)工作較易進(jìn)行，后項(xiàng)較為復(fù)雜。8/9/202391替代品8/3/202391買方的討價(jià)還價(jià)能力

消費(fèi)者在兩個(gè)方面影響著行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：1)買方對(duì)產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。2)不同買方的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而影響企業(yè)的獲利能力。這里主要討論影響買方討價(jià)還價(jià)能力的因素。

8/9/202392買方的討價(jià)還價(jià)能力8/3/202392供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)所需的許多生產(chǎn)要素是從外部獲得的，從而提供這些生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)組織也制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：1)供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時(shí)、按質(zhì)、按量地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大。2)供應(yīng)商提供貨物時(shí)所要求的價(jià)格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤(rùn)水平。8/9/202393供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力8/3/2023933.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

8/9/2023943.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。8/3/202394組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化資源條件核心能力核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，是組織的競(jìng)爭(zhēng)武器8/9/202395組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化資源條件核心能力核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造4.SWOT分析與戰(zhàn)略類型在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（strength,S）和劣勢(shì)（weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。8/9/2023964.SWOT分析與戰(zhàn)略類型在SWOT分析中，管理人SWOT分析對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會(huì)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示8/9/202397SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。8/9/202398（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。8/9/202399①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；緊縮戰(zhàn)略。8/9/2023100②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或行業(yè)中最好地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，它也是對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

8/9/2023101（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競(jìng)爭(zhēng)方式。對(duì)各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。8/9/2023102①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的②評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略因素

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)買者的力量。供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。8/9/2023103②評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略因素行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。8/3/20231③競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在一般市場(chǎng)上保持低成本和價(jià)格

差別化戰(zhàn)略。在一般市場(chǎng)上提供獨(dú)特和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。在細(xì)分市場(chǎng)上保持低成本和低價(jià)格的戰(zhàn)略；為細(xì)分市場(chǎng)提供獨(dú)特優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)

8/9/2023104③競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。8/3/2023104差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

8/9/2023105差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)僅特定戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)（3）制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。8/9/2023106（3）制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組公司層面戰(zhàn)略：我們從事何種業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略：我們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)紡織品部化工品部汽車部職能層面戰(zhàn)略：我們?nèi)绾沃С謽I(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部研發(fā)部制造部營(yíng)銷部8/9/2023107公司層面戰(zhàn)略：我們從事何種業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略：我們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)5、戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識(shí)、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。8/9/20231085、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵(lì)文化價(jià)值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì)人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實(shí)施工具

8/9/2023109領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源信息和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施工具8/3/20戰(zhàn)略實(shí)施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實(shí)施全球戰(zhàn)略。

8/9/2023110戰(zhàn)略實(shí)施工具領(lǐng)導(dǎo)。8/3/20231101.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？【復(fù)習(xí)題】8/9/20231111.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？【復(fù)習(xí)題】8/可口可樂（）和百事可樂（）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)”8/9/2023112可口可樂（）和百事可樂兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼?duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。8/9/2023113兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。8/9/2023114裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。8/9/2023115可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。8/9/2023116第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。8/9/2023117這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。8/9/2023118班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。8/9/2023119分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。8/9/2023120這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可

例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。8/9/2023121例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。8/9/2023122在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可【思考題】1．可口可樂和百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場(chǎng)份額？8/9/2023123【思考題】8/3/2023123案例110分鐘提高效率美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教：“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鐘時(shí)間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。8/9/2023124案例110分鐘提高效率美國(guó)某鋼鐵公司總?cè)缓笥猛瑯愚k法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票?！币粋€(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。8/9/2023125然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到問題效率專家認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？8/9/2023126問題效率專家認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧?.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆薄Ｄ阏J(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。8/9/20231271.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧?.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。8/9/20231283.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為案例2福特的Focus福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬(wàn)輛的Escort。福特Focu